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六、爆品上市七大工作
（1）爆品上市组织建设，主要工作是成立产品研发小组，明确小组各成员职责，规范爆品上市流程。明确具体时间，责任人为项目总协调人。（2）确定爆品发展方向，主要工作是确定目标、定位、产品线结构，子系列结构、爆品组合结构、3年爆品发展规划、爆品开发策略、爆品开发组织与流程。明确工作时间，责任部门为产品研发组。（3）证件资源申请计划，主要工作是,明确爆品证件资源申请程序和申请数量，逐步开展证件申请的准备和实施工作。明确工作时间，责任人为产品研发组。（4）明确现阶段需开发的爆品类型和数量，主要是各个系列子品项的开发和数量。明确工作时间，责任部门为产品研发组。（5）爆品上市计划，制定年度爆品上市计划，明确爆品上市项目、责任人及时间进度等。明确工作时间，责任部门为产品研发组。（6）爆品上市具体工作，调查并研究市场需求，进行畅销竞品分析、产品功效测试、产品政策制定等。明确工作时间，责任部门为产品研发组。（7）明确爆品上市针对的主要市场，划分重点市场、样板市场，制定工作推进计划。明确工作时间，责任部门为产品营销组。以下是武汉南方略咨询为湖北兴发集团打造爆品的案例：兴发集团爆品黑魔粒上市成功策划手记（1）项目背景。兴发集团是一家以磷矿开发，精细化工和化肥、农药生产为主业的国有上市公司，拥有资产近300亿元，并成功进入中国企业500强。2015年是兴发集团进军复合肥的第三个年头，不仅在产能上实现宜都+河南双基地100万吨复合肥自主产能的突破，在营销上与农资行业专业咨询机构武汉南方略达成战略合作（如图3-1所示），打造高效且更具市场竞争力的营销体系，以实现由“以产定销、贸易为主”的资源型坐商向“以销定产、渠道为主”的市场型行商转变。其中，为兴发集团打造一款新爆品成为武汉南方略咨询的一项重要任务！图3-1兴发集团与武汉南方略达成战略合作（2）兴发爆品开发策略。2015年，化肥行业政策频出，风云巨变。“零增长”政策给蛋糕大小做了限制，增值税复征毋庸置疑提高了化肥成本。煤、气、电、运各项优惠的取消让一大批企业瞬间站到了死亡线上。农作物虽然持续丰收，但价格跳水式暴跌让农民增收却不增产，苦不堪言，对种植投入的积极性降至冰点。入冬以来，往年红红火火的冬储订货会今年却格外的冷清，行情的不明朗让众多经销商捂紧了口袋。第一步：市场调研。通过对兴发本省根据地市场湖北及周边重庆市场为期半个月的扎实市场调研，武汉南方略咨询项目小组发现：（1）低含量复合肥在市场上有很大的基础销量，随着农民种植成本的增加，以及部分农作物经济效益的减少，为了降低种植成本，还有伴随种植大户的增多，种植户科学种田意识的增强，低含量复合肥销量在未来将逐年增高。（2）目前市场上低含量复合肥以30含量为主，以15-6-9、18-6-6为主流配方，主要品牌有三宁、史丹利、桂湖、重庆天建化工等。（3）由于湖北、湖南、重庆都是山地，劳动强度大，种地的大都是五六十岁的人，规格上要做成25公斤小包装，受农民欢迎。（4）传统氮磷钾30含量的复合肥中，可加入硼、锌、镁等微量元素，效果可达到45以上高含量的效果。可在油菜、小麦等作物上推广，水稻上施用硅、锌，效果更明显。（5）兴发集团丰富的低品位磷矿资源，能够在低含量复合肥生产上发挥巨大的成本优势，给批发商和零售商让出更大的利润空间，充分调动经销商的积极性。（6）湖北本地市场的畅销品牌都尚未将低含量的复合肥市场作为竞争重点，反而纷纷追逐高含量、硝基或者水溶等更高端的新型肥料，市场竞争有缺口。（7）化肥零增长政策出台，整体化肥结构面临调整，科学施肥更有社会前景。（8）兴发集团过去只在单质肥上有品牌基础，但在复合肥行业算是新兵，产品投放前期会面临品牌弱势的不利条件。将低价、低含量复合肥作为撕开市场口子的“尖刀”产品，可充分发挥兴发集团的上游资源和制造优势，在竞争对手们忽视的环节，快速在市场形成轰动效应和更顺利地撬开市场。第二步：爆品策划。由武汉南方略全程策划的一款30含量（16-7-7，含腐殖酸和锌）的战略新品——黑魔粒横空出世，一改行业无止境的追求“高含量、高价格、高利润”，顺应当下行业“降温”趋势，在充分利用兴发集团磷矿资源优势、给足渠道利润的同时，科学引导农民“足量”而非“过量”的使用化肥，尤其是针对水稻和玉米等大田作物，既保证了作物营养，又避免了养分流失造成的资源浪费，更重要的是降低了农民的用肥成本。高含量复肥等于增产吗？低含量复合肥在世界上有没有成功的先例呢？据媒体报道：高含量并不等于高产，高含量等于高产是吹嘘出来的。很多养分都被浪费掉了，利用率很低。世界上很多发达国家像德国、日本、美国等，都在使用中浓度复合肥。日本用于水稻的复合肥氮、磷、钾为14-14-14，用于麦类的复合肥氮、磷、钾为10-18-12，用于蔬菜的复合肥氮、磷、钾为10-10-10，总养分基本上在30%～42%。通过国内国际的相关案例与数字，更加坚定了我们为兴发集团推出这款新爆品的信心。