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一、中国汽车市场发展历程与现状 8分13秒
中国汽车产业的发展历经多个阶段，从早期的商用车主导，到乘用车市场的外资品牌垄断，再到如今自主品牌与新能源汽车的崛起，形成了独特的行业生态。（一）发展阶段划分1.商用车主导阶段新中国成立后，汽车产业优先发展商用车，东风、解放等品牌迅速崛起，实现了商用车的自主化和国产化，成为当时汽车市场的核心力量。2.乘用车合资品牌主导阶段20世纪80年代起，以大众桑塔纳在上海投产为标志，乘用车市场进入外资品牌主导期。彼时，汽车是身份的象征，价格高昂（如桑塔纳在90年代需十几到二十几万元，且凭票购买）。外资品牌凭借技术优势，长期占据市场主导地位，中国品牌以“市场换技术”，但技术积累有限。3.自主品牌与新能源汽车崛起阶段2020年前后，新能源汽车成为市场突破口。特斯拉进入中国如同“鲶鱼”，搅动行业格局，其开源技术和设计理念为中国车企提供了参考。比亚迪果断转型纯电动，“蔚小理”等造车新势力入局，推动新能源汽车市场快速发展。尽管过程中不乏威马、高和、恒大等品牌折戟，但行业经历充分竞争后，头部企业逐渐凸显。（二）电动汽车的崛起与影响1.技术与体验革新电动汽车带来了产业革命级的升级，不仅是动力系统从发动机向电机的转变，更涉及使用体验和技术逻辑的重构。例如，传统汽车依赖刹车片与刹车盘制动，而电动汽车通过电机电量调节实现减速；其百米加速轻松突破3.8秒，推背感强，智能化、科技感成为吸引年轻消费者的核心卖点（调研显示，年轻人购买电动车并非仅因省钱，更看重炫酷的科技体验）。2.市场渗透率与基础设施2025年5月，电动汽车在新车销售中的渗透率已达56.6%，且持续提升。配套基础设施快速完善，2024年全国充电桩数量接近7000万个，2025年预计突破1亿个，国家电网与社会资本共同推动，实现乡镇级覆盖。充电速度与续航里程的技术迭代，进一步降低了用户顾虑。3.对燃油车的影响电动汽车并未淘汰燃油车，而是形成“并驾齐驱”的格局。燃油车在电动汽车的带动下，技术也加速升级（如奇瑞、长城的燃油车市场表现亮眼）。家庭用车呈现“燃油车+电动车”组合趋势，例如于世耀老师家庭中，燃油车每年仅使用两箱油，主要依赖电动车出行。（三）市场规模与消费趋势1.保有量与增量中国汽车保有量已达3.2亿辆，每年新增销量保持在2400-2600万辆，是全球最大的汽车市场。2.消费属性转变汽车从“奢侈品”“身份象征”变为家庭必需品，部分家庭拥有2-3辆汽车（夫妻各一辆或兼顾不同场景）。消费需求从“实用”转向“体验与个性化”，例如车身颜色可定制（如“竞速橙”），配置更强调智能化。3.出口与全球化2024年起，中国成为全球最大汽车出口国，2025年出口量预计超500万辆。比亚迪、奇瑞、上汽等企业加速海外布局（如比亚迪在巴西建厂，辐射南美；在匈牙利设厂，进军欧盟），推动“中国品牌”全球化。
2.1金牌班组胜任能力模型
胜任能力是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。建立班组长胜任能力模型有以下好处：​ 明确班组长的发展通道，使班组长知道自己的发展方向，促进班组长有效培训及自我提升。​ 促进班组工作的可以规范化、标准化，提高班组长的职业化水平，提升班组绩效。​ 明确班组长的资格要求，对班组长进行合理有效地配置。​ 对班组长晋升、薪酬提供重要依据。​ 引导班组长树立终身学习的观念。​ 通过班组长胜任能力认证，能激发班组长不断改进工作，提高工作质量和效率。胜任能力体系构成如图2-1所示。