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14.1.3哪些人不能够收购上市公司
限售规则主要是指《公司法》第一百四十二条：发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起一年内不得转让。公司公开发行股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起一年内不得转让。公司董事、监事、高级管理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份及其变动情况，在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的百分之二十五；所持本公司股份自公司股票上市交易之日起一年内不得转让。上述人员离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。公司章程可以对公司董事、监事、高级管理人员转让其所持有的本公司股份做出其他限制性规定。这一条对于上市公司收购影响最大，很多上市公司的控股股东、实际控制人都担任着上市公司的董事长、总经理这些重要的岗位。由于“董监高”转让股份的比例限制，所以没有办法完成一次性的股权转让。而在买壳案中，作为购买上市公司控股权的买家，其需求是获得上市公司的控制权，购买的核心也是控股权，由此造成了股权不能一次性交易的情况。
二、经销商日常管理
很多业务人员在具体管理经销商时，要么夸夸其谈，要么空口许诺，说的多，做得少。经销商对此习以为常，反正听听而已，该怎么做还怎么做。所以，衍生出许多经销商管理乱象。空口许诺诱惑，事后拍屁股走人；强压，恐吓；沆瀣一气，共谋私利；激烈吵闹，分手威胁等。业务人员的日常经销商管理怎么进行呢？需要具体做哪些量化的工作呢？（一）明确经销商日常管理的目的拜访经销商，需要达到很多工作目的，每一个目的都需要扎扎实实的具体实际动作为支撑，而不仅仅是口头交流、沟通，夸夸其谈。每一个动作，都为实际的交流提供量化和坚实的支撑。​ 经销商的日常送货率、客户送货数量统计管理。​ 经销商区域内终端陈列和价格签管理。​ 库存管理：点库存。​ 经销商每日销售达成进度（每日销量及金额、达成率）管理。​ 管理经销商订货：确保经销商货品充足，保留有足够的安全库存，并且不会缺少促销活动的货源。​ 管理经销商市场运作方案：经销商的区域如何进行运作，开发新下线客户、铺货、促销、陈列、累计、奖励、订货会等。​ 经销商团队激励：通过与经销商团队的指导及制定激励方案，激励其团队努力向本品进行倾斜。​ 经销商零售价格及各级渠道利润分配：管控零售价，确保在市场最终环具有竞争力，管控渠道毛利率，确保渠道愿意卖货。​ 经销商区域内渠道开发进度。​ 经销商区域内竞品调查及应对。​ 政策传达。​ 客户服务。​ 日常铺户、捆绑随行及查核。（二）经销商日常管理行为分解1.市场走访经销商区域内产品铺货、终端陈列和价格签检查动作分解，用市场抽查来分层验证问题在哪里。要在拜访经销商前去走访市场，进行调查，填写市场走访表格，并拍照和记录。如表5-2所示。表5-2市场走访表格2.清点经销商库存（盘点）这是必做工作，详见前面章节的库存盘点技能讲解。3.经销商的日常送货管理通过统计经销商送货整体数据发现和揭示问题存不存在、严不严重。经销商每日送本品家数/经销商每日送货家数×100%金额占比=本品日送货金额/整体送货金额此指标用于管控本品的实际铺货及回转家数掌控，尤其在新经销商的铺货初期。达到此目的，需要到达经销商处后，做以下基本动作。（1）走访市场，统计某线路铺货率。（2）取出经销商送货单据，做手工统计表（或从管理系统拉出数据分析），如果数量太多，可以统计某一问题严重线路。如表5-3所示。表5-3送货率表格（3）分析出问题，沟通并找到解决方案。（4）连续分析一段周期，问题清晰明了。如果配合送货路线、频次，就更清晰了。（5）统计填写客户送货统计管理表，用此表可以分别统计每个产品的铺货率和回转率。如表5-4所示。表5-4客户送货统计管理表（6）统计门店送货量，这个是将门店分为abc级别，抽查部分送货出现严重问题门店统计，看回转来分层寻找和验证问题在哪里？此表和《客户日常送货统计管理表》替换使用。如表5-5所示。表5-5门店送货量分析4.经销商每日销售目标进度（每日销量及金额、达成率）通过整体数据来发现问题及严重性：（1）统计经销商累计到拜访日的进货，计算目标达成率。可以看出经销商达成进度和难易度。（2）统计经销商的实际出货金额，计算实际分销达成率，结合前面的进货达成，做整体分析。如表5-6所示。表5-6达成进度分析5.管理经销商订货确保经销商货品充足，保留有足够的安全库存，并且不会缺少促销活动的货源。6.管理经销商市场运作方案铺货、促销、累计奖励、坎级订货会、样板店打造、陈列、抽奖等。（1）在规划管理中，规划好的运作方案，在日常运作中需要进行、沟通传达及管控，要求提交各种进程信息，并进行实地检查和验证，作出整改方案。（2）业务团队传达、沟通方案，以使经销商及其团队清楚方案的目的及价值。（2）作出相关信息提报表下发，并要求业务团队进行填报或自行到达经销商处进行统计。（3）检查活动信息是否到达目标终端，由稽核团队统一开展和业务团队自行开展检查执行，并汇总信息、结合检查结果进行分析，是否符合要求，要求作出整改方案。