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一、低成本获客，打造一线员工“合伙人”制度

电商发展迅速的负面影响会直逼传统线下门店，门店的人力/门店租金成本不断提升，周围辐射范围内的用户拉新成本同样不断提升。传统企业转型到线上新零售的同时，数字化存量用户变得尤为重要。建立高效低成本的获客模型就成为打造新零售业务的第一步。

一、华为、温氏：“寒冬”中如何回归成功

彭剑锋2015年，在经济增速下滑、通胀压力和通缩风险并存的大背景之下，中国企业尤其是民营企业的确是经历了不容易的一年。在以往的经济周期性衰退期间，所谓“寒冬”，企业只需要把“棉袄”——现金流准备好，躲在山洞里熬过冬天就好。企业只要熬过去，就有未来。但这次不同，由于周期性衰退和结构化调整期的对撞影响，这个“冬天”可能会很长，“气温”可能会异常得低，只靠消耗已有能量、被动地熬过这个冬天显然行不通了。企业需要回到成功的本质要素上去思考如何主动应对寒冬，主动寻找结构化调整过程中新的机遇。某种程度上来说，做企业，永远没有最好的时代，也没有最糟的时代。任何阶段都有好企业，也有坏企业。在相对比较糟糕的阶段，对有些企业来说却是最好的时候，比如华为和温氏。华为2015年全年增长35.3%，营收达到3900亿元。虽然温氏2015的年报还没出来，但据笔者了解，营收应该能达到480亿元，全年增长35%以上。但是，温氏净利润增长了110%~135%，保守估计为65亿元，甚至达到80亿元。（注：本文为作者在2015年年底的公司年会上的讲话，因此所举数据均为2015年的数据）在经济结构调整时期，代表中国高新企业的华为和做传统养殖企业的温氏为什么仍然保持了高速的增长并获得惊人的利润？仔细研究这两个企业发现，他们成功的关键因素至少在五个方面达到了一致。