我们得出一个结论，成功的产品策划往往是建立在科学、周密、翔实的市场调研分析基础上的，并非拍脑袋和坐在办公室想出来的。（3）兴发黑魔粒横空出世，一举颠覆高含量复合肥江湖地位。武汉南方略兴发项目组经过和兴发集团磷复肥分公司各销售部长进行几轮沟通，最后达成统一的共识，那就是必须给这款新爆品创意一个经典的名字，因为命名就是战略。最终武汉南方略项目组提出黑魔粒产品命名及广告语创意：葛洲坝黑魔粒——粒粒有魔力，增产真给力，得到兴发集团领导及各市场业务经理的一致认可和高度评价。兴发黑魔粒五大特点：一新：技术新、采用微生物降解技术与无膜化学缓释技术，活化与螯合微量元素，养分吸收更全面。二保：保水保肥，一次施肥，整季不追肥。三抗：抗旱、抗寒、抗重茬，增强作物抗逆性。四养：养地，改变土壤团粒结构，疏松活化土壤；养根，促进根系发育、养分吸收好；养肥，螯合微量元素，控释养分释放；养作物，养分全肥效好，作物增产效果更明显。五高：高产，作物提产达20%以上；高能，含中高微量元素，养分足，能量高；高效，肥效利用率高、吸收好；高质，作物粒大饱满，果大肉多，色度好、口感好；高收益，产量增加了，品质提高了，农民的收入提高了。（4）成功策划黑魔粒招商会，首场订货突破千万大关。12月16日，由武汉南方略全程策划的兴发集团2015年客户答谢会暨新品发布会在宜昌万达假日酒店隆重举行。兴发集团副总经理杨总、总经理助理陈总，武汉南方略总经理张总应邀出席会议，与来自全国各地的200多名经销商齐聚一堂，共谋未来发展大计。这款新品在技术上并没有太多的革命性突破创新，但其市场定位精准（针对水稻和玉米等大田作物）、产品效果良好（氮、磷、钾+腐殖酸+锌等微量元素，PK市场主流45毫不逊色）、目标客户清晰（湖北、湖南、川东等基地周边市场）、营销套路明确（配合系统的单品政策、让利换量、快速抢占基础市场）、推广成本低廉（16-7-7是大众化的产品配方，农民认知度高）等众多优势赢得了市场各方的赞誉。与会的经销商很快围在样品台旁边，咨询产品的各项性能，在得到现场农业技术专家的肯定答复后，经销商纷纷表示出订货的意愿和明年大卖的信心。推介会结束后，截至当日晚宴抽奖活动开始前，现场订货金额突破1000万元，黑魔粒一炮而红，魔焰万丈。2016年1月6日，兴发集团黑魔粒复合肥（武汉）发布会暨武汉得隆兴农业生产资料有限公司客户客谢会在新洲满江红大酒店隆重召开，与来自武汉市场100多名经销商齐聚一堂，共谋未来发展大计。与会经销商在听取了兴发集团对该产品的解读后，咨询产品的各项性能及使用方法并纷纷交款订货。现场交款100多万元，黑魔粒复合肥在武汉市场一炮走红。图3-2客户客谢会图3-3黑魔粒复合肥广告（5）试验示范效果显著，种植户称赞真给力。从2016年上半年黑魔粒30含量产品在湖北武汉、荆州等市场大量水稻示范田试验数据来看，施过黑魔粒和施过其他品牌复合肥的水稻涨势差异明显。施过黑魔粒的稻田，水稻苗青、分蘖效果好、后期肥效足，监利500亩黑魔粒水稻示范田，4月28日插秧，下园是5月6日，结果显示，水稻长势效果明显、长势喜人、返青效果上佳，种植大户万老板心里喜滋滋的，看长势绝对增产。万老板由衷地说，黑魔粒，真正给力。图3-4黑魔粒监利种植示范基地图3-5施用黑魔粒种植的水稻长势良好黑魔粒在武汉东西湖玉米示范效果明显，优于其他厂家高含量复合肥施用效果。至此，武汉南方略为兴发集团成功策划的这款爆品终于落地，必将在中国肥料行业刮起一股强劲的风暴，祝愿黑魔粒在未来走出湖北，走向全国，为经销商和种植户带来更大的收获。图3-62011年红四方红色劲典控释肥发布订货会图3-72015年兴发集团黑魔粒发布订货会
流程推进工作中的5大尴尬及突破
时间：3月30日周日下午15：00专家：金国华l 端到端咨询联合创始人&AMT华南合伙人l 中国流程管理实战派专家&流程专家讲师l 20+年管理变革经验，服务300+企业l 流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人l 香港大学管理心理学研究生&华南理工大学MBA校外导师l 西安交通大学MEM工程管理硕士班讲师&清华长三院讲出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、流程工作为何容易形式主义在超过20年的甲乙双方流程变革实践中，我发现多数企业在推进流程工作时普遍遭遇结构性问题。这些问题的本质，往往源于团队"不知道自己不知道"的认知盲区——在缺乏系统策划的情况下盲目推进，必然会触发各类风险"爆雷"。例如某江西大型企业，老板亲自挂帅成立流程小组优化营销流程，仅召开两次启动会后便不了了之。这种现象揭示了一个核心矛盾：即便老板强势推动，若缺乏科学方法论支撑，流程工作极易沦为形式主义。这里存在一个关键认知误区：许多团队将流程设计与优化的专业方法等同于全部工作，如同厨师只关注刀叉使用技巧，却忽略食客真正的口味需求。事实上，企业流程管理更像是为老板“烹饪菜品”——不仅需要掌握工具（流程技术），更要理解战略诉求（老板想吃什么）、业务痛点（食材特性）与跨部门协作（烹饪流程）。