7.经销商团队激励经销商团队的激励，有如下几种方式：物质激励：根据前面规划好的激励方案，不同的是，执行过程中需要不断通过数据及语言鼓励，并通过翔实准确的数据进行计算。精神激励：优秀的业务人员，要善于通过抓住经销商业务团队的自身需求——成长、未来的职业发展、家庭等，与经销商团队进行有益的交流，以期获得对方的信赖。8.经销商价格及各级渠道利润分配在日常工作中，要始终调查本品及竞品的零售价格变化，并做好记录，因为零售价格意味着产品的定位和真正的市场优劣势，这是销售的源头。调查各级通路的利润率，各级通路利润关系着通路的意愿和主动积极性。对比本竞品的零售价和各级通路利润，发现差异，进行调整，可通过制定方案进行。9.经销商区域渠道开发进度定期汇总渠道的数量，作出进度表。实地检查和指导渠道开发工作，并发现问题，进行整改。要求业务人员日常拜访时，把开发下线分销客户作为常态。10.经销商竞品信息的调查及应对竞争应对关系着区域的最终成败，及时调查及分析竞品活动的影响程度。与经销商沟通，作出应对方案。11.政策传达政策传达特别注意进行政策的目的是什么的着重沟通，着重进行政策采纳带来的利益及不采纳带来的危害的沟通。注意不仅仅是经销商本人，更重要的是其团队的沟通。12.客户服务做好客户的服务工作，比如送货问题、费用核销问题、客诉解决、滞销处理等。真心、负责是核心要求；可信、可靠、及时、反应敏捷。工作、关系并列第一。13.日常铺户、捆绑随行及查核走访查核多少家，漏店多少家，符合要求多少家，不符合整改多少家，还存在什么问题，如何沟通整改的，配合照片实证即可。随同铺货，拜访多少家，成功多少家，生动化陈列多少家，存在什么问题，如何攻克。
后记
《两晋南北朝十二讲（修订本）》的修订工作，至此终于告一段落，抚今追昔，良多感慨！当年《两晋南北朝十二讲》能够顺利写出来，如今又得以重版，与我所从事的教师职业，也有着分割不开的关系，或者说正得益于我二十多年的教书生涯。自2000年开始，我就开始为本科生、研究生讲授“魏晋南北朝史研究专题”，尤其是为高年级本科生所开设的专题课，其主要内容后来多数进入本书，所以从这个意义来说，《两晋南北朝十二讲》也可以视为笔者的授课讲义。教学相长、师友切磋，是中国良好的学术传统，我始终秉持一个理念，那就是认真讲好每一堂课，这既是教师的基本职业道德规范，也有助于个人学术研究的进步，在传道授业的同时，自己也会不断有新的发现。在我二十多年的教学生涯中，总是不断地听到身边有人报怨，报怨自己上的课太多，没有时间搞科研。对于教学妨碍科研的说法，我向来都是不以为然的，我认为这是他们在为自己的不努力找借口。实际上，教学与科研并不矛盾，适当上些课，其实有助于科研，因为在讲课的时候，往往可以激发灵感，前提是你必须认真准备、全神贯注并投入热情，而不是敷衍搪塞地例行公事。以我个人来说，就有多篇文章是在为本科生或研究生讲课的过程中酝酿出来的，因为面对学生的提问或质疑，我必须作进一步的思考。思考就是一个学习、提高的过程，一些新的想法和观点常常因此而诞生。当然，如果整天忙碌于课堂之上，为了挣课时费而上课，那样的课程上得再多，也是无益于科研的，类似这样的老师，我遇到过的也不在少数，他们成天奔波于课堂，但所讲的那些课程，和留声机的重复播放没有什么两样，当然也就不可能碰撞出思想上的火花。从另一方面来说，科研又是课堂教学的学术支撑，绝对没有那种不搞任何学术研究而能够成为教育家的例子，因为教学水平直接受制于自身的学术水平。一个缺乏学术支撑的教师，其教学水平必定停留在有限的高度，因为其教学内容只能是拾人牙慧，或者是对教科书内容的转述或重复，这样的老师即便掌握娴熟的讲课技巧，也只能是教师队伍中的“熟练工”，至多成为熟悉授课流程、语言表达技巧良好的教书匠，而绝对不可能成为有思想深度、能够从灵魂深处给学生造成影响的教育家。基于这个理念，我对于教学和科研都十分重视，二者兼顾、相得益彰。例如我在讲授《魏晋南北朝史研究专题》的时候，除了注意所讲授内容的准确性、科学性之外，特别注重培养学生的独立思维意识，鼓励他们勤思考、多提问，对于他们所提出的问题，即使我不能即时给出他们答案或合理的解释，也总是会告诉他们，是否可以从这个或那个角度进行考虑。而且，我从来都不会因为给不出答案而自惭形秽，也从不装腔作势地顾左右而言他，因为谁也做不到凡事皆知其所以然，只有那些一知半解的浅薄之徒，才会装出一副有问必答、有求必应的“万事通”模样。子曰：“知之为知之，不知为不知，是知也。”对学生的提问或质疑不一定能够给出答案，并非羞耻不堪之事，装模作样、故作高深地糊弄学生，那才是真正的无耻。所以，每当遇到自己没有思考过或者不知道的事情，我都会诚实地告诉学生：这个以前真的没有想过。同时我还会对他说：你是否可以从这个或那个角度思考呢？我之所以这样做，可能是受到黄永年先生的影响，记得我在陕西师范大学读书期间，曾到黄永年先生家里听课一年，其间经常向黄先生请教。有一次我问黄先生一个问题，具体内容已经记不清楚了。不过，我至今仍清晰地记得，黄先生当时告诉我，说这个问题他没有注意过，因此不能给我答案。不过，黄先生又提示我，是否可以这么、这么思考呢？像黄先生这样的大学问家，尚且如此谦逊、如此诚实，如我辈晚生，为什么非要装出一副无事不知、通晓天地古今的样子呢？后来，在我走上教学岗位以后，始终坚持这样，知道的就是知道，不知道就说不知道，决不糊弄学生。