41 贝发笔业：打造隐形冠军全新商业模式

管理学大师彼得·德鲁克说：“今天企业间的竞争已经不是产品间的竞争，而是商业模式的竞争。”目前，企业的成败往往取决于商业模式及执行力。世界在新经济时代，传统行业的出路在哪里？很显然，这就更需要用“新模式化”来替代已经过时的、增长乏力的“老模式”，并由此找到企业的新引擎系统。一、一份超出客户预期的项目建议书2006年2月中旬，我们接触到贝发集团。贝发集团是中国笔业的隐形冠军，2005年外贸销售额1亿多美金，但国内市场一直做得不好，销售额在3000万元左右，因此有了“外销内行，内销外行”之称。贝发集团显然不甘心于只做外销市场，面对巨大的国内市场，他们磨刀霍霍，开始了“内部争夺战”。2005年，贝发投资2000万元与超级女声合作。2006年，投巨资拿下了2008北京奥运会文具独家供应商赞助权。这一切,意味着贝发集团一改过去“小打小闹”做国内市场的手法，开始玩大的了。按照当时贝发集团上海公司给我们布置的选题，做法跟国内其他奥运赞助商的做法大同小异，即如何利用奥运品牌的影响力树立贝发品牌，在公关与传播上寻求突破。其实，国内众多企业投巨资赞助2008北京奥运会，但有实效的寥寥无几，这一点，我们早就在背后做过几个知名品牌案例的剖析，对于奥运营销也有一些自己的想法，心下暗许能有一家奥运赞助商让我们小试牛刀。正遗憾于无用武之地，贝发项目真是天赐机缘。于是，一个现实问题摆在面前：这个项目建议书是按照客户意图做，还是按照我们的想法做？实际上，后者是极为冒险的。因为你在给客户介绍他不认识或者根本不需要的东西，很可能因需求不匹配而枉费工夫。最后，参会的高级咨询师取得了惊人的一致：按照我们的想法准备一份建议书，内容不单纯是如何策划好奥运赞助活动，而是挖掘奥运背后的潜在价值，跟贝发集团国内市场战略结合起来，从产业整合的角度谋求真正的奥运价值最大化！贝发集团在国内市场有这样大的投入，背后一定有非常大的企图。当时，国内的文具产业有3000多亿元的规模，却没有一家企业的市场份额占到1％，贝发集团完全可以充分发挥奥运独家赞助的价值，利用奥运文具产品独家供应这根杠杆，整合传统的文具产业，实现从单纯的笔类制造商到文具综合供应商的角色转变，完成新经济下传统产业的整合与新价值再造。由此，一份题为《突破品牌瓶颈，建立渠道优势，构建独特赢利模式，将贝发打造为中国文具产业第一品牌》的项目建议书出炉。项目建议书交上去了，我们都捏着一把汗。在焦急的等待中，终于迎来了2006年2月25日第一轮项目建议书解读会。没想到贝发集团邱智铭总裁亲自带领十几位高层莅临联纵智达。会上，我们详细解读了此份报告的核心观点：“贝发利用奥运品牌实现战略目标面临的主要障碍是‘破局’——打破现有的散、杂、小格局。”如果依照传统的对标体系，贝发集团的营销优势几乎还没有建立起来（如图8-3所示）。但是，从行业层面看，这是一个低关注度的市场，消费者真正指名购买的品牌几乎没有，行业大而散、企业小而杂是其真实的写照。在这样的背景下，如何破局，是贝发集团必须面临的核心营销难题。实际上，这也是贝发集团的商业契机. 图8-3贝发的营销优势分析为此，我们得出以下三个结论：（1）贝发集团目前要解决的问题，不仅仅是活动策划或者品牌、营销单一层面的问题，而是一个大的项目联动，一个整合国内文具产业的新事业。（2）贝发集团完全可以借助奥运资源，打造出满足消费群一站式采购的办公文具领导品牌。（3）从产业整合的角度看项目运作模式，贝发集团需要设计出一套可行的平台集成体系，建立起从贝发集团到最终客户的封闭式循环通道。不知不觉两小时过去了，报告解读结束，会场上响起礼节性的掌声，气氛有些压抑。看得出来，95%的贝发人似乎没有理解项目建议书的内涵。看来，需要再烧一把火。此时，一位咨询师走上前台，在白板前开始了补充阐述。他对贝发集团的现状进一步做了理性的分析：“第一，企业需要解决思路问题。贝发集团面临的应该是如何从产品营销转入产业营销的问题。产业营销是一流（领导）企业的必然选择，而‘奥运赞助商+超级女声’的两大资源已经为贝发集团的产业整合提供了契机。此时，是简单地对显性奥运资源进行表象营销，还是从超越资源的角度来进行更大更广层面的‘产业营销’或‘社会（配合）营销’？这需要企业从长远层面进行思考！”现场鸦雀无声，邱智铭面无表情。我们咨询师接着分析：“第二，企业要解决速度问题。在赞助奥运这样的大资源投入下，贝发集团需要设立‘规模＋速度’的超增长模式，以往的小步快跑、滚动发展的模式给予贝发集团的是国内市场‘几战不利’的现状与成长瓶颈难以突破。“第三，企业要解决品牌快速建立的问题。如何在一个低关注度的市场创造高度聚焦甚至垄断的品牌地位？一定要用非常规的理念来突破，力争在2008年奥运会前完成行业领袖品牌的建立。“第四，要实现手段与价值链重塑问题。通过奥运实施社会各层面资源的整合，将产业价值链、企业价值链与渠道价值链三链融合，构建新的平台运营体系。”会场开始活跃起来，大家交头接耳。可以明显看出，联纵智达的建议书大大出乎了他们的意料。经过一番讨论后，邱智铭总裁激动地说：“你们的建议书80％的内容与我现在的想法基本一致，这是非常不容易的事情，在较短的时间、有限信息的情况就能够有如此判断，不仅看出了你们的思路，也看出了你们专业团队的能力，这正是我想寻求外脑帮助的关键所在。”3月，整整一个月，我们先后给贝发集团做了《利用两大“超级杠杆”实现“行业整合、渠道整合、品牌整合、业态整合”，贝发的三年大成之道》、《新商业模式创新工程实施方案》等方案，博得了贝发集团的一致赞赏，经过多次的交流和深入的碰撞，联纵智达与贝发集团正式签订了战略咨询合作协议。二、5天封闭会议，推演商业新模式跟贝发集团合作注定是一段不寻常的咨询历程。从作业方式到作业内容都充满创新，而全新的商业模式，就在这种创新合作的氛围中神奇孕育。贝发集团总裁邱智铭高度认同我们的项目建议书。为了不让贝发集团的企业现状和市场状况干扰咨询决策，他提出，打破以往咨询的常规，先不进行市场调研，而是按照联纵智达的想法，把新商业模式的所有问题提出来，双方一起头脑风暴，进行可行性论证与假设，然后再去市场印证和修正。全新的商业模式打造，涉及了品牌、推广、渠道、上游供应商整合、物流、IT信息化建设等很多内容。因此，联纵智达几乎调集了全集团最优秀的精兵强将，组成一个包括品牌专家、渠道专家、市场推广专家、行业整合专家、供应链管理专家、传播专家、营销管理专家、信息化专家在内的超强专家小组。4月5日到9日，意义非凡的封闭会议一开就是5天，项目组与贝发集团全体高管一道，进行商业模式假设与论证的头脑风暴。风暴会后，项目组立即进入新商业模式的设计阶段。贝发集团的新商业模式究竟是什么样？简单说就是借助“2008北京奥运独家文具供应商”的契机，通过虚拟经营与信息化建设，对传统分销模式进行业态改造与功能创新，同时建立电子商务、一站式供货服务平台，整合国内文具产业，在整合过程中，完成中国最大的文具供货集团与品牌运营商的布局（如图8-4所示。图8-4贝发集团成为文具供应链的管理、优化与集成者事实上，贝发集团的新商业模式不是新瓶装旧酒，而是基于中国办公市场、学生市场、礼品市场深层次的客户需求，提供全面解决方案，这是对中国文具产业的整体提升。新模式的创新点在于：建立全新的会员制分销联盟（如图8-5所示）和实施虚拟化经营，满足文具产业价值链各环节的增值需求，创造出小资本、大品类、多产品的集成运作模式。通过与国内强势物流商的紧密合作，可以在全国建立7～12个物流中转仓，让所有的会员制分销合作体享受零库存的1万个品类的一站式商品经营。通过信息化的建立，达成系统的高效运营，如图8-6所示。图8-5会员制分销联盟体系图8-6电子商务平台图由此可见，新商业模式的核心——以电子商务为平台的信息化建设与先进的区域物流配送体系为手段，通过虚拟运营模式的实施，成为中国文具行业最大的品牌运营服务商。与现有文具行业价值链比较，贝发集团新模式在产品品牌、品类和运营效率方面具有明显优势。通过新商业模式打造，实现了从笔类制造商到“产品集成供应商+品牌运营服务商”的转变，从过去单一的产品输出到平台运营模式输出的转变，如图8-7、图8-8所示）。图8-7贝发集团主导的集成平台价值链图8-8贝发集团的渠道价值链三、25天巡回布道，完成新商业模式市场布局在与贝发集团合作的大半年时间里，项目组听到邱智铭说得最多词语就是“创新、创新，再创新”。贝发集团计划用2亿元的资金预算来进行新商业模式的打造和实施，但项目组经常用创新的思维调整方案设计，把这2亿元用出10亿元的效果。走行业内所有企业没有走过的路，注定是一段艰苦的旅程，而创新是贝发集团超越传统文具制造企业，改变传统营销方式，迅速建立领导地位的灵魂。邱智铭经常跟项目组同仁谈到联纵智达在贝发集团项目中的定位与价值：“在贝发集团新商业模式建设的过程中，需要联纵智达帮助贝发集团建立整个操作系统，在过程中不断优化与升级，并对各类合作伙伴输出标准化的指导文件与支持包。”2006年7月，贝发集团新商业模式构建初步完成，原以为可以好好休整一下，但由于贝发集团项目的时间紧迫，项目组同仁马上进入商业模式的市场构建与实施中。咨询的苦在于压力下的透支，咨询的乐是看到客户在自己的帮助下取得预期成果，苦乐之中，在贝发集团项目中，我们深有体会。2006年8月，烈日炎炎。项目组兵分7路，踏上了贝发集团新商业模式的布道之旅。从西南到东北，从北京到四川，从南京到武汉，咨询师马不停蹄，协助贝发集团区域市场进行新模式宣讲的“路演”。由于全新的商业模式涉及大量的新概念、新知识与新的营销手段，如何让传统经营的经销商快速理解和掌握？项目组编写了通俗易懂的新模式推广教材，对贝发集团各区域的人员实施面对面的小规模培训与演练。随后，好消息不断传来：昆明的分销商接受了新模式，无锡的分销商正式签约，四川的几个分销商在争做分公司……从疑虑到肯定，从陌生到全面配合，最后结成新型战略合作伙伴，仅用了25天，就迅速构建了符合贝发新商业模式要求的全新国内市场分销网络。联纵智达如愿协助贝发集团实现了战略突围。2006年9月28日，贝发集团携新商业模式亮相98届文交会，震动了整个行业。