图2-1胜任能力体系构成在实践过程中，班组长自身素质和能力的高低，直接决定了本班组的管理水平的高低。因此，为了打造金牌班组，需要培训一批金牌班组长。在培训之前需要参照“金牌班组长胜任能力模型”（如图2-2所示）进行诊断，制定具有针对性的课程内容（如图2-3所示）。一名合格的金牌班组长需要具备以下技能：​ 基础能力：自我管理能力、专业技术能力、沟通与交流能力。​ 管理能力：团队士气管理能力、计划与组织能力、绩效目标管理能力。​ 运营能力：现场管理能力、效率管理能力、质量管理能力、设备管理能力。图2-2金牌班组长胜任能力模型图2-3某企业班组长胜任能力评估表
二、客户活力三要素，决定撒下种子的成长度
大客户关系的活力，决定了双方合作的效力。知根知底、配合默契、相互激发，这样的客户关系，远比靠价格低廉、赊账欠款、灰色利益这些负能量做法，更富有活力，带来的业绩也更有效力。什么样的朋友，算是深交的朋友呢？半夜十二点，你打电话邀他出来喝酒，他二话不说就到了。好朋友之间，有一个“情感账户”，他每次无条件的支持，相当于在账户里存入了一大笔款项，到他需要的时候，你也能连本带利地报答。你与客户之间的关系账户，也要时常查看余额，多存入、少透支，客户关系的水池子，始终流水潺潺，保有活力。1、基本要素：客户对你有什么不一样的期待？说实话，大客户对新供应商的要求，也有“头三把火”效应。刚开始打交道，客户的调门定得特别高，你再用心，似乎也得不到客户的满意，可真的到了紧密合作之时，你发觉客户的要求降低了，这是怎么回事？考验你，看看你是否比现有的供应商强；审视你，客户内部不同的声音，也因你出色的产品和服务而化解。先难后易的客户期待，注定大客户营销的初期阶段难熬而又挫折多多。别急着高兴，在客户要求之弦松懈时，你更得绷紧了，因为初期的客户满意像浮萍，一遇到问题之风的吹拂，立刻消失的无踪影。给自己定的标准，高过客户的要求；给自己的评价，低于客户的评判。如此一来，您就能怀着谦卑和感恩的心情，去服务一个大客户，不大在意他们的态度，却一心想着如何创造更多的价值，这才是立足客户长远关系的务实做法，看似慢腾腾，实则眼明手快，每一招都能产生正面影响力。2、择优要素：设想没有你客户玩不转的地方？基本要素，最多只能让客户不嫌弃你，而择优要素却让客户高看你一眼。择优，有两个落脚点，一个是你超凡的产品和技术，另一个是帮助客户解决难题，一展他们久久紧锁的眉头，您选哪一个？产品技术流，的确令人钦佩，好产品会说话，有技术腰杆子硬。可若没有金刚钻，又怎么去揽客户的瓷器活呢？靠你发现的双眼，靠你细心的体察，靠你成就客户的诚心。客户哪个环节有大困难，比如，客户的交付期常常遭到其客户的批评，那你的产品方案可以缩短客户的准备、生产与运输的时间吗？这要在供货周期、合作节拍上开动脑筋，一个小时一个小时的扣节拍。然后呢，在与客户的合作方式上，找到时间浪费的环节，比如紧急缺货时的及时补货，客户报库存情况每天更新2-3次，适时发送给你，你的采购与生产部门也能同步接受，并调整自己的时间与任务安排。有了你的用心，客户运营可以玩的更转，他们的客户满意度得以明显提高，你的角色就能从单纯的供货商，变成战略合作者，因为你成了客户竞争力不可或缺的一个重要因素。客户优先选择你，也理所当然。3、活力要素：跟你合作，客户会有哪些惊喜？人与人相处，距离产生美。离得远，没感觉，始终一个外人，无法走进客户的内心。离得近了，相互听到对方的心跳，喜乐与苦楚一同感受，可又少了一份独立存在的感觉。近了，腻了，无感了，客户关系走入了灰灰的地带，新供应商挤入与替代，也就在这一刻找到你蛋壳的裂缝的。时常给客户带来惊喜，一如生活中的小插曲。与你合作的部门和人员，他们得到的公司表扬、业绩增长、行内认可，您都要在第一时间表达你的分享之情。客户在某个市场缺少合适的经销商，那你想尽办法，提供几个有分量的潜在经销商，并对每一家的经营情况、产品匹配与谈判注意事项，都一一标明。与你合作的采购部门，拿着这样的招商作战表，给他们的主管上司，以及营销部门的同仁，一个看似只会花钱的采购部，心中却时时想着市场，煞那间的好感和好评恐怕会爆表的。