因此，给学生讲授《魏晋南北朝史研究专题》的过程，对我自己来说，也是一个不断学习、不断思考、不断进步的过程，《两晋南北朝十二讲》最后能够如约完成，并且在出版以后能够获得较好的口碑，在某种意义上得益于我多年的讲课经历，反过来，《两晋南北朝十二讲》的出版也验证了我多年授课的良好效果。还要向读者朋友说明的是，这本《两晋南北朝十二讲》，严格意义上应该叫《魏晋南北朝十二讲》，才符合历史本来面貌。2007年，在签订出版合同的时候，我曾就此事与出版社进行沟通，希望能够以《魏晋南北朝十二讲》作为书名。丛书编辑当时明确告知，由于“三国”十分火热（其时中央电视台《百家讲坛》栏目正在说“三国”，据说颇受观众追捧云云），准备单独成书《三国十二讲》，所以，我所撰写的这本，不包括“三国”的内容，因此只能叫做《两晋南北朝十二讲》。对于出版社的考虑和决定，我当然无力改变。“两晋南北朝”就“两晋南北朝”吧，我只需做好自己该做的事情就行了。及至2009年，丛书出齐了，却并没有见到《三国十二讲》，当时我心中确实曾有过一些疑惑，说好的“三国”，哪里去了呢？不过，此事及我个人心中的疑惑，我从未向外人说起，当时也未向出版社询问原因。因为此事与自己没有任何关系，这也是我一贯的做人原则和行事风格，凡事与己无涉，则一概不予关心。此番若非《两晋南北朝十二讲》再版，我仍然不会讲出这段往事，包括当年的一些困惑。如今，《两晋南北朝十二讲》再版，我深感有必要将这段往事如实讲说出来。同时，也是为了回答一些读者曾经的疑问。当年此书出版以后，确曾有读者垂询，问我为什么讲述的是魏晋南北朝，书名却叫做《两晋南北朝十二讲》？记得我当时并没有正面回答，只说这是出版社的要求，而对于个中委曲缘由，未予详细解释。此番《两晋南北朝十二讲》再版，也曾考虑过将书名改为《魏晋南北朝十二讲》，但经过再三斟酌，还是决定一仍其旧，仅增加“修订版”三字，以示与前本之区别。与前本比较，修订版《两晋南北朝十二讲》主要是个别专题名称有变，同时补充了一些细节、修订了一些疏误，主体内容并未有所变化。最后，还要说一下《两晋南北朝十二讲》出版以后的反响和此次重版的因缘。2007年，与中国国际广播出版社签订写作合同以后，我就开始投入此书的撰写工作当中，从思路整理、专题选择、结构组成、框架拟定、文字撰写等方面，我都进行了认真规划，最后按照出版合同的约定如期交付书稿。2009年1月，图书出版。同年9月，台湾《历史月刊》第260期（9月号），全文转载其中的第一讲、第十一讲。中国国际广播出版社的责任编辑在第一时间将这个信息告诉了我，同时她还转来《历史月刊》支付的转载稿费，以及要求我签署“作者授权书”。我清楚地记得，编辑告诉我这个消息时的兴奋之情，在向我表示祝贺的同时，她连续说了几个“没想到”。据她告知，全套丛书只有这本《两晋南北朝十二讲》的内容被《历史月刊》转载，充分说明该书的写作质量，当然这也意味着她的编辑工作得到了肯定。只是稍感遗憾的是，这位编辑的名字我已经忘记，后来她也离开了中国国际广播出版社，如今一直没能再有联系。《两晋南北朝十二讲》出版以后，我基本没有关注，也不了解外界对这本书的具体评价，因为毕竟只是一本普及性的历史读物，在我的心目中，它实际并没有多少份量。作为专业的史学研究者，与众多同行一样，我所在意的、关注的，当然是专业性的史学研究。所以，自《十二讲》出版以后，我再未曾有所措意，更没有设想过它能够重版。“有意栽花花不发，无心插柳柳成荫”，《两晋南北朝十二讲》的重版，应该算是我的一次“插柳”之作吧。2017年11月8日，北京博瑞森图书编辑占小卫女士给我打电话，说她在网上听完《两晋南北朝十二讲》，感觉内容很好，希望彼此之间能够有所合作。说句实在话，因为经常接到类似的电话，我起初还将占女士当成了骗子，并没有在意。后来，她再次来电话，问有没有图书需要出版，还表示《两晋南北朝十二讲》他们也有意出版，云云。于是，我便尝试到网络上进行搜索，果真在“喜玛拉雅FM”上找到了由阿东先生播讲的《两晋南北朝十二讲》，我这才打消对占女士的怀疑。后来，又搜索其他一些网站，也看到一些读者对《两晋南北朝十二讲》的评价。以豆瓣网为例，众多评价尽管褒贬不一，但以肯定意见居多，这既令我感到欣慰，也验证了占女士所言不虚。由此，我也进一步确定占女士是一个值得信赖的合作者。之后，占女士又多次与我沟通，希望能够将《两晋南北朝十二讲》重新出版。不过，我对于重版此书，起初意愿并不强烈，兼之其时琐事缠身，所以便以版权为托辞。可是，占女士对此却表现得极为重视，不仅劝说我寻找出版合同，还主动找来中国国际广播出版社总编室的电话，建议我向他们寻求帮助。总之，受到占女士热情的感动，我最终答应重版此书。在此，谨向占女士致以诚挚的感谢！最后还要特别说明的是，《两晋南北朝十二讲（修订本）》较诸原版，最大的变化是部分章节增加了三级标题，这主要是应博瑞森图书的要求，也是接受占小卫女士建议的结果。李文才2018年元月5日小寒之夕于扬州瘦西湖畔玄素阁
三、怎样做好微商
五 自助收银机
