热门：快消品零售营销老板
导读
战略的世界里大师如云、观点纷繁，对于企业经营只有提供有效的应用工具并产生实际性效果才有意义。和恒咨询的咨询师、研究员和分析师，行走在中国商业生态的第一线，以大量战略咨询和培训实践为基础，在学习、消化、吸收和应用西方现代管理科学的基础上，结合中国商业土壤及企业实践，构建了一套极具实操性的和恒战略方法。本书内容：第一章，同样的社会经济环境下，为什么两家公司在几年后有着全然不同的结果？企业光有成长的愿望还不够，还必须对企业成长进行管理。战略能力是首席战略官的必备能力。第二章，战略是为未来做现在的决策。战略是以未来为基点，为求得企业生存和持续健康发展，不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。诠释企业不同发展阶段面临的战略选择，以及面对新经济、新消费、新技术环境下战略管理演进的规律和趋势，特别是企业基业长青必须跨越产业周期的挑战。第三章，阐述了和恒战略方法的框架和要点，概括为一个核心、二个维度、三个法则和四个步骤。和恒战略方法有足够的开放性、思考空间，与中国社会经济转型的特殊背景相适应，与企业的日常生产经营密切结合。和恒战略方法框架中的每一部分内容通过可视化的描述，突出战略的系统性和实施的可执行性。强调战略制定是动态优化和调整的过程，保持企业发展方向正确，组织具有活力，持续迭代。第四—七章，对和恒战略方法的解读和细化，通过配套的工具方法、图表，展示和恒战略方法的实操性。本书适合企业中高层管理人员、企业管理咨询者、企业培训师和管理爱好者使用，还可以作为高等院校企业管理专业本科生和MBA等参考用书。和恒咨询以专业赋能、勤勉尽职、示人以真的核心价值观，专注为上市公司、国有企业和成长型中小企业提供专业的战略规划、市值管理、组织运营能力提升和人才发展等一体化的咨询和培训，助力中国企业高质量发展。
1.新舞台
当我的吉林CM项目落地时，我的业绩已经冲上了公司销冠的位置。很快新的机会又来了。在总公司，我听到一个消息，全公司最资深的负责北京市场的销售离职了，据说去和一个朋友创业了，新开一个公司，也是做通信仪表。没两天，简总单独找我谈话了。“小郑，公司打算把北京市场交给你做，东北大区还是你管，你觉得怎么样？”简总开门见山问我。北京市场一直是全国最大的省级市场，是全国市场的制高点：主要是经销商数量多，在北京卖货，是可以卖到全国去的。以前负责北京市场的销售几乎都是坐在公司里，就有单子送上来。公司里每一名销售，终极的目标，就是负责北京市场。我的任务已经不轻了，东北市场刚刚做出成绩，招的人也渐渐独当一面，我原计划再招几个人，好好把东北市场做透了，成为东北区域的第一仪表品牌。我当时想了想，说：“如果我既负责北京，又负责东北，那么我的工作重心是在哪边呢？”简总说：“重心在北京，你再招人做辽宁市场，今后东北大区你做管理，不用直接跑客户，而北京需要你把经销商维护好，也要好好做本地的直接客户。”我说：“那明白了，我可以做好，任务是多少？”简总却说：“还没确定，我先问问你，你如果接手北京市场，打算怎么做？”我说：“我打算先把原来有过合作的经销商迅速跑一遍，维系好原来的老关系。其次，把北京的几个重要的大客户多跑一些，做一两个大单子。”我觉得这个回答有点儿不痛不痒，一点儿准备都没有，也只能这样回答了。简总问了一个要害问题：“北京经销商经常跟外地销售做的单子撞单，你负责之后打算怎么处理这件事？”所谓的经销商撞单，就是外地销售给客户做了品牌定型工作，客户却从经销商手中采购的事。我意识到这是个关键问题：“我会保护经销商的积极性，但如果遇到了撞单，一定期限之内，比如一个月之内，外地销售发现北京的经销商抢了他的单子，我会把这一单的业绩算给外地销售。”简总点了点头，让我出去了。第二天，公司直接宣布，由我正式接手北京市场。宣布之后，办事处的销售向我祝贺，没想到林总也向我祝贺，好像比我还高兴。