七、消防报警系统

1、消防设备中，消防栓泵、喷淋泵、消防风机采用多线制设计，其他监控点设备：信号、电源、消防电话、广播、火灾显示等均采用总线制设计。2、消防报警系统设施应根据最新版《火灾自动报警系统设计规范》进行设置；火灾报警控制器所连接设备不应留太大余量；火灾显示盘一般根据需要在一层设置；住宅建筑物根据系统分类，C类系统每三层设置1个火灾警报器，应急广播每台扬声器覆盖的楼层不应超过3层，可以根据规范要求间隔楼层布置，即满足规范要求，也能节约成本。3、消防系统的施工，可以在施工图设计阶段让施工单位提前介入，利用施工单位在消防支队的关系来对消防施工图优化审核，在满足消防验收的情况下，尽可能的节约成本；同时也可以帮助进行消防备案的报审工作。

第十八讲20世纪中东国家的民族构建问题

民族国家是近代以来国际关系的主体，从世界范围看，中东国家的民族构建（nationbuilding）有其特殊性，本章就此作一分析。首先，这里所说的“民族”（nation）是“在政治权力的推动和保障下”人为构建的，而民族构建就是“民族作为文化—政治共同体的构建过程和民族认同的形成过程。这个过程涉及到的三组主要关系：社会个体—国家、族群—民族，以及族群之间。”276在第三世界；由于源于西方的民族国家制度的传播，二战后出现了通过改造传统国家（半殖民地）和从头构建国家（主要是殖民地）来确立民族国家体制的进程。因此，在这里民族构建和国家构建（statebuilding）是同步进行、相互补充的，二者共同构成民族国家的构建进程。因此，本文的分析也在一定程度上兼及国家构建问题。宁骚认为，民族国家的主要特征包括：完全自主和领土统一，中央集权制，主权人民化，国民文化的同质性，统一的民族市场。277显然，上述特征的充分实现意味着民族构建的完成。