在乐城超市所引进的高科技设备中，自助收银机备受瞩目。乐城超市团队在日本考察初次接触自助收银机时，觉得非常新奇，消费者买完东西后，直接到收银机上付款，很方便快捷。之后，工程总监谢尚东通过曾给乐城超市提供电子价签的寺冈公司才找到货源。寺冈公司把他们在国内的一台样机给乐城超市试用，如果用后觉得好再付款，而当时一台自助收银机的售价是40万元。乐城超市在使用过程中发现很多问题，比如，人民币经常不能被识别，一放进去就吐出来；顾客消费的现金不参与循环找零，这样就需要频繁更换找零盒，在操作上比较烦琐。在操作的过程中，自助收银机的体验也不太好，消费者不知道怎么使用。乐城超市原来预计引进一台自助收银机能省一个收银员，结果却要两个工作人员来帮忙教育消费者怎么使用。它不像银行的ATM机，全国各地都在使用并且每个城市都有很多网点，对消费者的教育成本很低，而自助收银机只有乐城超市一家在使用，所以代价就非常高。乐城超市刚开业的时候，收银员是1分47秒收一笔钱，而用自助收银机的效率更低，最快的都要2分钟。超市收银员在收银时有一个找条码和消磁的过程，熟练工很快，新手就很慢，而如果使用自助收银机，消费者不知道要消磁，结果不断造成误会。尽管在使用过程中遇到了不少麻烦，但是乐城超市对自助收银机仍然很感兴趣，也想在这方面有所突破。乐城超市为什么有这么大的决心？副总经理张文利说，这主要还是源于经营过程中遇到的新难题。收银员的人力成本占超市人力成本中的一大块，现在的人力成本比前几年高很多。在高峰期，超市会明显感到收银员吃紧，但是低峰期又明显觉得很多收银员都闲着。如果雇佣临时工的话，也不太好操作。比如乐城超市就曾经尝试过招一批学生工，但是暗藏着很多风险。首先把一张白纸似的学生培养成熟练工需要很长时间，待他们熟练以后，想不干就不干了，超市对这些学生没有任何约束。如果能用机器替代收银员，那将是一件大好事。乐城超市一直坚信，未来自助收银机肯定会被广泛应用。虽然现在的价格很高，但是未来肯定能降到几万元一台。一旦自助收银机普及，对超市的发展将大有裨益。到那个时候，收银员的工作就会变成机器管理员。对于使用自助收银机存在的道德风险，乐城超市也想好了解决方案。首先，消费者需提出申请，经过简单培训后，成为乐城VIP会员；其次，顾客在使用自助收银机时，必须先刷VIP会员卡方可进入收银界面；最后，在自助收银机上加装摄像头，将每一位顾客扫描价格的过程都记录下来。会员一刷卡，机器的屏幕上就显示会员信息，这样就能监督他的行为。由于使用自助收银机的顾客大多是年轻顾客或高端客群，这样就能减少排队带来的烦恼。
二、街边店的选址：“人流、人聚、人见、人停”处
在早期没有形成大的商业市场之前，街边店是店面中的最传统形式。街边店以形象展示效果强、消费者购买方便等因素仍然是主流的店面业态。对家居建材市场来说，三四线市场街边店形态多，二三线建材市场兴起，一二线市场建材家居商城开始占据主流。街边店的“旺铺”标准是什么样的呢？一般来说，要具备以下几个特征：●客流量较大，人气旺。●目标消费者聚集，为市场的核心商圈内。●店面视野宽，有利于店面形象展示。具体来说，街边店的“旺铺”位置推荐如下：（1）人群聚集处。人气即财气，在该品牌所属的商圈内要选择人群相对集中处。如果要打造第一品牌，尽可能选择该区域人气最旺之处；如果此区域竞争激烈，没有合适位置，则可以用建设该商圈最大的店来弥补。特别对于三四线市场的街边店来说，你的店面最大、最漂亮，你就是这里的第一品牌，会比一些高空广告之类的效果要明显很多。（2）交通便利处。店前交通方便，便于顾客到达，如地铁旁、公交站旁等，“酒香不怕巷子深”的年代已经过去。公交站台旁是顾客第一接触点，因停留时间长，跟店面接触时间相对较长，加深顾客记忆，从而人们对第一接触的周边店面记忆会较为深刻。另外，有的店面在对面看上去近在咫尺，但由于交通隔栏饶一大圈，或者离公共交通站点较远等，都会影响顾客的光顾率。（3）易于停车处。现在车拥有量非常普及，交通拥堵更是家常便饭，停车更是令人头痛的事情。如果店面前有停车位，那将大大提升店面的光顾率。如果店面没有停车位，那就要选择离公共停车区比较近的店面。试想，谁愿意到一个停车费劲的地方，或者停车后要走很远的地方呢？（4）选择阳街。街道25米宽，最易形成人气和顾客潮。超过30米，则有时反而不聚人气。如果道路中间被隔开，或人行道两边被栅栏隔开，店面应选择在行人较多一侧，即阳街。阴街即客流量较少的一侧。阴阳街的形成有其地理、历史因素，其房租水平往往相差不大，但其客流量差异较大，故应该选择阳街。（5）店面视野开阔。店面前道路平整，人行道宽阔，店面视野开阔，有利于店面的展示，使更多的消费者能够拥有更多的可见机会，就意味着有更多的品牌能够传播。晚上配合店面店招灯光的展示，也是靓丽的品牌展示机会。要注意的是，店面前有没有树、建筑物等遮挡店招的视线。（6）店招空间大。门头30－50米范围内可见，甚至50米外仍可见。门头空间大，店面可展示的空间就大，有利于抓住更多消费者的眼球。门头高，品牌可展示空间大，吸引人。相比较来说，同样的店面面积，横向宽的要比纵向深的要好得多。从风水上来说也是如此，纵向深浊气聚积，空气流动不畅。（7）大品牌店旁。无论自身店面品牌是如何定位，大品牌店旁都是一个不错的选择，俗称“傍大款”。因为大品牌店具有较多的客流量，是地方的一个标杆。若同等品牌定位，自身店面也多了一个客户选择的机会，人气更加聚集；若品牌定位低，一般价格也会低，给低价产品的推销选择了一个比较好的靶子。（8）三岔或十字路口。店面位于三岔口、十字路口、拐角处等，可以吸纳来自两个方向的客流。三岔路口是两个方向客流量的交汇处，客流量相对较大。（9）前景看好。该区域符合市政规划，前景一致看好，可以使店面存活更长久。眼下客流虽然不多，但租金等开始也低，甚至为了市场的发展而免租一定期限，这样的店面也具有较好的参考投资价值。