下篇 搞定大客户
中小企业对流程的评估
流程评估渗透在流程管理的各个环节，流程设计、流程优化或者流程重组都离不开流程评估。本文仅从单一流程如何评估进行阐述。一、流程评估的原则企业进行流程管理的目的是为了提高顾客需求的响应速度、提高工作效率，减少等待或消除浪费，以节省成本。因此，一个流程是否合适、是否有效、是否给企业带来了效率的提高或成本的减少，就是我们评估流程的关键所在。之前，我曾给出了判断一个流程好坏的八字标准：务实、独特、简洁、高效。只有当该流程是务实、独特的，才有必要对其进行评估，如果离开了企业实际，简洁、高效都没有实质意义。这八字标准也可以当作流程评估的原则。二、流程评估的判断指标（1）是否有清晰的流程目标；（2）责任是否明确到岗位；（3）是否存在可有可无的环节；（4）是否有清晰的时间节点；（5）能否实现流程运行目的。三、流程评估的量化指标（1）减少参与岗位数量；（2）减少流程运行时间；（3）减少审核次数；（4）减少成本金额；（5）提高效率百分比。四、流程评估的组织中小企业实施流程管理，不一定都请咨询机构，企业需要立足于自我设计、自我评估。因此，企业需要成立流程评估小组。评估小组至少七人，以保证流程评估的公正性，注意代表广泛，其职责或专业能力最好涉及到企业的方方面面。建议企业负责人兼任组长，另找一人任副组长，负责评估的技术性工作，如表格的制作与统计、流程的说明与答疑。当然，企业自身能力不具备时，还是请专业人士指导为佳。五、流程评估方法评估小组有计划分类别进行流程评估。每次评估20个左右的流程，或定时间不定流程数量，以保证评估的质量，每个流程涉及到的岗位都要选派代表参加，并将岗位代表的评估意见列入统计范围内。流程评估的判断指标只要有一项是否定回答，这个流程就应该判定不合格。流程评估的量化指标正好相反，只要有一项是肯定回答，这个流程就可以判定合格。当然，其前提是流程评估的判断指标合格。至于还有多少改善空间，则完全因企业而异。评估小组可以就此提出具体建议。对流程进行评估的目的就是为了优化或改善。六、流程评估的运用所有流程评估结束，在将评估资料归档的同时，也要将单一流程的评估结论发放给流程主持岗位，责令其根据流程评估小组的意见牵头组织优化设计，将评估小组的要求落到实处。
14.零售商的内疚
虽然由于电商的发展，超市的影响力日渐式微，但是对于很多行业和企业来说，超市仍然是最重要的销售渠道。也就是说，对于很多企业来说，超市仍然具有强势地位，至少是平等地位。因此，企业还是不能像对待经销商那样保持优势、指导及下达命令的姿态，要么谈判、商量、商讨，要么祈求、讨好。当遇到问题时，企业只能试图去说服他们，或者用讨好的方式打动他们。对于正常的商业问题当然并没有什么可说的，可是，当超市本身的人品（超市的道德水平、价值观）和管理出现问题时，情况就复杂得多了。比如，如果超市采用允许退货政策（或者与某家供应商的谈判结果是允许超市退货），那么，对于那些以自己盈利为核心即秉持单赢价值观的超市来说，他们自然地会倾向于多订货、多保持库存，这样就减少了缺货，也就减少了不必要的销售损失。