这种“工具-需求-协作”的三维失衡，正是导致流程项目频繁失败的底层原因。陈立云老师曾提出一个深刻观点：流程工作者本质上是企业的"隐形架构师"。这个定位揭示了两个关键维度：一方面，流程架构与组织架构具有同等重要性，却常因"隐形"而被忽视；另一方面，流程工作者需要像真正的架构师一样，协调多方资源构建企业运营的"神经网络"。以华为为例，其端到端流程体系的成功，并非依赖单一部门推动，而是通过流程管理部门与业务部门的深度协同。这种协同背后是对"流程即企业隐形骨架"的深刻认知——当流程工作者能够打通研发、生产、销售等部门的价值链路时，其创造的价值将直接体现在企业运营效率提升上。某制造业企业通过流程优化将订单交付周期从45天压缩至28天，正是这种"隐形架构师"价值的具象化体现。二、流程工作推进常见的5大尴尬（一）老板支持不足：从0到1的推动困境若老板对工作缺乏理性且强烈的支持，即便开展策划，最终可能仅停留在文件梳理层面，无法产生实质价值。尴尬点：许多企业在从0到1的启动阶段就因缺乏高层支持而陷入“无用功”，导致策划工作沦为形式。（二）多管理体系间的协调困境部分成熟企业已建立完善的制度体系或ISO体系（如质量管理归制度部门），当流程管理部门试图切入流程体系建设时，会面临多体系、多部门的权责交叉。制度部门可能认为现有制度已涵盖流程，质疑流程管理部门的重复性工作。若老板更倾向于维护既有制度（如“用了二十年没问题”），会导致部门间相互拉扯，工作推进受阻，难以深入核心环节。（三）流程工作易沦为文件运动流程团队可能具备一定流程专业知识，但缺乏变革管理经验。项目易沦为“文件梳理运动”，各部门仅提交文档，却忽视实际价值落地。项目末期才苦恼如何总结价值，陷入“本末倒置”的困境——初期未以价值为导向策划，最终只能面对一堆文件却无法提炼成果。（四）缺乏价值驱动的策划思维核心挑战：如何以价值为核心策划工作，涉及诸多细节（如目标拆解、成效量化等），若缺乏清晰路径，易导致项目方向模糊。（五）流程项目策划能力不足常见现象：老板要求快速启动（如下月启动），团队仓促发通知、开启动会，缺乏系统策划。推进过程中“边走边干”，伴随频繁调整、问题爆发，团队内耗严重。结果：项目范围不断缩小，从原本想达成100分的目标逐步妥协，最终仅追求“面子上有交代”，难以实现预期效果。认知误区：部分团队认为流程工作是日常事务，“一呼百应”很简单，忽视了流程本质是跨部门协同的契约机制，其建设如同“修建高铁”般复杂，需要系统规划而非粗放执行。三、针对老板支持不足的对策在企业降本增效的大背景下，流程工作的推进常面临老板支持不足的尴尬局面。许多老板虽关注战略、财务、组织架构等领域，但对管理体系尤其是流程工作的复杂性缺乏深入理解，这导致企业在流程管理上投入大量资源却收效甚微。例如，部分企业老板认为加大系统投入就能做好流程管理，然而实际情况是，ERP、CRM等软件虽能实现数据和关键节点管理，却难以解决跨部门协作、管理目标达成以及经营问题等流程设计与优化的核心问题。针对老板对流程缺乏概念的情况，流程IT或变革团队可采取以下有效措施：（一）引入外部培训与共读学习邀请外部专业老师开展内训，同时组织管理层共读相关书籍。例如，近期有一家企业，老板及整个管理层对流程管理的理解都不够到位。随着企业规模不断扩大，行业竞争日益激烈，利润逐渐下滑，管理升级迫在眉睫。针对这种情况，我们为该企业策划了一个流程建设工作坊。在工作坊开始前，要求所有中高层管理人员阅读华为国平总所著的《常变与常青》。这本书深入阐述了企业组织规模扩大后，变革的重要性、管理体系升级的必要性以及变革的具体实施方法。读完书后，每个人至少要撰写一页读书笔记。（二）开展深度互动工作坊培训过程中设置互动讨论环节，通过议题引导管理层深入思考。还是上边那个企业的例子，在正式培训阶段，第一天由外部专家进行专业知识讲解，第二天则组织互动讨论环节。设置一系列议题，如“制度和流程到底有什么区别”，引导大家深入思考和讨论。同时，针对不同职能部门，提出具体问题，例如要求供应链职能小组思考自身职能的愿景、使命、目标和指标是什么。通过对比当前自身在均交率、周期、库存、成本、费用等指标上的表现，与竞争对手以及客户要求之间的差距，找出关键的变革点和任务。通过这样的工作坊形式，让企业大部分中高层管理人员对流程管理有了更深度的理解，也为老板提供了一个了解各部门对自身职能反思和分析的机会，使老板深刻认识到企业在管理方面存在的差距，从而对未来几年企业进行深度变革、端到端流程拉通、集成再造等工作有了更深刻的理解和支持。（三）开展内部调研诊断，以问题驱动决策流程变革团队不能仅仅坐在办公室里闭门造车，空想流程工作该如何开展。要知道，流程团队本质上是一个赋能团队，其核心客户包括业务部门、外部客户以及老板。所以在开展工作时，要先放下专业思维，深入到各个业务部门进行调研。了解他们在实际业务操作中遇到的痛点、主要矛盾以及矛盾的主要方面，找出他们最迫切需要解决的问题。