街边店的开设也要注意周边一些“不利”环境的影响，这些不利的因素列举如下：（1）附近待转让的店面较多。这样可能的原因有该市场不景气，使得大门店经营者都失去了信心，改往他处；或者房子不符合市政规划，将要拆迁，要谨慎进入。（2）门口有树、电杆、变压器、楼梯等遮挡。这样会影响店面的展示，造成店面空间展示的浪费；同时也不利于消费者的流动，减少客流量。店面前的树，影响店面门头品牌展示和客流量。这些遮挡物风水上为“挡财路”。（3）店面纵深大，视线窄，导致里侧阴暗，气流不畅。这样不利于店面的品牌形象展示，吸引顾客力度差，顾客往往也不愿意往里面走太深。（4）门头窄，无门头，或门头易被遮挡。这样不利于形象的展示，对顾客的品牌吸引力就大幅度下降。（5）店面前有台阶，不利于客户进入店内。一般来说，台阶不能超过5阶，特别是100平方米以下店面更是如此。如果是5阶台阶，不连续的、中间有平台停顿的，如3＋2，比直接连续的5阶要好一些。尽管如此，还是会影响消费者光顾。（6）炎热地区日照时间长的店面。天气炎热时，消费者不愿意走在太阳直射的一侧，特别是下午的时间。如果是北方区域，或偏冷区域，阳光的一侧反而会吸引客流。（7）与杂货店、小吃店、机械修理店等为邻。若非餐饮行业的店面，应该回避这样的店面，这样降低了店面档次，降低了对产品价值的判断。一个好邻居是很重要的，“近朱者赤，近墨者黑”！（8）周边有公共厕所、垃圾等有异味源旁。这样顾客经过时，都会匆匆而过，躲开为妙，哪里还会有心思购物呢？同时，在这些区域旁，也会降低店面的档次和形象，不利于品牌形象的提升。（9）一侧是在建设建筑物。在建设建筑物一带，形成了顾客流的死角，还有安全隐患，从而缺乏客流量。如果是短期的或即将结束的还可以考虑。脏乱的环境如何能够带来顾客对店面良好的印象？一侧是在建建筑物，嘈杂的声音、安全隐患怎能不影响顾客购买？（10）繁华街道，立交桥附近。对于驾车一族来说，这些地方，从高架桥上很容易看到，但要想驾车到达非常不易，路口车辆繁多，还有一些交通限制，很容易走错路，驾车新手更是如此。步行一族，也面临着噪音不断，尘土飞扬，故也躲而远之。虽然是在繁华街道，但立交桥附近区域属于“阳中之阴”的场所，故选择要慎重。（11）水流不畅，下雨易积水处。在阴雨天气时会影响客流量，影响销售。（12）店面前人行道窄，小于5米或5米内有栅栏阻隔。这样容易造成客流的拥堵，同时也对人群有压抑感，难以形成大的客流。（13）行人匆匆处。行人匆匆路过并不是为了驻足购物，这样的客流也失去了意义，比如上班流、乘车流等。（14）断头路尾。断头路，减少了一侧客流的来源，形成了偏僻角落，客流量影响较大。（15）附近曾经发生过不吉利的事情。有过不吉利事情出现的店面或者其店面附近，最好不要选择。 综合上述内容，店面选址要尽可能选择具有下列特点的地域：商业活动频度高；人口密度高；客流量大；交通便利；接近集客地；同类商店适量集聚地。用八字真言总结，即“人流、人聚、人见、人停”处。
45.​ 小公司是否适合推行阿米巴模式
当企业经营困难，或者融资不顺，或管理层普遍更换变动的时候，企业往往在变局中思变，比如能否在内部推行阿米巴经营的模式。特别是遇到经济寒冬，很多企业裁员的时候，如何在逆境中坚持，如何创新与应对，如何在夹缝中生存，如何在逆境复杂环境中屹立不倒，成为困扰很多企业的事情。在这种环境下，冻结加薪，或者在薪酬包不变的情况下加薪（减员加薪；或部分人员减薪，部分人员加薪），实现人员的精细化管理，提高人员效能等。这时，有些公司把阿米巴也列入可选择项，对组织进行独立核算，成立阿米巴组织，对产品线推进独立经营核算，将成本结算到各业务单元中。比如A创业企业，500人左右，为落实经营责任和管理意识，在各部门实施阿米巴模式，“名义上”进行独立经营核算，把所有员工的工作内容进行标准化，细化到每一个业务领域、每一个业务活动，然后对这个活动进行定价。同时，员工每天工作的八小时要根据各项业务活动的服务对象，进行工时分配（比如有1个小时服务销售部门、2个小时服务研发部门等），以便进行成本的结算……结果实施了这种模式后，管理者与员工苦不堪言、怨声载道，因为大家的日常工作变成了斤斤计较，比如跨部门你要我做一件事情，我先给你报个价（虚拟价格），如果你同意我就干，你不同意我就不干，干完后，我把工时结算到你那里，需要你确认，而你对这个用时可能存在怀疑，觉得用多了（做一件事情，记录用了3个小时，但对方觉得根本不用3个小时，2个小时就可以完成）。所以，该公司实施了阿米巴模式之后，员工工作的动机发生了微妙的变化，变成了活生生的利益结算。这破坏了企业组织间的生态系统，增加了内部阻隔，导致组织效率大幅降低。这是对组织灵活性、应对外部能力的减弱，因为组织的手脚不能协调，身体各部位不能协同。就如同这样一个情形：手对脚说，我受到攻击了，向你发出求助或求救；脚却说，我救你可以，但你要给我钱，我先报一个价格，看你能不能接受；手说，我考虑一下，价格太贵了，能不能便宜点；脚说，这个价格已经很实惠了，你再考虑考虑，不然我就不帮你了……本来很自然的相爱互助的手脚，竟然因为这个“结算”机制，被弄得沟通成本极高，运作效率极低。所以，建立阿米巴最大的影响，是对组织协同的影响。如果一定要推行阿米巴，就一定要让真正赚钱的部门来购买服务，并确保结算的是真金白银，而非虚拟的“自嗨”的货币，这才是真正的商业化。