当我的吉林CM项目落地时，我的业绩已经冲上了公司销冠的位置。很快新的机会又来了。在总公司，我听到一个消息，全公司最资深的负责北京市场的销售离职了，据说去和一个朋友创业了，新开一个公司，也是做通信仪表。没两天，简总单独找我谈话了。

“小郑，公司打算把北京市场交给你做，东北大区还是你管，你觉得怎么样？”简总开门见山问我。

北京市场一直是全国最大的省级市场，是全国市场的制高点：主要是经销商数量多，在北京卖货，是可以卖到全国去的。以前负责北京市场的销售几乎都是坐在公司里，就有单子送上来。公司里每一名销售，终极的目标，就是负责北京市场。我的任务已经不轻了，东北市场刚刚做出成绩，招的人也渐渐独当一面，我原计划再招几个人，好好把东北市场做透了，成为东北区域的第一仪表品牌。

我当时想了想，说：“如果我既负责北京，又负责东北，那么我的工作重心是在哪边呢？”

简总说：“重心在北京，你再招人做辽宁市场，今后东北大区你做管理，不用直接跑客户，而北京需要你把经销商维护好，也要好好做本地的直接客户。”

我说：“那明白了，我可以做好，任务是多少？”

简总却说：“还没确定，我先问问你，你如果接手北京市场，打算怎么做？”

我说：“我打算先把原来有过合作的经销商迅速跑一遍，维系好原来的老关系。其次，把北京的几个重要的大客户多跑一些，做一两个大单子。”我觉得这个回答有点儿不痛不痒，一点儿准备都没有，也只能这样回答了。

简总问了一个要害问题：“北京经销商经常跟外地销售做的单子撞单，你负责之后打算怎么处理这件事？”所谓的经销商撞单，就是外地销售给客户做了品牌定型工作，客户却从经销商手中采购的事。

我意识到这是个关键问题：“我会保护经销商的积极性，但如果遇到了撞单，一定期限之内，比如一个月之内，外地销售发现北京的经销商抢了他的单子，我会把这一单的业绩算给外地销售。”

简总点了点头，让我出去了。

第二天，公司直接宣布，由我正式接手北京市场。

宣布之后，办事处的销售向我祝贺，没想到林总也向我祝贺，好像比我还高兴。

晚上，林总单独跟我一起吃饭，说起了这次北京市场选我当负责人的内情。原来，这个位置有两个候选人，一个是我，另一个是柯云虎。柯云虎来公司超过五年时间，从维修工程师转成销售，现在负责浙江省，上一年是公司的销售冠军，当年到目前是被我超过了。我跟柯云虎接触不多，大家都常在外地出差，而且我跟他汇报的对象不同，平时没什么交集。他的汇报对象是商务总监，商务总监是简总的小舅子，在公司有一些股份，也是跟简总一起创业的元老，以前主要在公司内部做管理，几乎没做过市场。柯云虎是商务总监一手栽培的，我们销售部有个说法，柯云虎的业绩是商务总监价格放水“催”出来的，很多销售对他的业绩不服。

林总说：“当时商务总监提议让柯云虎负责北京，我提议让你负责，两边僵持不下，简总决定跟你谈一谈，谈过之后，他决定让你接手北京市场。你知道简总怎么跟商务总监说的吗？简总说小郑和小柯都很优秀，但小郑有两个优点：第一个优点是带团队能力有目共睹，不仅自己能干出业绩，带的销售成长快，能做单；第二个优点是能处理自己团队和其他团队的冲突，负责北京市场的人，就应该有这个能力。”

我听到林总说的这个话，想起两件事，一个是技术部与东北大区的那次撞单事件，另一个是沈阳办事处成立时，配备办公电脑的事件。当时我提议每人配一台电脑，公司说这笔钱得从办事处经费出，实际是从销售的提成里扣，我看公司的电脑也旧了，就给公司提了个方案，建议把总公司的电脑更新一批，把淘汰下来的电脑给沈阳办事处，而更新电脑的钱，从沈阳办事处的销售毛利中扣除。而我们销售的提成方案大约是销售毛利的30%，这样相当于我以3折的价格换了一批旧电脑，而总公司坐享一批新电脑，是一个双赢的方案。

没想到当时情急之下想的方案，成了后来我接手北京市场的关键原因。事后我反复思考了之后，觉得自己与同事们不同的地方。总结起来，就是以下两点。

一是注重共赢。不是只站在己方考虑问题，而是优先把公司利益放前面，各个部门利益要均衡。

二是主动分拆利益，便于平衡不同部门的利益冲突。代理型公司，无论哪个部门都需要业绩和提成，遇到冲突时，可以把提成和业绩分拆，让需要业绩的拿业绩，让需要提成的拿提成，这样可以照顾到各部门的情绪和积极性。我不是第一个这么做的，但是我是第一个以冲突方之一的身份，主动向公司提出这样方案的，所以给简总很深的印象。

安排好沈阳办事处的工作，又抽调另一个销售来辽宁跑市场，我就回到北京。这一回，我不再从打电话开始，而是直接上门拜访各个经销商。