基于调研所发现的问题，向公司高层请示，提出是否可以开展相关流程优化项目的建议。由于这些问题是业务部门实际面临且迫切希望解决的，只是缺乏一个有效的机制和平台将问题暴露出来并推动解决，因此以这种方式推动建立自上而下的项目组，既能满足业务部门的需求，又能获得老板的认可和支持，是一种非常有效的方式。（四）善于借力外部资源，突破能力局限大部分企业在初始推动流程体系建设时，流程管理部门常处于弱势地位，可能只是二级部门，人员配置少且缺乏专业经验，若仅靠自身摸索，容易陷入僵局，甚至导致部门被裁撤。此时，流程IT团队需懂得借势借力：1.引入专业人才若企业有一定资源投入能力，可聘请在华为等大型企业有流程、变革经验的人才担任关键岗位，如总经办主任或流程团队负责人，利用其专业能力带动工作开展。2.借助外部辅导若企业初期不想投入过多资源，可邀请外部专业老师开展培训、辅导或咨询。流程体系建设本质是变革行为，在内部能力不足的情况下，借助外力是必要且关键的。不能因担心老板不愿花钱而畏缩不前，应就事论事，认识到调动资源是推动工作成功的重要保障，避免仅靠内部少量人员单打独斗。四、针对多管理体系协调困难的对策在企业中，制度、流程、内控等多套管理体系并存的现象十分常见。尽管“多标一体”是未来趋势，但在推进过程中，若策划不当，极易因部门利益冲突、业务习惯差异等问题陷入僵局。例如，流程部门的出现常被制度、质量等部门视为“越界”，业务部门也因长期的制度管理思维，抵触新增流程文件。对此，流程团队可采取以下策略实现体系间的协调兼容：  （一）主动沟通，建立合作关系流程团队需摒弃“一统江湖”的想法，主动与制度、质量等部门沟通。这不仅是专业层面的交流，更是人情与合作关系的建立。避免因利益冲突产生对立，努力做到不让其他部门反对流程工作。例如，在策划流程样板点项目时，主动拜访制度管理部门，说明项目旨在细化、落实制度中的过程，提升信息覆盖度与运营数字化水平，强调制度的重要性，并表明会保留原有制度，只是用新形式梳理部分内容，争取对方理解。（二）拉对方入局，共享项目成果将制度、质量等部门成员纳入项目组，赋予其项目副经理或核心成员等角色。通过让他们参与项目启动会、讨论、汇报等环节，使其在过程中理解流程管理与制度管理紧密相连，而非相互割裂。同时，在向老板汇报项目成果时，有意提及合作部门的贡献，让对方感受到自身价值，认识到流程工作是对其原有工作的补充与深化。例如，强调“与制度部门共同策划，完成了部分流程设计”，让制度部门意识到流程管理有助于其工作从传统文档管理向更高价值方向转型，从而主动参与合作。（三）立足长远，推动整合升级随着合作深入，流程部门与制度等部门的融合将成为必然趋势。流程团队在工作中应立足长远，以价值链、端到端等先进方式设计业务运营解决方案，用实际成效展现整合价值，引导其他部门主动寻求合并或深化合作。例如，制度部门可能在合作中发现自身工作瓶颈，进而主动提出整合建议，共同开展变革项目，推动企业管理体系的整体优化。（四）策略外，还需把握2大关键点在企业多管理体系协调兼容工作中，除先前策略外，还需把握两大关键要点，规避常见错误，确保整合工作有效推进。1.直面问题，以沟通破局摒弃回避心态：面对制度、流程等多体系间的矛盾，尤其当涉及不同分管领导时，切不可采取回避态度。拖延只会加剧问题复杂性，让后续合作难上加难。强化沟通理解：各部门间的对立情绪往往源于相互不理解与恐惧。流程团队应将沟通视为核心工作，即便其他部门参与项目初期贡献有限，也要积极邀请其担任项目重要角色（如副组长、核心成员），通过共同参与项目会议、讨论等环节，让对方深入了解流程工作逻辑与价值，化解误解。2.科学推进“多标一体”，拒绝形式主义错误做法警示：部分企业急于实现“多标一体”，直接启动项目，要求各部门按新架构批量转换制度、流程等文件。这种方式本质上是“文件运动”，既无法真正解决业务问题，还易引发部门抵触，消耗领导信任。正确实施路径：l 架构先行：搭建统一的流程架构，明确制度、流程等文件未来整合的逻辑框架，并向各部门清晰传达。l 项目驱动：通过具体的流程设计、优化、变革项目，分领域、分阶段完成文件转换。例如，在推进采购流程优化项目时，同步将采购相关的制度、ISO文件按新架构格式化，并进行实质性优化，实现该领域的“多标一体”。以实际业务改善为导向，用可见成果证明整合价值，避免陷入形式化的文件整改误区。 五、避免流程变革沦为文件堆砌的方法在企业流程变革工作中，闭门造车导致产出大量无实际价值文件的现象屡见不鲜。要规避这一困境，需深入剖析原因，并从思维转变和行动调整两方面着手。（一）问题根源剖析l 专业思维局限：流程IT团队过度依赖专业知识，未开展充分调研，盲目推进体系架构搭建、文件梳理等工作，忽视企业实际业务需求与运营问题。例如，按“今年梳理、明年优化、后年再造”的固定模式开展工作，脱离实际业务场景。l 缺乏客户与价值思维：未明确老板、业务部门负责人、外部客户等核心客户群体，无法站在客户视角思考问题，缺乏同理心，导致工作方向偏离价值创造目标。