但是，超市的不缺货以及由此得到保证的利润，是建立在供应商承担退货所带来的利益损失的基础上的。这些退货蚕食着供应商的利润。供应商能够通过谈判或讨好解决这些问题吗？能够说服超市改为“不退货”的政策吗？当超市自知自己的订货管理很差劲，或者懒得精益求精地去不断改善订货管理、库存管理，或者只顾自己的眼前利益而丝毫不在乎供应商的死活，他们就很难被说服。因为在这种情况下，改变为“不退货”政策，就无异于是将供应商原来在退货上损失的利益转变为自己的损失了。谁会做这种傻事呢？这是谈判和讨好就能解决的吗？除非超市真的具有双赢的价值观，看到了由于自己的管理落后而增加了供应商的成本后深感内疚。双赢的价值观、良知和明晰了是自己的问题后的内疚，才是谈判、协商解决这个问题的基础。本来超市应该在战胜其他超市后获得更大的市场份额而有更好的盈利能力，供应商也应该是在产品和品牌上优于竞争对手后占据更大的市场份额而有更好的盈利能力。但是，双方都没有把注意力集中在市场上、消费者身上、竞争对手身上以及内部管理上，在低效、低能中，走向最简单直接的向合作伙伴抢夺利益的方向。很清楚了，这就是当今供零关系的核心问题所在。这不是管理、营销、模式的问题，而是价值观、道德水平的问题。供应商应该如何化解呢？除了搞关系这条路之外，还有别的办法吗？供应商能给超市上一堂道德和价值观的课程吗？恐怕不能。因为供应商自己有更高的道德水平和双赢、公平、正义、正直的价值观吗？当供应商指出超市在低水平和不负责任的订货和库存管理水平下采取的退货政策的不正义性时，自己的经营行为和思想是否源自正义呢？供应商是否在不断地提高订货和库存管理水平呢？还是在忙着搞关系，以及炫耀财富的傲慢或热衷于投资新的、更高利润的行业呢？我们是否把精力、心思沉入订货和库存管理中，持续地改善并精益求精？只有自己做到了，才能去指出超市的退货政策和订货、库存管理问题，指出超市的不正义性，并进一步帮助他们提高订货和库存管理水平。这也是沃尔玛和宝洁等协作推动品类管理和供应链管理的初衷。所以，解决之道还在自身。供应商如果不关注自己的道德水平和合乎人性的价值观的培养，以及对核心业务和管理上的精益求精，就不可能解决这个问题。一旦供应商具有正义、正直、公平的价值观，在管理上精益求精，将注意力始终关注在核心业务上，超市自然会像尊重宝洁、联合利华等世界500强企业那样尊重自己的。此刻，谈判才会成为常规的解决合作问题之道。专注于核心业务，在管理上精益求精，培养合乎人性的价值观，这本来就是企业的善和正义。而且，与捐款等做慈善相比，这才是企业彰显本分的真善。现在的单赢、自私、唯利是图、你死我活的供零关系就是因为我们缺失了合乎人性的价值观，以及在管理、经营上不专注、不精益求精的恶果。自然，实力弱的一方就是吃亏的一方。这不就是典型的动物世界中的丛林法则吗？人类的意识在进步。我们跟上了吗？还是仍然在互相争斗、敌视、疲惫、恐惧的态势下的谈判、合作，并且在互相的争夺中耗费创新、活力、效率、效果、资源，以及工作、生活的幸福感？
2.性格之别
帅将性格之别包容难容2.1帅要有包容心海之所以成为海，是因为能纳百川；山之所有成为山，是因为不弃尘土；天之所以成为天，是因为不舍万物；帅之所以成为帅，是因为能包容，所谓包容，就是包容人与人之间的差异，不同特长，不同年龄、不同性格、不同背景、不同偏好，不同学历的人是否能凝聚在组织的目标和愿景之下，靠的是帅的包容与宽容。宰相肚里能撑船，将军肚里能跑马。曹操之所以猛将如云，文臣似海，就在于曹操能够包容各类人才，曾经有人检举郭嘉行为不检点，曹操一方面表扬检举的人有功，另一方对郭嘉的小节问题不闻不问，没有完美的人才，自己本身都不可能完美，岂能要求别人完美。