本人在2000年对舒蕾、风影的市场运作进行观察后，得出一个结论：舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒、饮料、食品等，而且在2000—2001年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。这个疑团在刘先生的书里得到解答：舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是45%。不知这45%的费用比里是否包括媒体广告？

于是，舒蕾所引为自豪的“直供模式”（即将大卖场全部转为直接销售，也有人将其称为“借渠直营”），不是为了掌控终端或搞什么渠道扁平化，其核心是牺牲现金的快速回笼而收回经销商的毛利价差。在我看来，在当时的市场背景下，这个决策是丝宝经营层做出的最大的“战略豪赌”决策。这意味着，如果实现10亿元的销售回款，至少产生8000万元至1.5亿元的应收账款。企业如何承受如此巨大的应收账款的占用与风险呢？

还是回到刘先生透露的关键数字：45%的终端营销费用比。按照销售结算惯例，这45%比例的分母是公司直供给卖场的价格，那么，一般这个费用是不包含卖场的毛利的，因此产品的终端售价就会在供应价基础上顺加20%左右。换句话说，消费者在终端购买产品的价格除以1.2就是供应商的结算价。在45%费用之外，全国媒体（央视）的广告费应该在10%~15%，管理费用至少在5%，物流费用3%左右，还有公司的净利润应该不低于10%，那么一瓶10元洗发水的成本估计在2.5~3.5元。如此，所谓的1亿元应收账款其实就等于3500万元，而将3500万元循环沉淀在终端里的实际成本与10亿元的销售额去核算，也不过总销售成本3.5%的比例——就算1亿元应收账款化为乌有，公司实际的损失不过是销售总收入的3.5%。这笔大账显然丝宝的经营者算得很清楚。

明白了上述道理，就可以知道为什么所谓的舒蕾模式不应该也不能成为快速消费品的“普遍道路”：从2000年开始，有多少快速消费品企业倒在终端拦截的战场上。

但为什么舒蕾可以成功呢？