l 战略与运营脱节：企业经营数据缺失，流程IT团队未参与战略制定与经营活动，与战略、运营层面断层，难以形成经营思维和价值思维，只能从流程专业单一角度开展工作。（二）效应对策略1.强化调研，把握业务实际摒弃先入为主的流程专业概念，深入业务一线，通过访谈、观察等方式，了解真实业务运营情况，挖掘核心矛盾与问题，掌握客户真实需求。2.树立客户与价值导向思维明确客户群体，以客户需求为出发点，培养同理心，聚焦核心矛盾、问题和指标，将流程优化与变革工作与客户价值紧密结合，避免单纯追求文件成果。3.培养经营思维，实现深度融合l 团队BP化转型：流程团队人员专人专项跟进特定业务领域（如IPD、LTC），设置AB角，深入业务部门办公，与业务人员紧密协作。l 主动参与经营活动：流程团队领导带领成员拜访业务部门领导，表明转型决心和赋能目标，争取参与业务部门月度经营分析会、周会等会议，在会议中捕捉业务痛点，主动提出流程优化建议，从流程管理角度帮助业务部门解决问题。l 立足当下解决问题：策划流程变革工作时，聚焦业务部门当下核心矛盾和问题，避免过度关注长远规划和体系建设，以解决实际问题为导向，边解决问题边完善体系，实现流程团队与业务部门的相互成就。（三）集团过度管控，导致子公司文山会海在企业管理中，部分集团性企业常对子公司过度管控，导致子公司陷入“文山会海”，工作难以推进。而华为“让听得见炮火的人呼唤炮火”的理念，在流程体系建设方面的实践，为这类企业提供了新思路。华为在各体系设立3D团队，这个虚拟组织由业务专家以及流程、数据、质量等方面人员构成，专门负责本业务域的变革规划、项目策划与实施管理。与多数企业将项目管理集中于集团层面不同，华为强调将变革项目前置到业务系统。因为业务部门最清楚自身的变革需求、痛点所在，也更能判断投入产出是否值得。所以，除数据湖建设、整体技术架构搭建等服务于所有业务域、单个业务域难以完成的公司级大型项目，由公司统筹推动外，大部分项目都鼓励各业务域自主开展。  对集团性企业的启示：1.避免过度管控对于旗下产业多元的子公司，集团流程团队应避免强管控。集团往往缺乏对子公司具体业务的深入了解，过度管控不仅无法发挥有效管理作用，还会限制子公司发展，造成变革资源闲置与子公司需求积压。2.给予自主空间减少审批备案等繁琐程序，让子公司能够自主推进流程变革项目。子公司贴近业务一线，更了解自身业务痛点，拥有自主决策空间后，可快速响应问题。集团可适当参与子公司项目，借此学习业务，同时着重孵化规划能力，统筹管理公司级重大项目。3.打破层级束缚若集团流程团队自身能力有限，且旗下子公司产业多样、流程管理基础薄弱，不应强行统一节奏。应给予子公司充分自由，允许其根据自身情况开展项目，集团不过多干涉具体方式，避免形成“层层等待指令”的僵化模式，防止企业发展受限于高层决策。l 集团职责：着重孵化未来规划能力，搭建C架构、数据结构等体系；主导公司级大项目，如多子公司采购独立化等涉及全局的项目。l 子公司权限：自主处理内部流程变革、优化等项目，集团减少干预。常见问题：子公司内部项目流程复杂，需向集团流动部门层层备案、评审，导致项目执行周期大幅延长（如原计划1月的项目拖至6月），降低基层工作信心与积极性。应该：减少官僚主义，避免用繁琐程序束缚子公司手脚。推行分权制管理，让子公司根据自身业务痛点自主决策，提高问题解决效率。六、如何用价值驱动流程工作（一）需求评审是价值驱动的起点流程工作开展前，需对需求进行严格评审与解码，不能盲目响应。要通过调研、查看数据、与业务部门核对等方式，明确需求本质、原因及优化思路，判断需求真假、大小与深浅。例如，面对“今年搞流程优化”的需求，不能直接下达全员梳理任务，而应深入分析实际问题。（二）明确可量化的价值目标定义项目要解决的具体问题，设定TOP2或TOP3核心改善指标，且指标需清晰、具象、可量化。如将“缩短业务周期”具体为“从7天降至4天”，“提升聚焦率”明确为“从50%提升至70%”。结合自身数据与竞争对手对比，锚定价值目标，后续流程优化工作均围绕目标展开，确保工作方向不偏离。（三）采用多元分析手段围绕目标推进运用数据分析、典型案例分析、调研客户之声、对标、跨部门研讨5种手段，识别流程问题，避免陷入仅关注文件细化的误区。跳出流程专业视角，综合考虑组织、岗位、权限、IT、流程逻辑、规则等因素，找到问题核心。例如，若某岗位能力不足影响流程，应考虑换人、提升资质或调整决策机制，而非单纯细化流程规则。 （四）科学的流程设计保障价值落地l 整体与详细设计分离：流程小组先完成整体问题诊断、分析和优化思路报告，从结构上明确问题与优化方向，经领导评审通过后，再进行详细设计。l 以价值为导向评审：在整体设计阶段，要求交付物包含数据、对标、案例等内容，促使老板和业务人员从价值角度审视项目，及时纠偏，避免后期才关注价值。（五）高质量项目策划是价值驱动的关键项目策划不能仓促，变革类项目从需求到启动前建议预留2-3个月，流程优化类项目策划阶段至少1个月。策划时充分考虑各方因素，如团队忙碌程度、部门变革意愿等。选择合适范围，优先与变革意愿高的团队合作，避免强制参与导致执行困难。