当张家与吴家为了家族地产而纠纷不断时，身为朝廷高官的张英给自家写了一封千古留名的信：“千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。”张家自惭，将墙退后三尺。岂知吴家人也为张家的宽宥而感动至深，亦退后三尺，留下了一条象征着宽容与和谐的六尺巷。不禁让人想起名臣林则徐的对联：“海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚。”张英也确实智慧，现在无论是张英显赫的官职，还是两家大院的气派，都已经无人忆起。人们所记住的，是张英“宰相肚里能撑船”的气质，以及那带有无限深意的六尺巷。法正随刘备重回蜀地，“一饭之德必酬，睚眦之怨必报”，想方设法让有仇于自己的人受到报应，于是招来怨恨。有人向诸葛亮控诉，希望能以诸葛亮的权势与威望，遏制法正的狂气。可在规划蜀国刑罚时一丝不苟的诸葛亮，却以宽容对待法正的狂傲。称法正辅佐刘备，“令翻然翱翔，不可复制，如何禁止法正使不得行其意邪？”当法正听闻此事后，也愧而收敛。后来陈寿评价此两人：“诸葛亮为股肱，法正为谋主。”试看一下，这与廉颇、蔺相如二人有异曲同工之妙。正是因为心胸狭窄，法正与蜀人的关系才剑拔弩张，也正是因为宽宏大量，诸葛亮才用寥寥数语化干戈为玉帛。宽容可以化解错误在企业中，老板对于人才的要求自然而然的会把自己的标准强加在别人的头上，认为自己能做到，别人也必须要做到自己一样，但实际上忘了你是帅，他是将，将能做到你那样，他岂不是也成为了帅，成为了帅的人，他怎么可能还是你的将。没有一家企业是在直线中发展的，所有的企业都是在曲线中发展的，有企业就有问题，有人就会犯错误，企业越大，问题就会越多，人才越多，错误就会越多，企业本身就是在不断的纠错中去发展，企业本身就是在解决问题中前进。
6.生产设备需求评估流程优化
​ 背景生产设备作为重工企业一项重要的固定资产类投资，如何更好地提升资产回报率，发挥最大使用效率，一直是各企业比较关注的焦点。在企业发展迅速，订单增多的背景下，为满足客户紧急订单，采购生产设备增加产能也无可厚非，但如何从公司整体层面评估各事业部购买设备的必要性，及项目完成后的可重复利用率等问题，一直困扰着公司高层，也无形中增加了企业的重资产成本。​ 现状与核心问题通过公司总部设备管理部门对各事业部日常提报的设备需求进行评估，发现存在以下问题：（1）无法从公司层面整体把控合理性。目前各事业部的设备需求是按照项目维度进行提报的，但一个事业部内部也存在信息不通畅的现象，导致设备管理部门无论是对单事业部还是多事业部的设备现有情况及需求情况都缺乏整体评估能力。（2）日常需求随机提报，形式不统一。由于各事业部提报申请都是根据项目需要在系统中发起提报申请，且各事业部提报形式也不统一，导致设备需求提报较随意、不规范。（3）公司整体设备现有状态未统一管控。各事业部在提报设备采购需求时，以不能耽误项目量产为由，只关心自己的设备什么时候采购到位，而忽略了公司内部各事业部可能存在的闲置设备，无法从整体上相互调用或资产划拨，导致采购和闲置设备都在不断增加。（4）系统审批流程过长。从需求部门提出设备需求申请到确认采购执行，整个周期长达2个月，牵扯签批节点近20个，部分环节还存在加签现象，导致整个流程节点多达30多个（图5-15）。尽管层层签批，依然存在因设备需求评估不充分而多买的现象。图5-15生产设备需求评估优化前流程​ 优化思路与方案（1）以事业部为单位统一提报，集中评审。在每个事业部指定专门设备需求收集部门，由专人将内部各设备需求进行统一整理提报至总部设备管理部门进行月度集中评审。