比如企业先从交付项目的部门开始，交付项目要先报工时到资源提供部门，然后进行成本结算；企业还可从总部与区域的资源调用方面进行结算，如区域分公司向总部呼唤“炮火”资源具体的项目，调派过去的专家资源的成本是需要结算到区域的，如出差了一周，这周的人工成本就需要按照该专家的“成本基线”结算给区域。可见，阿米巴经营模式并不能适用于所有企业，只有符合特定条件的企业才能实施阿米巴模式，否则将造成不可估量的损失。阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然仅靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》一书中的介绍，主要有以下五点：第一个条件：企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样，作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。第二个条件：数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实、认认真真经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工的智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。第三个条件：及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字做出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。第四个条件：时常检查阿米巴的编成（即组织构成，包括组织的编制人数与形式）是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并,而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。第五个条件：员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
二、设计验证测试
设计验证测试（DesignValidationTest，DVT）是首次将生产过程作为主要重点，DVT是最复杂的阶段之一，目的是确保产品符合任何必要的法规和环境规格。DVT构建中的常用参数：​ 通常为50~200个单位；​ 制作可售单元之前的最终验证测试；​ 优化产量（下线的产品所占百分比）和时间（每天制造的产品数量）；​ DVT设备将经过非常严格的测试，包括跌落、高低温和防水测试。由于要构建的单元太多，因此DVT构建将重点放在使单元保持一致运行的工具和技术上。如果尚未建立生产构建环境，那么该构建环境了。需要注意的是，组装步骤与EVT构建相同，但数量要大得多。然后，将DVT单元进行大量测试，DVT单元通常用于法规测试。如果你的产品具有装饰性功能，如模内装饰、移印、塑料色或丝网印刷，那么DVT单元通常是使用生产装饰性工艺制造的第一个单元。验证产品的耐用性足以承受日常使用是设计验证测试的主要目标之一，这通常也是获得电气认证的阶段，其中包括SRRC、FCC、CE、RoHS等认证。由于获得必要的电气认证所需的成本和时间，该过程通常会持续到DVT阶段。这是为了确保在认证测试开始后不需要进行其他设计更改。当然，如果在认证测试过程中发现任何问题，则可能需要进行设计修改以纠正它们。
推荐序1唯有文化的力量，才能成就伟大企业
1996年到1998年，几位人大教授在华为历时两年，八易其稿，与华为人共同创造了《华为基本法》。《华为基本法》使华为的企业家与华为人对未来的发展完成了系统思考，统一了思想、上下达成共识，数万华为员工力出一孔，朝着共同的目标持续奋斗。某种意义上，华为的成功是华为企业家精神的成功，是华为人文化的成功，企业文化所激发的强大精神力量和创造出的价值是无法估量的。正因为如此，从《华为基本法》到《华侨城宪章》，从《新奥企业纲领》到《东风日产共同行动纲领》，从《联想文化研究》到《京东核心价值观手册》《广联达事业理论》，华夏基石一直以企业文化的整合与落地作为独特的核心咨询产品，为中国企业的成长注入文化的力量，推动中国企业持续健康成长，在长期的管理咨询实践中赢得了企业的认可，奠定了在咨询领域的地位。长期咨询实践中与优秀企业家的思想碰撞，也使我认识到，经过文化提炼和再造的企业家精神，能独立于企业家而存在，并持续为企业发展提供强大的精神力量。改革开放以来，一大批优秀企业家在市场竞争中迅速成长，一大批具有核心竞争力的企业不断涌现，为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力做出了重要贡献，形成弥足珍贵的企业精神。2018年9月25日，中共中央、国务院印发《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（以下简称《意见》）倡导弘扬企业家三种精神：弘扬企业家敬业、遵纪守法、艰苦奋斗的精神；弘扬企业家创新发展、专注品质、追求卓越的精神；弘扬企业家履行责任、敢于担当、服务社会的精神。任正非、柳传志、张瑞敏、何享健、鲁冠球等一大批优秀企业家，正是基于先进的企业精神，提振企业精气神，壮大了企业的核心竞争力。