七、如何做高质量的项目策划项目策划是流程变革项目的关键，其质量直接影响项目最终成果。策划能力不足易导致项目执行中出现问题，甚至失败。优秀的项目策划不仅能为项目指明方向，且项目执行所需能力与策划阶段高度一致，因此项目策划值得深入研究与学习，可作为课程或书籍开发的主题。（一）项目各阶段时间安排l 变革类项目：从需求发起至完成启动前的所有工作，包括需求调研、评审和策划，建议预留2-3个月时间，其中策划阶段至少1-1.5个月。若策划仓促（如仅用1-2周），项目成果往往不佳，大概率只能达到60分。l 流程优化类项目：整体项目周期1.5-2个月，策划阶段预留1个月时间较为合适。（二）高质量项目策划的十大核心要素l 目标：明确项目目标，如改善准交率、降低周期、实现IT上线等，目标可多个。目标既是项目起点，也是验证终点，需确保定义清晰且达成共识。l 范围：从组织、流程、时间等多维度确定范围。组织维度，明确项目覆盖范围（如仅A事业部、集团或子公司等）；流程维度，界定具体流程模块（如聚焦IPD的产品开发环节）；时间维度，依据领导给定的时间期限，快速圈定核心问题，避免项目范围过大。l 组织：采用三层、分段、动态的项目组织架构。三层指领导小组、执行办公室和执行小组；分段指根据项目阶段产出，设计对应阶段的项目组织；动态指因项目具有渐进明晰性，需在过程中对组织架构灵活调整。l 计划：制定包含里程碑计划、详细整理计划、双周滚动计划等在内的项目计划，明确各阶段时间节点与关键动作，合理安排并行工作。l 决策机制：设立启动会、整体报告评审、详细报告评审、上线评审、项目关闭评审等关键节点，通过评审确保项目质量，同时约束领导参与项目关键环节。l 激励机制：企业应提供物质或精神激励资源，认可项目成员在业务工作之余为流程项目的付出。l 风险识别与应对：项目开始前，提前识别关键风险点，并制定应对举措，向团队说明，给予成员心理预期。l 宣传计划：针对项目组内部，策划宣传海报、看板、项目赛马机制、OA发布等宣传方式。l 培训：根据企业实际需求，制定团队能力培养计划，明确所需掌握的能力及实现方式。l 启动会策划：精心设计启动会议程、发言人员、培训安排、是否签署军令状等内容，为项目顺利开展营造良好开端。（三）流程管理领域趋势l 数字化变革：流程管理进入数字化时代，成为管理体系变革的一部分，强调以流程为主线的集成管理体系。l 职能业务融合：各职能部门（如人力资源、IT、法务等）向BP化发展，实现业务与职能管理的融合与一体化，且沿着流程网络主线进行整合。l 数据运营导向：流程管理向数据运营方向迈进，通过流程绩效满足运营对数据的需求，未来业务决策将更依赖具体运营指标。l 多维一体发展：多维一体是流程管理确定性的发展方向。l 客户旅程整合：客户旅程管理方法与流程管理可能结合，助力企业更好地实现以客户为中心的端到端流程设计与业务运营。八、互动问答问题（一）：流程管理颗粒度小，质量管理体系为了过审比较粗，这种情况怎么处理？金国华：当面临流程管理追求细节、旨在实现系统化与智能化，而质量管理体系因外审需求较为粗放的矛盾时，可从行业趋势、外审观念转变、文件处理策略及多标一体优势四个维度着手解决。1.把握行业趋势，转变外审认知过去，企业为快速通过ISO认证，文件编写粗放，外审也流于形式。但如今，华为、烽火通信等优秀企业已实现多标一体，管理高度精细化。同时，企业对外审单位的要求发生逆转，不再满足于形式合规，而是期望外审单位能以业务专家视角，发现运营核心问题。因此，企业无需过度担忧因细化流程影响外审，细节更多服务于业务价值与信息化建设，且多数情况下，细化文件与ISO笼统要求并不冲突。2.特殊情况双文件策略若个别流程受行业、客户或成本等因素限制，无法完全符合外审要求，可采用双文件策略：一份如实记录企业实际业务操作流程，用于内部管理优化；一份按外审标准编写，满足形式审查需要。但需明确，不能因顾虑外审而放弃流程细化，内部管理优化仍是核心目标。3.理解多标一体的简化本质有人担心多标一体会使文件复杂化，但实际恰恰相反。以通信行业企业经验为例，尽管单份流程文件页数可能增加，但相比未整合时制度、流程、内控等多份文件并行，无论是管理难度还是文件总量都大幅降低。且多标一体后，组织架构或业务调整时，无需多体系反复修改，管理效率显著提升。问题（二）：让子公司自由发挥，如何操盘？金国华：当集团对子公司流程建设限制较少，给予子公司自由发挥空间时，这实则为流程优化提供了良好土壤。在这种情况下，子公司可采取以下操作方式：1.深入调研挖掘核心问题流程团队需对公司核心业务部门，包括一级部门、二级部门负责人及关键骨干进行调研访谈。这些身处业务一线的人员，最清楚流程、IT、数据及运营等方面存在的核心结构性困扰，只是缺乏提出问题与推动解决的机制。流程团队作为内部第三方，可通过调研、数据分析及客户需求理解，将这些问题梳理并呈现出来。2.争取高层支持与资源将调研所得的核心问题进行科学分析与整理，以项目汇报的形式提交至总裁办公会等高层会议。争取获得高层领导的认可与支持，从而启动项目，并争取到培训、辅导或咨询等资源，推动问题解决。3.聚焦短期优化兼顾长期体系优先解决核心矛盾，做好局部流程优化，避免过早关注架构搭建、体系整合等长期工作。因为集团未来可能进行统一规划，若子公司过早开展相关工作，可能造成资源浪费。在企业任何阶段，都应将70%-80%的精力投入到流程优化与变革中，30%的精力用于长期体系建设，以短期见效的工作为基础，逐步推进长期体系完善。