（2）月度固定时间集中评审，提报形式统一。对于日常设备需求，打破原先零散提报的需求提报模式，要求次月5日前各事业部设备需求管理部门按照总部设计的表格统一提报至总部，总部在次月10日前统一召集相关设备部门进行评审；对于紧急需求仍可以随时提报。（3）充分利用线下与线上各自优势，合理分工。总部在次月10日左右会召集设备使用部门、设备管理部门、设备维护部门及分管副总裁进行集中线下评审，并当场在评审会签单上签字，对于没有问题的设备需求直接提交线上流程，并将线上流程签批节点减少至5个，且不允许加签。（4）建立现有闲置设备调配机制。要求各事业部每月底更新盘点现有设备清单，并提报至总部设备管理部门，由总部设备管理部门将现有设备的在用、闲置、报废等情况进行统筹规划，对于闲置设备可在各事业部间进行调拨，减少重复购买成本；对于报废设备经评估后或技改或联系外部供方进行销售处理。优化后流程如图5-16所示：图5-16生产设备需求评估优化后流程​ 优化效果（1）降低生产设备重复购买成本。通过公司总部统一把控设备现有闲置情况，减少事业部间信息不畅，通过调拨减少重复购买。（2）提升流程签批效率。利用线下与线上各自优势，将签批、评审合理分开，提升了流程的签批效率，流程平均签批时间降为一周左右。（3）提高了设备的评审质量。原先流程审核全部依靠线上层层签批方式，容易导致推卸责任和“盲签”现象。通过线下集中评审，充分讨论，发挥各部门业务专家优势，能够整体把控设备采购需求的必要性。对其他企业的启发点/亮点：（1）在梳理日常业务流程时，不能仅考虑将线下流程迁移线上提升流程签批效率，同时，也可以考虑将线上多角色审核搬到线下进行集中评审，更有利于确保业务评审的充分性。（2）将分散零星的设备采购需求提报调整为集中评审采购，既可以整体把控公司资产，又可以节省各环节人员的时间成本。（4）在设备采购需求提报时需谨慎，不仅要看采购的必要性与合理性，而且还得考虑现有设备的替代情况，减少无谓的成本浪费。
2. 开好单一会议的5个步骤
没错，一次高效的会议，需要有技巧的组织人和有技巧的参与者，二者缺一不可，否则，就会一个巴掌拍不响了。表2-1总结了两者在会议5大步骤中分别要履行的职责，当然，所有这类“N大步骤”的总结都是见仁见智的，每个开过会的人都有自己的总结。无论如何，这些前人的总结，如果成为“铁的纪律”，为所有开会的人遵守，成为“高效的会议文化”，那么还是有很大价值的。 表2-1 会议5大步骤：组织者和参与者分别担当的职责与需要掌握的技巧 会前准备会议开始会议进行会议总结跟踪执行组织者n  确定会议目标和希望达成的结果n  决定是否召开会议n  准备背景资料n  确定会议日程n  邀请适当的出席者n  准备场地，保障会议顺利开始n  宣布会议目标、主题和讨论日程n  确定会议记录人员n  制造积极沟通的气氛 n  按照日程进行讨论，防止偏离主题n  积极启发、引导，把握讨论方向n  处理冷场和冲突 n  根据会议纪要和个人发言进行总结n  形成决议和待议开放问题n  提出行动计划 n  监督会议决议的执行并及时控制n  跟踪待议问题 参与者n  根据会议主题和日程进行准备n  按时出席会议 n  宣布会议目标、主题和讨论日程n  积极思考，准备沟通n  主动思考问题，积极表达看法n  鼓励他人发言，仔细倾听他人发言n       总结补充 n  执行会议决议并及时反馈n  继续思考待议问题 
四、并购交割
并购交割是指并购协议签订后开始并购交易的实施，其明确的阶段标志为并购工商变更手续的完成。该阶段包括打款和交割、工商手续变更等。
四、别用免费服务，把顾客惯坏了
