“雇主的目标应该是给工人提供比同行业中任何一家企业更高的工资；工人的目标应该是帮助雇主，使这一切成为可能。”

——《福特自传》亨利·福特

读完上节的读者会了解到，给员工支付高工资实际上能够节约成本，那么，企业在有余力的情况下，是否可以直接将全体员工的工资翻倍，然后坐等成本下降呢？答案当然是否定的，即使老福特也不是贸然将员工的工资翻倍，他做的更多地是顺势而为，营造高绩效的氛围，并在高绩效的氛围中让每个员工后顾无忧、企业则得以持续高速发展——企业和员工共同过上好日子。

具体如何去做呢？在此笔者用五个问题来展开讨论。

需要思考的第一个问题：你的企业需要多少员工才能正常运营？

以我的观察，当企业总人数超过150人之后，管理者对企业所需人数的预估就开始不准确。21世纪初，互联网泡沫破灭，多数互联网企业陷入困境，著名企业奈飞公司（Netfilx）不得已裁员三分之一，但裁员后奈飞的绩效并没有下降，反之，留下来的优秀人才绩效飞涨，奈飞的创始人哈斯廷斯（Wilmot Reed Hastings, Jr.）由此发现了人才密度的秘密——企业中优秀人才的数量比例越高，企业中人才的活力越强。与此同时，企业对外部优秀人才的吸引力也越强。

对于操作型岗位来说，一个员工的“人效”了不起顶三个人，比如说一个熟手车床工人干得又快又好，在保证质量的情况下，速度是普通工人的两三倍。但在科技企业中，知识型人才一个顶十个的现象并不新鲜，因此，在更高的人才密度下，不用担心人少了活没人干了，重要的是，创业者可以将开给三个人的工资和福利集中到一个人身上，确保支付令他（她）满意的工薪。

在人才密度高到一个程度的情况下，平庸者会逐渐离职，企业的人才密度会越来越高。为方便解释这种现象，借着经济学的“挤出效应”，笔者杜撰了一个管理名词叫“挤压效应”——在优秀人才密集、工薪高企的企业中，平庸者生存不易，被身边优秀人才的压力、被高绩效的氛围压得喘不过气，时间一长就被挤压出局——“良币驱逐劣币”。试想，如果某人的工资非常高，高到已经超过他能力的极限，其他企业根本不可能给现在的他开这样高的工资，身边工资差不多的人都是高手中的高手，那么某人会怎样做？

在人才密度很高的企业，员工的个人绩效也会被激发出来。摘选一段奈飞公司原创内容部经理特内尔（matt Teneier）的话作为佐证：

“在大多数组织机构中，都有一些出类拔萃的员工，同时也会有一些泛泛之辈。我们一般需要依赖前者，管理好后者。而在奈飞，情况就不一样了。这里是群英汇集之地，所有人的表现都很出色。如果你来参加我们的会议，会感到一颗颗聪慧的大脑碰撞出的火花，足以点亮整个公司。员工之间往往是相互挑战，各持观点且论据充分，简直比斯蒂芬·霍金还要聪明。这也正是我们能够以如此惊人的速度完成这么多工作的原因——我们拥有极高的人才密度”。63

需要思考的第二个问题：你的精英员工工薪是否足够高，是否会因为工薪低被竞争者挖角？

许多员工都有这样的经历，即开口向老板要求涨工资，如果达不到预期又有猎头不断骚扰，就会考虑是否离职。对于管理者而言，与其让优秀人才三心二意地去找下家，或者后顾有忧，还不如一开始就给他市场上最高的工薪，让他（她）不会瞻前顾后，能够将心思完全投入工作。按照奈飞首席人才官麦考德（Patty McCord）的统计，员工跳槽最主要（超过44%）的原因是因为工薪低，这个原因远超其他离职原因（排在第二位的原因是追逐使命感，仅为12%）。

有时，员工或者人力部门并不清楚某一职位在市场上的最高工薪，或者随着员工能力的提升工薪的变化幅度是否合适，这时作为管理者就应该采用各种方法去了解市场价格。奈飞公司的做法是鼓励员工与竞争对手接触及面试，然后把他们的报价反馈给公司，这种做法简直颠覆了企业界的常识，不过对于企业而言，与其等着优秀人才被挖角，还不如未雨绸缪，将不利苗头扼杀在摇篮中（如果不这么做，看上去简直像是鼓励优秀人才跳槽）。

需要思考的第三个问题是：需要立即给所有员工涨工资吗？

答案是当然不！原因在于每个职位对于创造性的要求不同，市场上对于职位、资历的报价也不同，因此，要根据实际情况处理。当然，管理者要做好给每一个人涨工资的准备，在“高薪才能带来低成本”的逻辑之中，哪怕是操作型的基本员工，比如处理杂务的行政部普通员工，也应该拿行业顶薪。比如说，中国最好的零售商超——胖东来商贸集团公司，数年前许昌超市中保洁员的月薪达到2800元，而同地区同期商超企业保洁员的月薪仅为1300元（早期数据）。

企业现实对于涨工资这件事有诸多限制，包括企业现金流的问题、岗位设定模糊的问题、投资人的不同意见等等。高薪思维在企业中的应用可以从精英员工开始，随着企业人才密度的不断扩大，按照前文所述“一个人能顶几个人用”的“人效”概念，依次将高薪政策的范围不断扩大。