晚上，林总单独跟我一起吃饭，说起了这次北京市场选我当负责人的内情。原来，这个位置有两个候选人，一个是我，另一个是柯云虎。柯云虎来公司超过五年时间，从维修工程师转成销售，现在负责浙江省，上一年是公司的销售冠军，当年到目前是被我超过了。我跟柯云虎接触不多，大家都常在外地出差，而且我跟他汇报的对象不同，平时没什么交集。他的汇报对象是商务总监，商务总监是简总的小舅子，在公司有一些股份，也是跟简总一起创业的元老，以前主要在公司内部做管理，几乎没做过市场。柯云虎是商务总监一手栽培的，我们销售部有个说法，柯云虎的业绩是商务总监价格放水“催”出来的，很多销售对他的业绩不服。林总说：“当时商务总监提议让柯云虎负责北京，我提议让你负责，两边僵持不下，简总决定跟你谈一谈，谈过之后，他决定让你接手北京市场。你知道简总怎么跟商务总监说的吗？简总说小郑和小柯都很优秀，但小郑有两个优点：第一个优点是带团队能力有目共睹，不仅自己能干出业绩，带的销售成长快，能做单；第二个优点是能处理自己团队和其他团队的冲突，负责北京市场的人，就应该有这个能力。”我听到林总说的这个话，想起两件事，一个是技术部与东北大区的那次撞单事件，另一个是沈阳办事处成立时，配备办公电脑的事件。当时我提议每人配一台电脑，公司说这笔钱得从办事处经费出，实际是从销售的提成里扣，我看公司的电脑也旧了，就给公司提了个方案，建议把总公司的电脑更新一批，把淘汰下来的电脑给沈阳办事处，而更新电脑的钱，从沈阳办事处的销售毛利中扣除。而我们销售的提成方案大约是销售毛利的30%，这样相当于我以3折的价格换了一批旧电脑，而总公司坐享一批新电脑，是一个双赢的方案。没想到当时情急之下想的方案，成了后来我接手北京市场的关键原因。事后我反复思考了之后，觉得自己与同事们不同的地方。总结起来，就是以下两点。一是注重共赢。不是只站在己方考虑问题，而是优先把公司利益放前面，各个部门利益要均衡。二是主动分拆利益，便于平衡不同部门的利益冲突。代理型公司，无论哪个部门都需要业绩和提成，遇到冲突时，可以把提成和业绩分拆，让需要业绩的拿业绩，让需要提成的拿提成，这样可以照顾到各部门的情绪和积极性。我不是第一个这么做的，但是我是第一个以冲突方之一的身份，主动向公司提出这样方案的，所以给简总很深的印象。安排好沈阳办事处的工作，又抽调另一个销售来辽宁跑市场，我就回到北京。这一回，我不再从打电话开始，而是直接上门拜访各个经销商。
第三节好IP需要好的营销
俗话说，酒香不怕巷子深。在如今产品过剩，消费丰富的物质时代，如果没有好的营销即使有好的产品或者作品，也很难成为大家认知的IP，根本原因是如今的整个消费环境发生了变化，竞争激烈，产品众多，消费者爱好也是多元化。一个产品或者作品要想成为知名IP，必须有一些列的营销活动去推广塑造，才有可能成功，否则，只是内容好，很难成为超级IP，创造不出更大的商业价值。乔布斯成就苹果大IP苹果手机开创了智能触屏的手机时代，重新定义了手机概念，引领了智能手机的发展，这是苹果手机的物理属性，首先是产品内容好，具备了好IP的基础。接着加上乔布斯个人推广和一系列全球广告营销，成就了苹果的商业帝国。乔布斯回归苹果后，从打广告招聘人才到研发苹果手机，就贴上了“疯子”的符号，苹果要做领导消费者的企业。苹果手机出来后，首先是创始人乔布斯积极推荐，乔布斯本人就是一个传奇人物，具有很大的话题性，他个人营销推广苹果手机，带来的效应可想而知，圈了无数的“果粉和乔粉”。苹果手机的发布会每次都是一个营销事件，让消费者成为一种期待和话题，尤其是乔布斯召开的发布会，每次都让媒体提前大肆宣传，无形中为苹果手机做了广告。乔布斯貌似在做产品发布会，实际上在搞一次大型的事件营销，对苹果手机、苹果品牌起到了很大的推广作用。苹果公司的成功绝对离不开乔布斯的功劳，尤其是推出全球领先的智能苹果手机，可以说开创世纪先局，让苹果品牌市值一度飙升到全球品牌第一，这就是乔布斯这个大IP的功劳。