时代进入了休闲娱乐时代和消费者主权时代，各行各业都开始设计各种各样的体验活动邀请用户参与，悄悄为用户做贡献，这是新营销的做法，也是积极而美好的开始。但为了集客、黏住顾客，很多企业对顾客实施的体验服务全免费。这种做法要修正！真正的优质服务是收费的而不是免费的。全部免费的服务不仅会把顾客惯坏，还大幅增加成本而无法持续。一旦养成免费的习惯，顾客会觉得理所应当，一旦收费就会远离你。我在本书中倡导的很多新服务可以用会员积分来冲抵，而不是全部免费。对于一些人来说，全免费他还会警惕。要让会员付费，她才珍惜！付费会员模式的本质是经营会员，为经营商品奠定坚实的基础。通过收费，可以优选到优质的用户。好市多（Costco）超市的企业税后利润等同于会员费，也就是说，Costco只挣了会员费，没从零售中挣到钱。所以好市多（Costco）的商业模式本质上是在经营会员，而不是在经营商品。
一、技术能力的提升
没有信息化技术的支撑，多维组合成本只能是空中楼阁。与多维组合成本有关的技术包括如下。（一）内存技术以往，有的企业实施多维组合成本，系统最初运行是稳定的，但短则半年，长则两年，数据量的加大和内存不足常常导致性能出现问题。分摊几十万条数据，或者查询一张多维报表，少则一两个小时，多则五六个小时，甚至死机，系统陷入瘫痪。这几年，内存从MB级发展到GB级又发展到了TB级，通过软硬结合产生了内存数据库技术，得到了大面积推广和大范围商用。其直接读取内存而不是磁盘，使数据处理速度提高了成千上万倍；行式存储与列式存储相结合，数据瞬时处理实时分析，同时满足了流程化业务处理和模型化多维分析需要。除了内存容量，存储介质、网络速度和CPU性能等，这几年均取得了重大突破并胜利会师，共同揭开了大数据时代，为企业应用多维组合成本创造了良好的技术环境。（二）物联网技术多维组合成本的分摊标准是丰富的，采集分摊标准的具体数值是迫在眉睫的，这属于计量问题，靠人工显然是不可行的，因其所耗时间和精力都太大，这就需要应用物联网技术。例如，六个人一起吃饭，如果没有相应的硬件设备如扫描枪、传感器、计数器等，不能自动统计每个人每道菜的夹菜次数，费用就只能AA制分摊，结果显然是不准确的，如图1-10所示。图1-10AA制分摊如果有相应的硬件设备，能够统计每个人每道菜的夹菜次数，费用就能够精准分摊，如图1-11所示。图1-11精准分摊没有物联网技术，互联网是虚拟的。以前有句流传很广的话，说在互联网上，你甚至不知道和你交流的对方是人还是狗。有了物联网技术，互联网不仅不再是虚拟的，而且是现实世界最客观、最全面、最及时的反映。我们不仅知道对方是人还是狗，而且可以知道对方是一条什么样的狗，知道它的身体特征和行为偏好。现实世界接入互联网是大势所趋。例如全球著名引擎制造商英国劳斯莱斯公司，在其飞机、直升机、舰艇等引擎产品上，平均每部配备了100多个传感器。这些传感器，采集部件的振动、压力、温度、速度等数据，然后通过卫星传送到健康引擎数据采集系统，再传回位于英国德比郡的总控室。再如GE公司，目前有20亿台设备连接到互联网，到2020年将达到50亿台。GE公司在加州建立了SanRamon软件中心，有400多名技术人员对机器产生的PB级数据进行分析利用。（三）数据挖掘技术多维组合成本提供的海量数据可丰富数据资产，通过对数据资产的进一步挖掘能够创造更大的数据价值。相关的数据挖掘技术，包括聚类分组、预测分析、敏感分析、概率分析，情景模拟、多元回归等算法，目前已趋于成熟。
  
    
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