六、如何组织一场高规格的学术会议

无论是圆桌会还是地区沙龙会，抑或是高峰论坛，高规格高标准打造企业独有的精品会议，都是必须的。能否组织一场高规格的学术会议，考验管理者的策划组织能力。会议SOP流程，如图5-7所示：Step1：会议目的、预期目标。目的是为了签单，目标是签多少单。同时别忘了，宣传造势也是会议目的之一。Step2：策划会议内容。When、Where，何时何地举办会议。Who、What，谁主讲，讲什么，会议内容是否吸引客户，决定了邀约的客户质量。一定要设计和提炼会议亮点，邀请客户的时候充分讲解。Why，给客户一个参会的理由，如果理由不充分，客户有很多借口拒绝。比如，会议太多了，一个人走不开。其实客户的潜台词是，参会影响他赚钱，如果能给他一个必须参会的理由，他当然就会去。设计邀约话术，能大大提升会议效率。How，怎样参会，是否有参会门槛，比如订货等等。Step3：会前准备。动作分解：动员团队、定向宣传、准备会场、邀约客户、邀约跟进、会前三天、会前一天、会前当天准备。会前的充分准备，是保障会议效果的关键环节，尤其是在邀约客户这一环节，一定要认真再认真。一场会议至少要邀约客户3次以上，当面送请帖，微信提醒，电话确认，多种沟通方式并用。请思考：如果你是一场会议的组织者，会前该准备什么，尤其是——会前三天准备什么？会前一天准备什么？会前当天准备什么？Step4：会议现场。①签到；②主持开场（舞蹈预热）；③项目宣讲；④学术授课；⑤客户分享；⑥互动答疑；⑦合影；⑧签单。Step5：吃饭环节。千万不要忽视了吃饭环节的设计，一场会议的效果打的是整体分数，吃饭环节正是最重要的加分项目。文艺表演助兴看会议的预算，但穿插小活动和游戏（踩气球、砸金蛋等）团队自己就可以搞，这些都有助于搞气氛追单。Step6：会后追单，把握会后黄金周。Step7：会后总结，订单目标达成分析，流程优化、细节完善等。凡是会议，必有流程；凡是活动，必走流程。图5-7学术会议SOP流程会议策划高规格、高标准的学术会议，谁主讲、讲什么，一定要请专家撑场面。有些厂商实操中经常包装所谓的专家，如果专家有头衔，是你御用的还好；如果专家没有头衔，是你胡编乱造的，那就不对了。其实，专家可以邀请当地知名医院（至少当地三甲中心医院）的知名教授，在网上可以查询到专家个人学术成就资料即可。如果能邀请重量级的专家，起到背书作用会更好。策划。为展现公司专业形象和推广项目的品牌，让参会者“来有所获，学有所成”，一定要策划主讲课题内容，策划会议现场组织实施的所有服务细节，通过会议内容和服务细节的展示，建立精品会议的口碑。策划一场大型专家讲座会议，可组织销售管理团队、骨干人员及后勤保障人员参加，开一场头脑风暴会。当然，开会前要提前准备好讨论大纲。案例：某公司组织的××省首届基层医师联盟暨鼻科学术交流会议，邀请协和医院耳鼻喉科陈教授、市儿童医院呼吸科王教授，对社区卫生服务中心、社区卫生服务站、基层门诊、个体诊所等基层医疗机构的127名基层医生进行临床学术培训，培训主题为《基层常见疾病诊疗与××产品的临床应用》《呼吸道雾化吸入与临床应用》等。通过本次学术会议，主办方收获颇丰，一方面，借助专家影响基层医生处方习惯，规范基层医生呼吸道临床用药；另一方面，通过高规格的学术会宣传产品品牌，并通过会议获得大量订单。本次会议的策划大纲：A.会议目的：宣传产品，促进产品销售，培训基层医生学术B.预期目标：参会人数100人，订单××个C.活动内容：—明确时间地点和主题：××首届基层医师联盟大会暨临床诊疗技术培训会—会议内容：（临床学术）常见疾病检查、诊断与治疗，（产品学术）某某产品在雾化吸入中的临床应用—预计客户到场数量：100人—活动促销政策：订单与促销政策（略）—外聘讲者：主讲课件与外聘专家反复沟通确认—会议现场活动细节：现场宣传道具横幅、拱门、易拉宝、样品、样机等—落实分工和责任人（会议筹备组、现场会务组、主持人、主讲嘉宾、客户提问、会场总指挥、拍照摄影人员一定要逐一到位并明确分工）会前准备（1）用高规格、高标准把会议打造成精品会，便于邀请大客户参会。会议策划完成后整理出、《会议通知》和《邀请函》，制作H5宣传页。（2）会前动员。即正式启动通气会，召开专场会议进行内部动员，动员会需要专人讲解会议整体安排，明确邀请客户的目标，并拟订一套邀约话术对参会的团队进行培训。动员会至关重要，古往今来，战（役）前动员是为将者的必备动作。动员动员，把团队的士气和必胜信心调动起来，集中精力打一场仗。（3）准备会场。会议室选择档次高一点的酒店会议室，跟会议整体档次匹配。（4）会前宣传造势。动员会后，开始宣传造势，借助微信朋友圈、微信群广泛宣传活动，为会议造势。一份精美的会议活动H5页面制作，是运营团队的必备技能。为持续造势，可以为一场大型会议专门建一个参会微信群。（5）邀约客户。1）有发展意愿、爱学习的诊所，无论医生年龄大小、门诊量大小，发展和学习意愿是放在第一位的；2）民营医院、社区服务站、门诊部等管理性质的单位，邀请采购决策人；3）客户邀约前一个一个梳理（是否进货、进了货是否上量、问题在哪），对于大客户一定要重点邀约；4）确定参会的客户至少要连续邀约3次；①会前1周邀约、会前3天当面拜访邀约、会前1天晚上电话预约、开会当天早上电话提醒等；②至于是否去接送客户，看法和观点不一。笔者认为，重点要做工作的客户，自己不会开车、确实不方便的客户，业务经理应该去接送。接送客户的过程，其实就是单独相处与沟通的机会，对于真正懂业务的经理来说，这是难得的拜访场景。（6）成功邀约技巧。1）话术：让所有业务经理熟悉邀约话术，触到客户关心的点上，邀约成功率会大大增加；2）签字：对确认参会的客户，用回执单签字的方式加深客户印象。签字这个技巧非常管用，一般人对签了字事情会比口头答应的事情更重视。（7）压货促销活动。配合学术会，压货促销活动是一场会议的原动力，压货关的键在于找到合适的由头。跟进检查从管理角度讲，任何重点工作都要跟进，高规格会议也不例外。员工只会做领导检查的工作，虽然这些管理原理有点呆板，但也不无道理，管理就是“反复抓，抓反复”，跟进检查是会议成功的保障。会前准备，每隔3天就要开会跟进客户邀约进度和拉单进度，让邀约客户和拉单进度成绩优秀的团队成员分享经验，促使全员积极备战，团队管理人员也可以即时掌握邀约情况。通过电话会高效跟进，钉钉、YY或其他网络通信工具都可以召开电话会，通过电话会持续跟进会议准备工作，这样效率高。会前会。会前会一般在正式开会前3天组织召开，落实会议现场总指挥、分工与协调工作，落实会议现场道具的准备工作。会前1天。会前一天，电话会落实客户参会的准确人数及参会总人数，便于安排座位，座位宜紧不宜空，紧张会让客户感觉到气氛。会议现场会前当天上午。现场会务组入场，准备所有道具，安排座椅，准备接待工作。在《三终端地县总培训》课程上，有学员跟笔者探讨：王老师，怎么样确保诊所大夫准时参会？这个问题反映了我们三终端学术会的现状：会多，客户忙，准时到场率低。绝大多数客户不能及时到场，从侧面反映了客户的重视程度。如何解决这个问题？签到环节很重要。签到：设置准时签到奖品，会议通知时间前准时到场签到就可以领取“价值不菲”的礼品一份。注意，能体现价值不菲，就要花点心思了。高规格会议一般都要设置签到墙（喷绘支架），让客户签到留影转发朋友圈，也是帮我们宣传造势。主持开场：调动会场氛围，把控会场节奏，全靠主持，凡是会议，主持都很关键。笔者曾经参加过某企业的学术会，这场会议的省总为了锻炼年轻人，特意安排了一个小伙子主持。这位没有上过场的经理，往台上一站就非常紧张，再加上外聘的讲者上半场讲得也比较快，整个会场感觉比较压抑。笔者在中场休息时跟省总商量，下半场开场前简单客串了一下主持，调动了气氛，下半场整体的学习效果就完全不一样了。主持开场与舞蹈预热。对比学术会议和保健品会销，主持环节就拉开了距离。尽管学术会更正式一些，但不排除借鉴会销的一些技巧，如主持开场白或者是开场前的舞蹈预热。大多数情况下，学术会议的主持都是业务经理临时客串的，既不正规，也不隆重，客户感觉到随意，签起单来也就随便了。所以，主持开场白一定要练习，如果有舞蹈预热，一定要提前排练好。项目宣讲：项目宣讲就是讲经营学术，无非是结合药企自己的产品进行宣讲。这个内容如果学术老师能讲则讲，如果学术老师不会或者不方便，一定要省总地总亲自上台讲。其实，这也是锻炼我们销售管理人员站在客户角度讲“人话”的绝好机会学术授课：这个环节主要看讲者或学术老师的发挥。互动答疑：这是考验讲者临床功底的时候，因为提问的问题不见得是围绕本次培训主题的。一般没有临床基础的产品经理不敢设计这个环节，因为一答就露馅了；而对于那些专家教授来说，他们反而喜欢给参与者解决实际临床问题。客户分享：客户分享就是客户见证，也就是我们常说的群众教育群众。无论大会小会，都要重视客户分享，分享的主题很宽泛，可以是处方经验，也可以是为药企唱红脸。这里实操的细节在于，安排哪个客户分享，怎么让客户按照我们的思路去分享，分享的内容是否吸引人，这都需要在会前演练。如果有必要，可以给予一点礼品奖励。合影：会议的目的除了签单，就是要宣传造势。每次学术会后的合影必不可少，跟讲课老师合影并且转发至朋友圈，可以让客户帮我们在他的圈子里造势。合影安排在会议中场休息时最合适，以免下半场有的客户提前离场。最好是有专家在场的时候合影，合影的条幅标语也很有讲究，参考上面那张图片，你有没有发现其中的细节。合影冲洗的照片要过塑，或者制作成相框，然后由业务经理亲自给客户送上门，帮客户摆/挂在显眼的位置。不要以为这些细节不重要，这些照片是给诊所的病人看的，这是经营技巧之一。签单：本来签单是我们开学术会的重要环节，也可以说是主要目标，但因为开会就是压货，客户都有点怕了，直接导致我们很多团队把签单给弱化了，把会销变成了纯粹的增值服务。有人问，开会签单压货，客户反感。那是开会前，开会后客户经过“洗脑”，只会感激你。所以，该签单就签单，至于会后什么阶段签，那就是八仙过海，各显神通了。用餐环节：一场会议，每个环节都是一场战争，都很重要，都是为整体效果加分的。用餐环节之所以被大部分厂商忽视，一是意识不强烈，二是为了省钱。但高规格会议必须重视用餐环节，会销的精华也少不了用餐。哈尔滨鑫生制药的核心产品四味脾胃舒片在终端推广过程中，非常重视会议的用餐环节设计。下图是他们活动现场的照片，特别邀请了主持和文艺表演，穿插游戏互动环节，气氛非常热烈，给参会者留下了深刻印象。如图5-8所示。图5-8四味脾胃舒片在终端推广过程中非常重视会议的用餐环节设计会后三件事：（1）补单和跟单。补单，是对未签订销售订单的客户补充签单；跟单，是对签订销售订单的客户，落实商业公司送货到位；（2）集中所有参会人员召开总结会，至少开电话会，让大家分享心得与收获，团队管理人员总结操作SOP流程；（3）会后宣传造势，制作一篇会议风采展H5进行二次传播。开好学术会三点重点：让客户进货，所以，签单环节少不了。难点：怎么给客户“洗脑”，洗脑在这里不是贬义词，是中性词。开会就是为了销售，而销售就是要成功改变客户的学术观念。关键点：1）邀请客户的质量；2）主讲老师的学术演讲力；3）主持环节和整体加分细节的把握。组织实施大型专家讲座学术会，要学会分解销售动作，掌握关键环节，人员分工明确，持续跟进执行过程，确保实施到位。