四、流程图绘制要点
在了解了流程要素的定义、流程设计原则与规范后，流程图的绘制就成为顺理成章的事，下面通过一个流程图示例来说明流程图绘制的要点。如下图所示：图3.13流程图示例（页面较长，需要单独页印刷展示）通过图3.13，我们简单说明一下流程图绘制（Visio绘制）的要点，选择的是横向泳道图的表达方式。注意，仅用于说明流程图绘制，实际业务流未必适合公司的真实场景。首先是泳道可以根据实际需要增减，在流程图中我们习惯空出一个不带角色的泳道放在有正式角色与活动的前方，用于展示开始、结束及一些流程衔接，这样更直观一些。在第一个泳道里，除了一个开始图标，还有两个流程+事件，这是比较正常的开始表达形式。通常上，开始由时间触发或事情触发，这个事情触发往往就是上游的流程，流程与流程之间通过这种方式集成拉通。当然，有些流程上游没有流程触发，则只需要用一个开始图表+事件表达即可。在第一个泳道的中间位置，有两个事件一前一后接一个流程，这个是表示在这个环节流程要接一个外部的流程，等外部流程跑完对应活动之后再反馈回来一个结果，这边的流程继续下一个活动。最后是一个结束图标表示流程到此结束了，如果在这个位置涉及的下游有流程衔接，还会有事件+流程跟前面的流程活动衔接，同时这个流程结束。在流程图的左侧是角色栏位，角色按照活动先发生先排列的大原则依次排列，但在特殊情况下，如为了排版更加美观、简洁，可能会对这个角色的顺序做适当的调整。在这里需要注意的是，一些初学者为了画图方便，在一个流程图一个角色放了两个或以上的泳道，或一个泳道出现两个或多个角色，这都是错误的做法，容易让大家看着流程图犯迷糊。同一个泳道里的活动一定是同一个角色负责的，这样相对比较简单一点。在每个泳道里都有具体的活动，这个活动包含了活动名称及活动编码。活动编码是活动在该流程中的位置序号，当然，实际执行的时候可能因为场景不同而有多种不同排列组合。在泳道中，活动后面连接的XOR符号，后面衔接了多个路径（Track）的，这是比较常见的业务场景的梳理，即依据不同的业务场景走不同的流程通道。在我们绘制流程图的时候，有时候有跑到半路了又要返回的，或者跑了前面的一小段直接要跳到后面的活动环节的。类似这种情况，如果直接用线条来连接会出现在流程图中有很多交叉的情况，一旦出现连线交叉就比较难判断流程图准确步骤，为了避免这种情况出现用了一个跳转符号。通过跳转符号的灵活使用，让流程图更加简洁明了。最后是关键控制点（KCP）的使用，这是内控与风险管理的关键抓手，通常在涉及到财务或运营有较大风险的活动的时候设置。关键控制点（KCP）的设置应该适度，在有特别管控需求的活动设置即可，这个跟红绿灯设置有相似之处。总的来说，关键控制点（KCP）应该出现在它应该出现的地方，即既能控制风险又能平衡效率的地方。每个公司绘制的流程图都会有差异，我们在推动流程型组织转型的时候首先需要在公司内部统一定义好各种图标及使用规则，在公司内统一使用方法，统一管理语言，便于流程的端到端拉通。
本土咨询公司的春天来了
 本土咨询公司的春天来了势是大趋势、大方向，是时代大节拍。 无论是个人还是企业，要想成功，都得在取势、明道、优术上下功夫。其中，尤以“势”最为重要。所谓“找对了风口，猪都能飞起来”，说的是这个意思。势是大趋势、大方向，是时代大节拍。作为在中国从事咨询行业16年的人，我清晰地感觉到中国本土咨询公司的大势来了！作为中国本土咨询公司中的领导者，AMT的春天来了！中国经济发展速度放缓，企业盈利空间不断被压缩。靠传统的野蛮式生长获取高速增长的日子已经一去不复返。很多企业都面临着变革转型和管理升级的迫切需求，因此，对专业咨询服务的需求会更为迫切。以前，中国的咨询市场绝大多数份额被国际咨询公司占据。今后，很大一部分市场空间会释放出来给中国本土咨询机构。最近一年多来，很多大央企、省市大国企、金融行业、政府行业等客户已经陆续放弃国际性的咨询公司，而转为AMT等本土咨询公司。这里面，既有国家经济信息安全方面的考虑，更多的是回归理性选择。客户更注重通过咨询公司解决实际问题、实现价值落地，因此像AMT等更理解国情、更务实、更注重落地的本土综合咨询服务公司成为首选。
第三节 报告撰写
第一章 城市与商业地产领域战略定位“方法论”
答案
一、解析组织决策系统的逻辑