譬如《华为基本法》，之所以成为诸多企业效仿的标杆、范本，是因为企业家们认可了这样的论断：企业文化所能激发的精神力量是企业更为珍贵的财富。企业文化生发的前进推力是全面而持久的。企业文化能够为企业明确愿景，从而激发出目标引力。成功的企业家都十分善于给员工“画饼”，通过对行业的洞察，为企业的前行预设一条大道，描述一个振奋人心的目标。这个目标一定是基于整个社会的技术发展和企业的最大社会价值体现。企业文化能够保护和激发员工的潜能。华为的“垫子文化”“狼性文化”意味着华为人目标一致的付出与奋斗，万科的分享制激励万科人不断创造企业价值与社会价值，小米的“生态文化”让各种产品在适宜的生态环境里不断生根发芽……这些成功的企业，其企业文化莫不是在洞察员工能力点和需求点的基础上所取得的。企业文化能够营造一个多层次的、包容多样化的生态环境。每一个企业都有一个相对独立的立体生态环境，环境生态的保护离不开文化的滋润。员工、管理层之间交错的沟通协调关系，企业家的思想意志的落地执行，企业适应外部因素所做的各种改变，都要和谐共融于企业文化之中。建设良好的企业文化能够创造出有利于企业成长的最佳生态环境。但是，企业文化建设并非易事。众所周知，企业的员工越来越年轻化、个性化、多样化，富足的成长环境使得他们不再以温饱和高薪为直接追求，而是首先寻求自己的兴趣所在，其次探求实现自身价值的最佳途径，再次寻找适宜自身成长的企业环境。至于高薪，只是自我实现的人生馈赠罢了。作为企业文化建设者，如果无视员工状态的“变”，不能将原有的员工管理理念转换为“员工客户化”的理念，就不能做好企业文化工作。在我看来，企业要成功，就需要为自己培养出来无数个准企业家。如果要给这群“准企业家”画像，就是《意见》所倡导的企业家精神的三个层面：敬业、遵纪守法、艰苦奋斗；创新发展、专注品质、追求卓越；履行责任、敢于担当、服务社会。这正是企业文化应着力追求的“道”。大道无形，但有迹可循。邢雷博士《企业文化建设超级漫画版》，是华夏基石在企业文化研究领域一部值得推荐的创意著述。漫画形式活泼，容易与即将进入企业的00后们产生共鸣；体例讲求创新，既有文化领域大家理论要而不烦的分析介绍，又有企业文化经典案例的剖析；最关键的是毫无保留地把华夏基石近年来文化咨询的最新方法和技术成果做了总结和再现，这些内容细致简要、便于学习，诸如：文化词典解码、价值观提炼工作坊、价值观评价三项技术、新员工文化融入体系、荣誉激励体系建设、传播宣贯体系建设、会议体系策划、文化仪式活动设计等。邢雷博士多年从事企业文化与人力资源管理的实践与咨询，支撑这部新作的地基，正是他深厚的管理学背景、丰富的管理实践经验，以及对外部环境与企业变革动向的敏锐感知。我为华夏基石这一平台倍感欣慰。华夏基石作为国内领先的研究型企业顾问集团公司，一直致力于企业前沿理论的研究、创新与传播，致力于以管理智慧构筑中国企业成长的基石，致力于以文化精神为中国企业行稳致远提供持久的动能。这部《企业文化建设超级漫画版》，就是华夏基石平台效应的又一成果，也是华夏基石与客户同行的前进足迹。我相信，未来新一代的咨询师们正在华夏基石的“基石”之上被赋能和激发，像企业家一样思考和行动，为中国企业走向世界、走向未来贡献智慧和力量。是为序。彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长2019年7月17日
品牌IP赋能门店IP
门店IP，人即渠道，人即流量。这是门店的资源，但是流量变现，还需要认知赋能。品牌IP的价值是提供认知赋能，从而实现将人脉变成销量。施炜老师提出商业包括三个环节：关系、认知、交易。关系降低认知门槛，认知达到一定水平，产生交易。店主IP是人脉，是强关系，但强关系不能直播形成交易，即便有“看面子”的变现，也无法持久。品牌IP，过去因为无法直接面对C端，认知能力无法施展。通过店主IP，通过社群和直播方式直面C端，就获得了传播认知的机会。图6-3品牌IP与门店IP相互赋能店主IP提供人脉、流量，品牌IP提供认知能力。这种模式，我称之为认知赋能。品牌IP怎么赋能？可以通过场景、内容等方式赋能，赋能的路径可以是线下体验、社群分享、直播等。长沙有一个尿不湿品牌——小白钻，创始人刘潮。一次，刘潮在长沙拜访一家服务婴儿的门店，刘潮在门店放有几千元的一批货。几个月了，没有卖出去，店老板要求退货。刘潮现场提议，能不能帮店老板做推广？因为门店有比较稳定的用户群，也建有社群。于是，刘潮运用社群运营能力，不仅帮店老板把余货卖出去了，店老板还再次进货，并且帮刘潮推荐了一批门店。这个案例，店主提供的是用户群，小白钻通过直播、社群分享改变了用户认知，从而形成交易。三大赋能工具打通线下、社群和网络三度空间，每个空间都要提供赋能工具。归纳起来，大致有三大工具：第一，线下体验场景。越是打通三度空间，线下场景比以往更重要。过去，线下只是深化关系的战场，现在要进化为“深体验，强认知”的场景。李渡白酒没有三级体验（总舵、分舵、小舵），认知强度就无法把“光瓶酒卖到850元/瓶”。李渡的三级体验能够把体验场景（小舵）延伸到终端，线下场景更重要了。同时，线下场景也是社群分享、直播的基本道具。第二，内容生产。除了场景外，怎么通过内容形成认知？社群分享要消耗大量内容，因此考验品牌商的内容生产能力。第三，云店。商圈半径之外的流量，通过要经过云店下单。因此，云店已经成为立体连接的标配。单店突破，滚动推进双IP策略，一定是品牌商和门店共同推进，相互赋能。正是这种相互赋能，完成了BC一体化。双向赋能的推广活动，可以是“一次性活动，长期受益”，增量盘活存量，也可以周期性开展，一次上一个台阶，但一定不是品牌商天天绑定门店。小白钻的运营团队，一个后台人员，一天最多能够帮助20个门店做推广。短期协助门店快速突破，然后滚动推进。这种策略叫作滚动策略，即波浪式滚动的策略。每一轮滚动，都是门店和区域市场的一次提升。过去的深度分销，业务员负责门店众多，多数时候是无差别拜访。立体连接，打通三度空间，要求每个门店打通、打透。因此，给门店赋能的速度也许没有无差别拜访那么快，但效果无疑会更好。双IP策略，品牌商除了前台人员外，还应该有一个中台的运营团队。前台巩固关系，中台赋能。（文|朱朝阳刘春雄）