褚时健大IP加持褚橙做好橙子不难，难的是把做好的橙子卖个好价钱，这是经常遇到的行业问题。中国不缺好产品，缺的是怎么把好产品卖出去，让更多的人经常买，还要买的到，这就需要营销，否则还是酒香还怕巷子深。褚时健曾被称为“烟王”，一手缔造了云南红塔香烟的品牌大厦，成为当年名副其实的“烟王”，经营红塔山品牌香烟非常成功。褚时健也被称为“橙王”，是对褚时健的尊重，尊重的原因不仅是曾经有多么成功，更是后来褚时健74岁开始上山种植橙子，用了近十年的时间，打造出好吃的橙子，美名曰“褚橙”，一度成为“励志橙”。褚时健成为了一个大IP，例如王石、柳传志等名人柳传志等名人也纷纷拜访，一是交流学习，二是看中了褚时健的IP效应，只要去拜访褚时健，新闻媒体就会大肆报道，这也是一种营销和广告。褚时健从监狱假释出来时，已经74高龄，并且身体患有严重的糖尿病，在这种情况下，褚时健携妻子马静芬开始了“第二次创业”，这种做法在一般人看来不可理解，但是褚时健依然怀揣梦想，要打造出中国人最好吃的橙子。褚时健种植橙子这件事传开后，成为人们议论的话题，开启了褚时健IP的社会营销。2012年，褚橙开始正式通过电商进驻北京，立刻把褚橙给点燃了，一时间，褚时健的名字开始出现在各大媒体，褚橙被作为“励志橙”。很多企业老板大批团购，作为对员工的一种精神鼓励，学习褚时健老人不认输、不服输的创业精神，以此来作为对年轻人的鞭策和激励。褚橙确实好吃，离不开褚时健团队十年时间的辛苦栽培，不断地付出，打造出了好口感好甜度的褚橙，更关键的是通过线上互联网的推广，让褚橙找到了爆发的出口，贴上褚时健老人的标签，橙子是一橙难求，褚橙获得了巨大的成功。褚橙品牌的成功首先是产品好，十年磨一剑做出来的褚橙，创造出了独特的产品价值。然后再是褚时健IP的加持，双剑合璧，天下第一，完成了褚橙的成功基因。不是每个人都能成为褚时健，所以，也不会出现第二个“褚橙”，只有名人故事，没有好产品，也不会成功。有了名人和好产品，没有人做营销推广，也不会成功。IP是赋能，但不是万能很多企业在推广产品时，购买一个好的IP用于做“代言”，给产品加持，IP是能够赋能产品，但也不是有了IP就会产品畅销，IP不是万能的。例如伊利、蒙牛、光明、可口可乐、百事可乐、奥利奥、青岛啤酒、顺轻柔、马大姐等一线品类大品牌在购买一个电影或者一个动画片的IP之后，更多的是利用IP的短暂影响力，推出IP版的限量版，促进产品的阶段性销售，因此，这些大品牌不会花更多的钱去推广和营销IP。大品牌不缺少品牌力，借势IP，只是为了丰富产品，临时蹭一下IP的热度而已。很多发展的中小型企业在拿到一些知名动漫的IP之后，借势IP的热度，把IP形象印刷在包装上，貌似大功告成，产品销量就会自然暴增。这是一种天真的想法，IP肯定会对产品的销售有帮助，但不是万能的，效果也不会是理想状态。尤其是面对如今产品竞争激烈的状态，即使有了IP，消费者也未必会买账。热门IP的火爆时间有限，必须抓住时间节点，利用IP的热度带动产品的动销，起到广告加持和明星代言的作用。IP都有很强的目标人群，企业在购买IP的时候，一定要做到量体裁衣，不能盲目追求IP的火爆。小猪佩奇IP在2018年-2019年非常火，很多小孩子简直是佩奇的忠粉，只要看到佩奇的形象，就必须购买，不管是什么产品，例如包包、玩具、糖果、饼干、饮品、服装等。小猪佩奇IP在中国成为小朋友的首选动画片，目标人群很清晰，很多企业开始购买小猪佩奇IP，延伸自己的产品包装。这些企业看到小猪佩奇IP非常火，心想借势小猪佩奇IP做产品，肯定也会火，这是一种很正常的思维，可以说借船出海。可是在是实际的操作中，很多问题就会暴露出来，小猪佩奇IP只是一个动漫形象，在使用佩奇IP的符号时，企业的品牌并没有得到曝光，更没有给品牌带来收益，只是短暂的起到了“产品促销”的作用。很多企业购买知名IP电影海报，作为产品包装或者终端推广使用，希望借势电影的热度，为产品销售赋能。这种方式在前期使用会有一定的作用，引起消费者关注，顺带拉动产品销售。可是如果没有渠道的渗透、终端的重点推广促销，这种IP的使用仅仅是一个画面而已。IP短时间内赋能品牌销售，但不是万能。