需要思考的第四个问题是：工薪给到位了，员工不好好干怎么办？

这个问题回答起来稍微复杂一些。美国行为科学家赫兹伯格（Fredrick Herzberg）有一个著名的双因素理论，这个理论指出，原来我们认识中的一些激励因素，包括涨工资、调和人际关系、更好的工作环境等，都不能带来真正的激励效果——这些都属于“保健因素”，它们能够消除员工的不满意但并不能带来满意。想让员工工作更加积极、更有成效，提供再多的保健因素也没有用！与之相对的“激励因素”或者说能调动员工积极性的主要因素，则与工作本身有关，比如被领导和同事认可、在工作中取得某项成就等等。

就大多数情况来说，工资的确是“保健因素”，在工资低的情况下员工会产生不满情绪继而消极怠工，等到工资调整，员工的工作状态会明显有所恢复，但接下来工资继续上涨，员工的工作状态并不会持续线性上涨，而是保持不变。如果管理者期望工资上涨后员工的工作表现会有很大变化，他（她）多半会感到失望。

但是，赫兹伯格双因素理论是在劳资对立的前提下设定，在该理论覆盖的情境下，工资应该在让员工可接受的范围内努力压低，所以“保健”——消除不满才是工资的正确打开方式。从这个角度上看，理性的企业管理者只会拿出员工能够接受的最低工资，以确保企业成本低水平运行。

但是，工资一旦“远超”外部市场的平均水平，情况就发生了明显变化。

在和企业及各类组织（包括企业、医院、学校和协会）员工访谈中，笔者有时会询问如下问题：“如果你的工资在现在的基础上翻一倍，那么前面谈到的那件事情……你会怎么处理？”令人吃惊的是，在对方认真思考之后，回答多数是完全不同的另外一个方向——真正地充分调动自身能力的方向！就和胖东来商贸公司的清洁工将超市生鲜部门的地板擦得比家里还干净一样。

可以看到，这种情况和赫兹伯格（Fredrick Herzberg）的双因素理论产生了悖离。

悖离的原因是因为当工资超过市场的平均水准（临界点），劳方和资方，或者说员工和股东之间就不再是单纯的买卖关系，而是一种“经济利益共生”的伙伴关系——大家通过共同努力创造价值、分享收益，创造的价值越多则伙伴们的收益越多，当内部达成了这样一种共识，工资当然会产生激励效果！

激励效果会让一个人的态度在短期内有很大转变，但员工的能力增长往往需要时间，那么，是否要给员工以时间等待能力成长呢？这个问题很难回答，需要将具体人和具体事代入实际工作情境之中，这就引入了下一个问题。

需要思考的第五个问题是：高薪企业的文化氛围应该是怎样的，人际关系是和和美美如一家还是令行禁止如军营？

高薪企业内部的文化必然是高绩效文化，唯有在高绩效文化下企业所付出的高薪才能得到高回报。所谓高绩效文化，就是企业上下洋溢着一种强烈渴望企业成功，用一切努力追求更高绩效的文化氛围。企业如果缺乏高绩效文化，首要责任在于企业家和管理者。如果企业领导层不能就此达成一致，企业的高绩效文化就是无源之水、无本之木。笔者建议企业领导层应该就高绩效文化进行深入讨论，聚焦于一个议题：

-​ 我们是否强烈渴望企业成功，用一切努力追求绩效！

该议题之下又可以分为若干子议题：

-​ 我们是否有足够高的目标，能够把我们拧成一股绳去战斗？

-​ 我们在某件事上是否做了最大努力，并拿到了最佳结果？

-​ 我们中的某个人在他的工作上没有做到最好，我们应该惩罚他吗？

-​ A事业部说订的任务目标太高了，我们应该怎么思考这件事 ？

-​ 我们某个人的表现在行业中排名如何，是否应该督促他做到更好？

-​ 我们每个人是不是足够努力？

-​ 我们是不是真的要去改变世界？

-​ ……

这些议题非常重要，如果多数答案是否定的（哪怕是内心的小犹豫），企业就不可能建立起真正的高绩效文化，高薪思维在企业中也起不到足够好的效果。因为高薪意味着企业家、管理者和员工结成了事业共同体，三方共同为企业取得优异的经营成果而努力，如果员工绩效不够高、企业的经营则无法带来足够收益，难以持续支付员工的高工资。

企业中的人际关系应该以取得高绩效为基础，显然不应该是和和美美的氛围——传统文化追求“以和为贵”、“执两用中”，而高绩效文化追求凡事做到最佳、达成极致；传统文化要求“适可而止”、“难得糊涂”，高绩效文化要求问责到底———这就要求管理层起到带头作用，如果自己都抹不开“面子”去追求高绩效，如何要求下级做到？同时，优秀企业中的人际关系也与军营中的上行下效、令行禁止有不同之处——军营文化要求整齐划一、“以服从为天职”，而高绩效文化追求伙伴关系、平等沟通、结果导向，二者显然是不一样的。同时，高绩效文化是有温度的，不能盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度——企业渴望的成功是一种长期成功，追求的绩效是一种可持续的高绩效。