第四节仪式的设计

企业文化落地，合适的仪式是必不可少的手段之一，根据企业自身的情况设计出适合、生动、有特色的文化仪式也是对企业文化管理人员的基本要求。文化仪式的设计要注意以下几点。紧扣企业自身的文化理念企业文化理念就是仪式的灵魂，是文章的中心思想，设计仪式前必须首先弄清楚为什么而设计，要体现什么样的理念和思想，这是正确设计的前提。例如东阿阿胶的拜师仪式的设计，该仪式在设计之初就十分明确要表达的主题思想是“传承”，中间的程序设计也是围绕这一核心思想来进行，通过签师徒协议、行拜师礼、敬拜师茶等环节突出了“传承”所必须的尊重与虔诚。为东阿阿胶“传承”理念而设计的拜师仪式：（立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→宣布师徒名单）→签师徒协议→行/受拜师礼（古礼稽首三鞠躬）→敬/品拜师茶→徒弟代表发言→师傅代表发言→公司领导致辞（祝福、鼓励）结合企业自身的业务特点适合工厂车间举行的仪式未必适合写字楼，适合农民的仪式未必适合艺术家，仪式的设计最好从企业自身的业务活动中提炼、抽象出来，既是象征性的，又有现实业务的影子。东阿阿胶是一家医药保健品企业，他的新员工入司仪式就充分体现了医药保健品行业的特点。东阿阿胶的新员工入司仪式（立药圣像/悬挂司旗/全员着司服佩司徽→公布新员工名单）→礼拜药圣（古礼稽首三鞠躬）→入行宣誓（孙思邈《大医精诚》）→入司宣誓（《东阿阿胶职业信条》）→公司领导致辞（欢迎、鼓励）→入司（佩戴“东阿阿胶”司徽）→新员工代表发言。程序设计是仪式设计的关键既要避免过于繁琐，又要避免过于简单，繁琐让人感到惑乱甚至掩盖主旨，简单则会无法突出主旨。东阿阿胶改进后的老员工退休仪式中增加了立药圣像、全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条、介绍退休人员主要工作经历与荣誉、退休员工代表发言、领导领唱感恩歌等环节，充分表达了企业对于老人的尊重和重视，从而非常鲜明地突出了东阿阿胶“传承”的核心价值观。东阿阿胶新员工入职仪式前后对比原来的老员工退休仪式悬挂司旗→唱司歌→宣布退休员工名单和工作经历→为退休员工佩带光荣花→为退休员工颁发退休纪念牌→公司领导讲话→安排专车专人送回家改进后的老员工退休仪式（立药圣像/悬挂司旗/全员穿司服佩司徽→全员礼拜药圣/宣誓中医药誓言和职业信条→公布退休员工名单→）介绍退休人员主要工作经历与荣誉→为退休员工佩带光荣花/颁发“光荣退休”荣誉证书→退休员工代表发言→公司领导致辞/领唱感恩歌→（退休人员）功勋宴