一、内外部环境变革下班组的变革
近年来，通过“三集五大”体系建设，国网天津电力公司对传统组织架构进行了大刀阔斧的调整优化，建成了结构科学、层次扁平、职责清晰、统一规范的企业组织结构，解决了组织机构庞杂、管理链条冗长等痼疾，为建立现代企业管理体系提供了坚实的组织保障。
第1节 服务将成为建材业的下一个营销突破口
建材的特点与趋势决定了服务能促进销售在中国的家装市场上，家庭自主装修的习俗会一直延续下去。在这种家庭装修模式下，消费者必须自己挑选各类建材产品而非直接住进精装修房间，那么，对消费者来说，在一个不算太长的装修时间内，要了解五花八门的建筑材料，同时还要了解其使用、挑选、保养等一系列知识，在这种情况下，附加在产品上的各种无形的服务、品牌等就变得很重要了。事实上也是如此，很多产品力很强的品牌逐步边缘化甚至消亡，很多建材子行业的“生产型厂家”就在经销商的一片叹息声中退出舞台。越是主材，越是需要加工的建材产品，服务越重要，换个说法，服务越难做的子行业服务越重要。以陶瓷瓷砖产品为例，除了常规的选型、送货外，还需要配色服务、切割服务、铺贴管理、前期保养等服务。在这个行业中，服务环节引发的事故是产品问题引发事故的6倍，而在网络时代和“三高”消费者的推动下，负面消息在网络上和社交圈中引发了一连串的反应。所以，服务是最容易带来负面影响，也最容易带来正面影响，在服务方面具有竞争优势的企业最终会取得较大的市场份额。服务是继大店模式后的又一个突破点既然服务是促进销售的强有力的工具，为什么大家现在没有看到通过服务做营销非常成功的案例呢？一是难，服务虽好，却不容易做好。二是有其他手段能更快地提升销量。我们看到很多建材品牌，比如，TOTO、箭牌、马可波罗、欧普照明、欧派橱柜都是依靠硬件投入快速树立品牌形象，抢占了市场份额，获得了成功。整个建材行业，几乎将终端营销做到了极致，以马可波罗的大店模式为代表，一家店租金可以达到1000万元/年，装修投入费用1000万元。在大店模式成功后，建材各个子行业也纷纷升级自己的专卖店、店中店，变成旗舰店、体验店、至尊店。不过，看到目前硬件拉动销售方式的辉煌，很多营销总监自己心知肚明：这条路已经走到极限了，需要寻找其他方式，提升服务就是一个不错的选择。垄断硬件阶段过后，建材行业未来的竞争焦点一定是服务目前，建材城的数量不断增加，单店的客流量逐年减少，而单位面积的租金逐年增加，这样的环境决定了各个店铺不惜血本争夺客源。建形象店，让设计师引导顾客直接选定自己经营的品牌，促销活动越来越频繁……当同质化营销手段被多家店铺采用后，消费者对此麻木了，有促销活动是应该的，没有促销活动我就不买产品。消费者目前最希望的是提升服务质量，未来哪家的服务好，消费者就会选择哪家购买产品。
第五章 分销模式辨析
3.人员职位匹配方法
引章：了解中华文化的核心理念
6.车间生产计划动作控制
（1）我们工厂很多车间的生产计划大多是一份交货计划，具体的生产安排则由车间负责人去下达，而车间负责人又将这份工作交由班组长去安排，这样一层层的安排下去直接导致生产混乱，没有效率，不能准时出货；（2）车间生产主划是在主生产计划的基础上，将生产任务明确到天，明确到班组，明确到机台，让车间生产有明确的计划执行，确保生产有序，确保效率，确保交期；6.1车间生产计划表模切部生产计划表（模板）序号下单日期订单号产品型号产品名称单位订单数订单余数评审交期分切/辅料11月分切/辅料生产计划与实际达成直切/冲压/油压包装备注已完成欠数排产余数1…11…30已完成欠数排产余数已完成欠数排产余数计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际111/6H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS1000100011/145005000　　　