商道今解 危机即商机
处变不惊，方能于危机中有所收获。古今中外有许多将危机转化为商机的实例。这要求企业家见时知几——临事有静气，处变不惊。如同陈嘉庚先生利用第一次世界大战的机会壮大自己的实业一样，古今中外有许多将危机转化为商机的实例，这要求企业家见时知几——临事有静气，处变而不惊。南宋绍兴十年（1140年）七月，杭州城最繁华的街市失火，火势迅猛蔓延，数以万计的房屋商铺顷刻间化为灰烬。一位裴姓富商在那条闹市经营几间当铺和珠宝店，眼看自己的财产毁于一旦，他并没有让伙计们冲进火海抢救珠宝财物，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，这令众人大惑不解。接下来他暗地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑材料。当这些材料像小山一样堆起来的时候，他就整天品茶饮酒，无所事事了；大火烧了数十日后被扑灭，此时大半个杭州城已是墙倒房塌，一片狼藉。很快朝廷颁旨：重建杭州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。于是杭州城内大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。1995年年初，日本发生了阪神大地震。这次地震使该地区几乎陷于瘫痪。大阪的新日本制铁所已完全停产，至少半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板（包括冷卷钢板）每年向我国出口至少50万吨，在我国钢板市场上十分受欢迎，这场大地震必然影响新日本制铁所向我国出口钢材的份额。于是江苏金坛市一家钢材销售公司马上调集人力、财力，比其他公司抢先一大步吃进5千吨优质冷薄钢板。果不其然，一直低迷的优质冷薄钢板因货源紧，每吨涨了100~400元，该公司一下子赚了近百万元。美国一位经营肉类食品老板在报纸上偶然看到消息，墨西哥发生了类似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起来，定会传到美国，而与墨西哥相邻的两个州是美国肉食品的主要供应基地。如果发生瘟疫，肉类食品供应必然紧张，肉价定会飞涨。于是他先派人去墨西哥探得真情后，立即调集资金购买大批专供食用的菜牛和肉猪饲养起来。过了不久，墨西哥的瘟疫果然传到了美国这两个州，市场肉价立即飞涨。他趁机大量售出菜牛和肉猪，净赚数百万美元。
三、培训课程开发目的
课程的训练目的一定是为了解决问题，弥补需求缺口及缩短表现差距。这个过程在课程大纲中说明时，往往涉及四个主要的层面，也就是我们要达到的目的，分别是认知、学习、掌握和运用。认知：有些知识只要让学员认知就可以了，比如公司的历史、文化、背景，产品的品牌文化、历史等，这些东西不需要死记硬背，让他们了解就行。还有些跨部门的知识，比如业务部门的人了解财务知识，就只需要在认知层面就行。同样财务部门也要认知到业务部门的辛苦，因为业务员催款很不容易，不是签订了合同按合同办事情就行的，要好说好商量，用技巧和手段才能要回款的。大家彼此了解更多，认知更多就会让彼此的配合更加融洽。学习：学习层面就比认知稍微增加一些内容，比如人际关系知识、礼仪知识、财务知识。只要是知识都是学习层面的，目的就是让你学习，不需要掌握，比了解深入一点就可以。比如一个业务员进入公司后需要学习时间管理知识、产品知识等。掌握：掌握是更加高的要求，比如业务员就要掌握人际关系交往知识，掌握营销与销售知识。这些知识对他来说都是后期开展工作一定会用到的。运用：到运用层面就更加深入了，比如服务员就要能够熟练地应用礼仪知识与服务技巧，要恰到好处，而销售员就要熟练应用销售技巧进行销售工作，一个生产工人就要熟练应用机床生产产品。这些都是运用层面的，简单的认知和学习是不能满足的。从每一堂课程来看，知识也有不同的层面，比如在《高效时间管理》这门课程中：（1）认知时间重要性及规律性。（2）掌握时间管理原则。（3）跨越时间管理的陷阱。（4）运用时间管理方法。（5）植入不断进行时间管理修炼的意识。（6）追求效率工作、平衡生活的人生境界！时间的重要性和规律性知道就可以了。时间不可复制，不可留存，不可逆转，无相无形，这些我们无法改变，而时间管理的原则我们是要掌握的，最重要的是时间管理方法我们是可以应用的。这样我们才能不断地追求工作效率的提升，达到平衡生活的人生境界。
  
    
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