1. 55亿元！巴克斯酒业何以凭“预调酒”卖出如此高身价

走过的2014，对于中国酒业来说，不能说是轻松的一年。在这一年里，发生了许许多多的大事情。2014年，在经历了去库存之后，从下半年开始茅台、五粮液纷纷开始控量保价，行业为之振奋；2014年，在行业一片低迷之中，剑南春依然在秋季糖酒会上推出重磅新品，并且大放异彩；2014年，红花郎酒降价、古井涨价……2014年，各路品牌演绎着不同的精彩，我们精选2014年的十大事件，与您共享！1.55亿元！巴克斯酒业何以凭“预调酒”卖出如此高身价作者：《微酒》导读：2014年9月11日晚间，一条重磅消息发生在一个名不见经传的酒业公司身上。拥有锐澳（RIO）预调酒的巴克斯酒业（全称为上海巴克斯酒业有限公司）以55亿元的估值获得百润股份（全称为上海百润香精香料股份有限公司）的定向增购，这一估值大幅超过酒鬼、老白干等白酒上市公司，与正在停牌改制的金种子酒几乎相当，但锐澳的销售额与种子酒却相差甚远。巴克斯酒业这一并不知名的公司到底是何方神圣？为什么百润股份会给予它如此高的估值，百润股份和巴克斯酒业到底有何渊源？预调酒市场为什么能够吸引古井集团等白酒企业的加入？这一品类未来的发展前途又会如何？一、背景材料：巴克斯酒业和百润股份到底有何渊源根据南京金陵晚报的报道：2011年，百润股份在招股书中披露，2009年6月，百润股份以100元象征性价格将旗下一家名为巴克斯酒业的子公司出售给同为百润股份股东的17名自然人。而当年年底财务数据显示，仅一年时间，本被百润股份定义为“资不抵债”的巴克斯酒业资产就由负转正，并实现了近1500万元的资产增值。记者从招股书中关于控股股东、实际控制人控制的其他企业情况内容里发现，就在转让当年年末，巴克斯酒业业绩井喷，大幅增长近5倍。2009年，巴克斯酒业实现主营业务收入1228.36万元、净利润104.10万元，而披露的信息显示，巴克斯酒业2006年亏损274万元，2007年亏损156.7万元，2008年实现正收益22.9万元，转让当年利润翻4.5倍。毫无疑问，巴克斯酒业在以100元的价格被剥离出去后，业绩获得快速增长。其2012年实现销售收入5800多万元，2013年快速达到1.8亿元，2014年上半年即达到了3.6亿元。二、百润股份55亿元定向增购巴克斯酒业股份2014年9月11日晚间，百润股份公布重组方案，拟通过发行股份的方式购买刘晓东、上海旌德投资合伙企业(有限合伙)、上海民勤投资合伙企业(有限合伙)等合计持有的巴克斯酒业100%的股权。公告显示，经百润股份与交易方协商一致，根据《发行股份购买资产协议》的约定，此次交易标的资产巴克斯酒业100%的股权交易价格为556,308.01万元。同时，公告指出，此次交易前，百润股份主要从事食用香精和烟用香精产品的研发、生产与销售业务，受到国内经济增长放缓及上市公司下游食品饮料等生产制造型企业增长速度放缓的影响，盈利能力受到一定程度的影响。百润股份表示，此次交易完成后，将进入预调鸡尾酒行业，业务范围得到拓宽，实现多元化发展，自身的抗风险能力将得到增强。为保持业务的稳定，巴克斯酒业将独立经营。二、快速发展但容量并不大的预调酒市场2003年，预调酒开始正式进入中国市场。自2012年开始，预调酒整个品类呈现爆发式增长。《微酒》单独采访了经营预调酒的相关人士，他预估2014年的市场销量会在30亿元以上，认为预调酒代表着国际化发展趋势。目前整体市场在快速发展，虽然目前容量不是很大，但是伴随着年轻群体消费增加及大企业加入这一市场竞争，预调酒预计会迎来更快的增长。目前国内预调酒市场品牌主要是百加得冰锐、锐澳及卡波纳等品牌，而锐澳是本次并购的主角，其市场在近几年获得快速增长。在周迅代言该品牌进行大规模品牌传播之后，2014年上半年销售额就达到了3.6亿元，全年预计可以超过6亿元，而同期的百加得冰锐预计在9亿元左右。目前巴克斯酒业在全国设有三大营销中心，地面营销跟进的速度也在逐渐超过百加得冰锐。而这一高增速并不只是发生在锐澳身上，另一个预调酒品牌卡波纳也获得了快速增长。《微酒》经调研发现，目前该品牌从启动到2014年9月，销售额已超过4000万元，在陕西西安、广西南宁、江苏无锡等市场获得了快速突破，新品类的优势似乎已经完全超脱酒业调整。三、古井集团等大型白酒企业加入竞争2014年8月29日，白酒上市公司古井集团（全称为安徽古井集团有限责任公司）审议通过了关于投资设立全资子公司的议案，决定以实物和货币资金形式出资3000万元，设立安徽百味露酒有限公司。有人称，该子公司将瞄准预调酒市场。目前古井贡酒的预调酒产品设计已经完成，据了解，更多的白酒企业会陆续加入预调酒市场，推出各自的预调酒品牌。古井集团这些白酒企业的加入，表示酒业龙头企业已经陆续洞察到这一市场机遇，也表示中国酒业进入一个多品类化竞争时代。一个快速增长的市场甚至给人们带来了是否能够成就另一个劲酒的梦想，但美好的事情真的会发生吗？目前容量很小的预调酒市场，是否真的能够给已经处在深度调整期的白酒企业带来足够好的业绩呢？四、《微酒》独家评论：预调酒大热，后进品牌还有多大机会预调酒市场大热已经被嗅觉灵敏的酒业企业发现了商机，不仅像卡波纳、锐澳这样的新秀已挤入其中，一大堆颇具实力的公司，尤其是财力雄厚的白酒大鳄也早已看在眼里，急在心中。古井集团已经开始行动，而更多更具实力的其他酒企也在默默行动，预调酒行业竞争白热化似乎一触即发！但是，作为一个总体基数低、增速快的“小众酒”行业，参照过去葡萄酒和保健酒等行业的发展规律，其品牌容纳空间有限，并不像白酒行业那样参与者众多，这对后进者们将会是一个巨大的挑战。20世纪90年代的中国葡萄酒迎来了快速发展期，张裕集团（全称为烟台张裕集团有限公司）、中国长城葡萄酒有限公司（以下简称为长城葡萄酒）和中法合营王朝葡萄酿酒有限公司分别凭借历史、国资和合资优势早早布局这个新兴酒种。2000年以后三家公司先后在香港和A股上市，借助雄厚资本实力，基本形成了垄断竞争格局。很多后来者因看好葡萄酒行业前景也纷纷加入，但由于受市场规模相对不大、高度品牌化的行业垄断格局影响，几乎都无利可图。直至2010年进口酒冲击市场之后，三大品牌垄断葡萄酒行业的格局才被打破！而相比较葡萄酒产区因素，预调酒市场对产区甚至对工艺要求并不高，而先发品牌认知和渠道终端占有更具持续竞争优势，所以可以预见，后来者想成功进入的形势并不乐观，尤其是巴克斯酒业被百润股份并购后，强大的资本实力会使锐澳如虎添翼！保健酒行业发展也具参考意义。劲酒在一个行业持续多年的成长神话激励了无数人投入这个领域，但后来不仅后进成功者寥寥无几，连曾经拥一席之地的海南椰岛（集团）股份有限公司、致中和酒业等企业也逐渐式微，慢慢被这个行业老大所吞食。由此可见，一个看起来很美的“小众酒”行业，一旦被大家注意到时，也许其格局和先发者的优势已经形成，对于后来者可能只留下了“进入容易，成功很难”的残局！当然，预调酒因为酒精度更低、定位在年轻人，其潜在市场容量也许更大。此外，今天的锐澳、百加得冰锐等品牌，地位仍不及当年的张裕和劲酒，所以虽有一定的先发优势，但壁垒还没有前者那么高。从这个意义上来说，对后来者又是一种机会，虽然这种机会并不像大家看起来那么“大”！