1000500　　　　010000010000　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　6.2车间生产计划动作控制卡车间生产计划动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1主生产计划展开1.PMC主管在每月25号对《主生产计划》进行展开和细化，形成车间生产计划下一个月的生产计划；2.车间生产计划要求细化到关键工序，便于工序日计划的下达；3.将《车间生产计划》交PMC经理审核OK后（审核时间4个工作小时），交PMC文员及各PC；4.PMC文员在次日12：00前放入共享盘PMCPMC主管文员每天稽核员PMC经理每天1.PMC主管未及时展开主计划，乐捐10元/次；2.PMC主管未按要求对主计划进行细化，乐捐5元/次；3.PMC经理对《车间生产计划》未及时审核乐捐10元/次；4.PMC文员未及时将《车间生产计划》放入共享盘，乐捐5元/次2过程信息反馈更新1.PMC计划员每天根据车间生产信息（每2小时现场跟进情况）、生产协调会议信息及时和业务跟单进行沟通反馈，同时也要随时掌控业务的客户需求信息和客户反馈，使PMC和业务跟单在信息上达到共识，并每天17:30前将所有信息对《车间生主计划》进行更新PMC计划员每天17:30前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将异常信息在《车间生产计划》表上更新，乐捐5元/次3结果信息更新1.PMC计划员每天早上10:00前将《入库单》及《生产日报表》的订单完成信息更新到《车间生产计划》，同时也需将每天影响计划的的状况记录在《生产异常统计表》上。PMC计划员每天10:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将入库和生产日报信息更新到《车间生产计划表》上，乐捐5元/次4变更信息更新1.PMC计划员根据业务的《业务订单变更单》对业务的插单、改单进行《车间生产计划》更新及做插单记录，每天在19:00前完成PMC计划员每天19:00前稽核员PMC经理每天1.计划员未及时将业务员的插单、改单信息及时更新在《车间生产计划表》上的，乐捐5元/次5主计划信息共享更新1.计划员每天17:30前将更新好的《车间生产计划》发给PMC主管及文员,由文员进行《车间生产计划》汇总在每天上午12:00AM前放入共享盘PMC文员每天12:00前稽核员PMC主管每天1.计划员每天未及时将更新好的《车间生产计划表》发给PMC主管和文员的，乐捐5元/次；2.文员每天未及时《主计划》汇总放在共享盘上的，乐捐5元/次
附录7：员工手册
附录7：员工手册如表6-9至表6-22所示。表6-9员工手册1表6-10员工手册2表6-11员工手册3表6-12员工手册4表6-13员工手册5表6-14员工手册6表6-15员工手册7表6-16员工手册8表6-17员工手册9表6-18员工手册10表6-19员工手册11表6-20员工手册12表6-21员工手册13表6-22员工手册14
第五篇：解惑渠道变革
第五章 做活动 抓执行
当前终端各种促销活动五花八门，但效果越来越差，促销活动本是一个消费激励因素，但现在成了一个“保健”因素，成了无“促”不“销”的状态。终端促销活动已经变得常态化、同质化，因此，既不能对每次促销活动都寄托过高的期望，也不能不做促销活动。那么面对终端促销活动的进退两难境地，店长唯有了解终端促销活动的创意策划、执行密码才能游刃有余地面对。
  
    
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