“高薪”思维2：人才密度

“雇主的目标应该是给工人提供比同行业中任何一家企业更高的工资；工人的目标应该是帮助雇主，使这一切成为可能。”——《福特自传》亨利·福特读完上节的读者会了解到，给员工支付高工资实际上能够节约成本，那么，企业在有余力的情况下，是否可以直接将全体员工的工资翻倍，然后坐等成本下降呢？答案当然是否定的，即使老福特也不是贸然将员工的工资翻倍，他做的更多地是顺势而为，营造高绩效的氛围，并在高绩效的氛围中让每个员工后顾无忧、企业则得以持续高速发展——企业和员工共同过上好日子。具体如何去做呢？在此笔者用五个问题来展开讨论。需要思考的第一个问题：你的企业需要多少员工才能正常运营？以我的观察，当企业总人数超过150人之后，管理者对企业所需人数的预估就开始不准确。21世纪初，互联网泡沫破灭，多数互联网企业陷入困境，著名企业奈飞公司（Netfilx）不得已裁员三分之一，但裁员后奈飞的绩效并没有下降，反之，留下来的优秀人才绩效飞涨，奈飞的创始人哈斯廷斯（WilmotReedHastings,Jr.）由此发现了人才密度的秘密——企业中优秀人才的数量比例越高，企业中人才的活力越强。与此同时，企业对外部优秀人才的吸引力也越强。对于操作型岗位来说，一个员工的“人效”了不起顶三个人，比如说一个熟手车床工人干得又快又好，在保证质量的情况下，速度是普通工人的两三倍。但在科技企业中，知识型人才一个顶十个的现象并不新鲜，因此，在更高的人才密度下，不用担心人少了活没人干了，重要的是，创业者可以将开给三个人的工资和福利集中到一个人身上，确保支付令他（她）满意的工薪。在人才密度高到一个程度的情况下，平庸者会逐渐离职，企业的人才密度会越来越高。为方便解释这种现象，借着经济学的“挤出效应”，笔者杜撰了一个管理名词叫“挤压效应”——在优秀人才密集、工薪高企的企业中，平庸者生存不易，被身边优秀人才的压力、被高绩效的氛围压得喘不过气，时间一长就被挤压出局——“良币驱逐劣币”。试想，如果某人的工资非常高，高到已经超过他能力的极限，其他企业根本不可能给现在的他开这样高的工资，身边工资差不多的人都是高手中的高手，那么某人会怎样做？在人才密度很高的企业，员工的个人绩效也会被激发出来。摘选一段奈飞公司原创内容部经理特内尔（mattTeneier）的话作为佐证：“在大多数组织机构中，都有一些出类拔萃的员工，同时也会有一些泛泛之辈。我们一般需要依赖前者，管理好后者。而在奈飞，情况就不一样了。这里是群英汇集之地，所有人的表现都很出色。如果你来参加我们的会议，会感到一颗颗聪慧的大脑碰撞出的火花，足以点亮整个公司。员工之间往往是相互挑战，各持观点且论据充分，简直比斯蒂芬·霍金还要聪明。这也正是我们能够以如此惊人的速度完成这么多工作的原因——我们拥有极高的人才密度”。63需要思考的第二个问题：你的精英员工工薪是否足够高，是否会因为工薪低被竞争者挖角？许多员工都有这样的经历，即开口向老板要求涨工资，如果达不到预期又有猎头不断骚扰，就会考虑是否离职。对于管理者而言，与其让优秀人才三心二意地去找下家，或者后顾有忧，还不如一开始就给他市场上最高的工薪，让他（她）不会瞻前顾后，能够将心思完全投入工作。按照奈飞首席人才官麦考德（PattyMcCord）的统计，员工跳槽最主要（超过44%）的原因是因为工薪低，这个原因远超其他离职原因（排在第二位的原因是追逐使命感，仅为12%）。有时，员工或者人力部门并不清楚某一职位在市场上的最高工薪，或者随着员工能力的提升工薪的变化幅度是否合适，这时作为管理者就应该采用各种方法去了解市场价格。奈飞公司的做法是鼓励员工与竞争对手接触及面试，然后把他们的报价反馈给公司，这种做法简直颠覆了企业界的常识，不过对于企业而言，与其等着优秀人才被挖角，还不如未雨绸缪，将不利苗头扼杀在摇篮中（如果不这么做，看上去简直像是鼓励优秀人才跳槽）。需要思考的第三个问题是：需要立即给所有员工涨工资吗？答案是当然不！原因在于每个职位对于创造性的要求不同，市场上对于职位、资历的报价也不同，因此，要根据实际情况处理。当然，管理者要做好给每一个人涨工资的准备，在“高薪才能带来低成本”的逻辑之中，哪怕是操作型的基本员工，比如处理杂务的行政部普通员工，也应该拿行业顶薪。比如说，中国最好的零售商超——胖东来商贸集团公司，数年前许昌超市中保洁员的月薪达到2800元，而同地区同期商超企业保洁员的月薪仅为1300元（早期数据）。企业现实对于涨工资这件事有诸多限制，包括企业现金流的问题、岗位设定模糊的问题、投资人的不同意见等等。高薪思维在企业中的应用可以从精英员工开始，随着企业人才密度的不断扩大，按照前文所述“一个人能顶几个人用”的“人效”概念，依次将高薪政策的范围不断扩大。需要思考的第四个问题是：工薪给到位了，员工不好好干怎么办？这个问题回答起来稍微复杂一些。美国行为科学家赫兹伯格（FredrickHerzberg）有一个著名的双因素理论，这个理论指出，原来我们认识中的一些激励因素，包括涨工资、调和人际关系、更好的工作环境等，都不能带来真正的激励效果——这些都属于“保健因素”，它们能够消除员工的不满意但并不能带来满意。想让员工工作更加积极、更有成效，提供再多的保健因素也没有用！与之相对的“激励因素”或者说能调动员工积极性的主要因素，则与工作本身有关，比如被领导和同事认可、在工作中取得某项成就等等。就大多数情况来说，工资的确是“保健因素”，在工资低的情况下员工会产生不满情绪继而消极怠工，等到工资调整，员工的工作状态会明显有所恢复，但接下来工资继续上涨，员工的工作状态并不会持续线性上涨，而是保持不变。如果管理者期望工资上涨后员工的工作表现会有很大变化，他（她）多半会感到失望。但是，赫兹伯格双因素理论是在劳资对立的前提下设定，在该理论覆盖的情境下，工资应该在让员工可接受的范围内努力压低，所以“保健”——消除不满才是工资的正确打开方式。从这个角度上看，理性的企业管理者只会拿出员工能够接受的最低工资，以确保企业成本低水平运行。但是，工资一旦“远超”外部市场的平均水平，情况就发生了明显变化。在和企业及各类组织（包括企业、医院、学校和协会）员工访谈中，笔者有时会询问如下问题：“如果你的工资在现在的基础上翻一倍，那么前面谈到的那件事情……你会怎么处理？”令人吃惊的是，在对方认真思考之后，回答多数是完全不同的另外一个方向——真正地充分调动自身能力的方向！就和胖东来商贸公司的清洁工将超市生鲜部门的地板擦得比家里还干净一样。可以看到，这种情况和赫兹伯格（FredrickHerzberg）的双因素理论产生了悖离。悖离的原因是因为当工资超过市场的平均水准（临界点），劳方和资方，或者说员工和股东之间就不再是单纯的买卖关系，而是一种“经济利益共生”的伙伴关系——大家通过共同努力创造价值、分享收益，创造的价值越多则伙伴们的收益越多，当内部达成了这样一种共识，工资当然会产生激励效果！激励效果会让一个人的态度在短期内有很大转变，但员工的能力增长往往需要时间，那么，是否要给员工以时间等待能力成长呢？这个问题很难回答，需要将具体人和具体事代入实际工作情境之中，这就引入了下一个问题。需要思考的第五个问题是：高薪企业的文化氛围应该是怎样的，人际关系是和和美美如一家还是令行禁止如军营？高薪企业内部的文化必然是高绩效文化，唯有在高绩效文化下企业所付出的高薪才能得到高回报。所谓高绩效文化，就是企业上下洋溢着一种强烈渴望企业成功，用一切努力追求更高绩效的文化氛围。企业如果缺乏高绩效文化，首要责任在于企业家和管理者。如果企业领导层不能就此达成一致，企业的高绩效文化就是无源之水、无本之木。笔者建议企业领导层应该就高绩效文化进行深入讨论，聚焦于一个议题：- 我们是否强烈渴望企业成功，用一切努力追求绩效！该议题之下又可以分为若干子议题：- 我们是否有足够高的目标，能够把我们拧成一股绳去战斗？- 我们在某件事上是否做了最大努力，并拿到了最佳结果？- 我们中的某个人在他的工作上没有做到最好，我们应该惩罚他吗？- A事业部说订的任务目标太高了，我们应该怎么思考这件事？- 我们某个人的表现在行业中排名如何，是否应该督促他做到更好？- 我们每个人是不是足够努力？- 我们是不是真的要去改变世界？- ……这些议题非常重要，如果多数答案是否定的（哪怕是内心的小犹豫），企业就不可能建立起真正的高绩效文化，高薪思维在企业中也起不到足够好的效果。因为高薪意味着企业家、管理者和员工结成了事业共同体，三方共同为企业取得优异的经营成果而努力，如果员工绩效不够高、企业的经营则无法带来足够收益，难以持续支付员工的高工资。企业中的人际关系应该以取得高绩效为基础，显然不应该是和和美美的氛围——传统文化追求“以和为贵”、“执两用中”，而高绩效文化追求凡事做到最佳、达成极致；传统文化要求“适可而止”、“难得糊涂”，高绩效文化要求问责到底———这就要求管理层起到带头作用，如果自己都抹不开“面子”去追求高绩效，如何要求下级做到？同时，优秀企业中的人际关系也与军营中的上行下效、令行禁止有不同之处——军营文化要求整齐划一、“以服从为天职”，而高绩效文化追求伙伴关系、平等沟通、结果导向，二者显然是不一样的。同时，高绩效文化是有温度的，不能盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度——企业渴望的成功是一种长期成功，追求的绩效是一种可持续的高绩效。

（三）圈钱

这个词听起来很不舒服，但事实上经销商又不得不做。　　一是向下游的终端商、二级批发商“圈钱”。经销商手中多少都握有那么一两款畅销产品，利用年关促销先把下游的钱收上来，为了控制市场，防止二级批发商甩货、砸货、窜货，给他们的货一定不能一次性给齐，而要分批、分阶段提供。为了加快资金的合理利用，可以把收上来的畅销产品货款转换成一些不是那么好销的产品赊欠给零售终端，如果零售终端年后仍然不能卖掉就清理回来再换成畅销产品给零售终端。这实质上就是在旺季利用畅销产品的钱卖高利润的非畅销产品，但只是在货物上做了一下调换，借用了一下畅销产品的周期，达到资金回笼、货物周转加快的目的。　　二是向上游圈厂家的钱。多年的合作关系形成的信誉让厂家给自己开辟“绿色通道”，可以有效缓解自己在商超销售的资金占压。一般的大型商超供货合同都是厂家签订的，经销商只承担送货、客情维护等科目，而商超的货款也是打到厂家账户上，因此有信誉的客户完全可以借用厂家的资金做自己商超的生意而不用掏一分钱。这里再教给经销商一个方式：现在的商超一般都不愿意压货，所需货物一般就是柜台上的那些货，但旺销期间商超还是需要经销商来配货的，经销商这个时候如果资金紧张不想承担这种货物的积压的话，可以联合商超做一件事，即向厂家一次性申报旺销期间所需货物的订单，凭这个订单经销商可以先期申请厂家把货发到自己的仓库，再由经销商慢慢给商超供货，直至旺季结束，这样，经销商不需要资金免费获得了旺季周转货物，缓解了自己的资金压力。　　三是圈员工的钱。生意的艰难越发能够看清一个员工对自己企业的忠诚度和信心。经销商在这个时候可以拿出某几个产品成立股份销售，号召员工入股。一可以缓解这些产品销售资金的不足；二是增加员工的积极性，提升他们的主人翁精神；三是检验一下哪些员工是值得自己公司真正培养的。　　不管怎么个圈钱法，这些都是建立在自己的信誉之上，你需要的只是暂时的资金周转，如果你把这种方法用歪了，你失去的将是自己长久的生意。

资金自有其意志，它会流向最能创造价值的地方，如果流向错误，也会以自己的方式进行调整，而这时候会有一定的破坏性。扪心自问，自己是能让资金创造更多价值的人吗？好形势具有迷惑性，很容易让人看不清自己。所以，当你要加大杠杆，一定要考虑清楚，形势大好是因为自己真的有实力，还是因为其他因素？自己赚到的钱是凭实力，还是凭运气？

七、如何当一名合格的面试考官

（一）面试官应当具备的能力和素质（三）面试官的常见错误——“七宗罪”·刻板印象：指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是人们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。·首因效应：是指人际交往中给人留下的第一印象至关重要，对印象的形成影响很大。·近因效应：是指当人们识记一系列事物时，对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。·晕轮效应·似我效应：人们倾向于喜欢那些与自己相似的人，表现在组织活动中，管理者在招聘员工、绩效考核、职位提升中更可能会偏爱那些与自己有相似处的候选人或下级。·顺序效应：指考官在对多名应聘者一次进行评定时，往往会受面试顺序的影响而不能客观评定考生的情况。例如，一名考官在面试了三个很不理想的考生之后，第四位即使很一般，考官也会对他产生比前三位好得多的印象。反之，如果一位考官连续面试了三位很理想的应聘者，即使第四位水平一般，考官也会认为他的水平差。·集中/宽大趋势：集中趋势是指在面试评价时，评分集中在一个分数段内，差距很小；宽大趋势则是指个体对他人往往是积极的肯定估计高于消极的否定估计。

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