1.决策的个体层面与组织层面在解剖个体决策时，西蒙先是把决策命题分解为价值因素和事实因素，然后顺着价值前提和事实前提的线索，带着我们考察了大脑内部理性的结构。接着，在“组织的均衡”一章中，西蒙又向我们展示了建构理性的组织环境。这一探索过程告诉我们：1​ 决策是大脑的理性能力对价值前提和事实前提的“加工”过程；2​ 但一方面个体对价值前提和事实前提的获取受到组织的影响，另一方面组织也不可避免地参与到个体理性的塑造过程中；3​ 因此，决策是个人的，也是组织的。从行为的角度看，决策的核心是个人的心理活动，但这个心理活动过程又是在组织的影响下完成的。这样的理论推导意义何在？为什么要将决策行为分解成个人成分和组织成分？西蒙的回答是：“这种做法让我们可以把所有组织参与者的决策程序，以及相互联系的信息流集中在一起，综合地刻画组织决策系统。84”这句话道出了他解析组织决策体系的总体逻辑。在《管理行为》一书的第7章一开始，西蒙就强调指出：“我们必须时刻牢记在前面讲过的一个概念：决策是从一组前提——价值前提和事实前提推导出来的结论，所以组织对个人的影响，我们不能把它理解成组织对个人决策的直接决定，而是组织对个人决策依据的某些前提的决定。85”这段话所要表达的意思是：在组织中，来自组织的影响并不是直接“接管”了个体的决策过程，而是首先作用于决策前提，并和决策者已经掌握的其他信息一起进入大脑的决策过程。这个过程就类似于购置的钢板被运送到一家船厂后，船厂需要经过切割、轧制、拼装、组立等工序形成船体分段，再由分段组装成一条整船。对一块钢板而言，这个过程既保留了钢板的某些性状，又体现了船舶建造的工艺要求。组织对个体决策的影响也是如此，既保留了个体心智活动的某些特点，同时也要求在某些方面根据组织的需要做出相应的调整。2.组织影响个体决策的两种力量这个过程其实在前面西蒙已经用“协调”活动描述过了，但当时没有从组织和个体对接的角度展开，在这里他对此做了进一步的描述。他说：“对各种有组织行为进行的分析表明，当每个协作者都为自己设置一条决策抉择准则，让自己的行为依赖于他人行为时，就会产生有组织的行为。在最简单的情况下，应该如何适应的问题个人会自行做出决策。但在稍微复杂一些的组织形式中，个人总是为自己设置一条一般准则，允许他人的决策来指导自己的抉择（也就是作为个人抉择的一个前提），而不从自己的角度精心思考这个前提的是非曲直。86”这段话开始进入问题的关键。所谓个体与组织的协调，实际上是其决策与他人决策的协调，而这种协调总是表现为“把他人的决策结果作为指导自己的决策前提”。比如，以最简单的家庭为单元来考察，结婚以前男生经常晚上12点才回家，但经过一段磨合甚至斗争，该男生再也没有发生过晚上12点后才回家的现象，不管他是自觉的还是被迫的，只要时间一到他就回家。这说明他不再认为“12点以前回家”这个问题还需要自己思考，有人已经提前规定好啦。但站在家庭的角度，真正体现着该家庭印记的组织行为才出现。因此，组织对个人决策的影响，不是“进入”个体的大脑并改变了大脑的运行规则，而是将组织的要求“嫁接”到决策前提中去，从而赋予个体决策以组织的色彩。这个“嫁接”过程是如何实现的？正如刚才讨论的那个家庭，只有当“晚上12点以前回家”成为家庭成员的集体行为准则时，家庭这个组织才从真正意义上建立起来。从表象上看，此时“什么时间回家”依然是作为家庭成员之一的男生自己做出的决策，但这个决策已经渗透了家庭的意志。从这一结果往回追溯，我们可以想象：可能召开过家庭会议，也可能发生过争吵，还可能签订了特别的协议，这个过程中有人会态度强硬，有人会妥协退让，或许还有人从中调停，……等等。但这些都是现象层面的描述，如何才能进行理论的概括的？在第五章《管理决策心理学》中，西蒙曾经对这个过程做了一个类比。他说：“这个过程与将个人行为纳入一个协调的整合模式的过程，并没有多大区别。在群体的整合过程中，沟通可以说类似于人体的神经组织，填补了由于个体之间缺少有机联系而造成的间隙。87”在这里，西蒙再次用到类比的方式。他说：“对于个人来说，人体内有一个非常完整的神经纤维结构，能够把身体任何部位的刺激传递到其他部位，也能够把这些刺激转换和存储在中枢神经系统里。而社会群体没有这种具体的生理结构，所以我们无法通过解剖学研究来搜寻其内在机制的线索。88”显然，西蒙还是希望通过模拟神经组织对个人行为的整合模式来帮助我们理解组织层面对个体行为的整合过程的。但他的独到之处在于，他不仅看到了神经系统中被传输、存储和处理的信息，更进一步看到联系人体各部分的神经系统本身。没有神经系统，信息就失去了接收、传送、处理和存储的物质基础，但没有信息在其中传输、交换、被加工、被处理，神经系统又凭什么整合人的行为呢！于是，他大胆地挑战了巴纳德一把，也挑战了所有以往的组织理论，极其坚定地把塑造组织决策体系的力量概括为权威的角色和沟通两个方面，其中，神经系统就相当于权威的角色，经由神经系统传递和处理的信息就相当于沟通，二者只有密切合作才能“协调”组织中个体的行为。在上一章，我们曾经比较了西蒙和巴纳德关于权威与沟通的不同观点，到这里我们可以再一次看到：巴纳德将权威纳入沟通的范畴，是因为权威（命令）的确是在沟通中实现的；而西蒙宁愿将权威和沟通分开，因为这两个因素既有共生关系，但也有本质的区别。如果读者愿意从系统论的角度来理解，权威就是哈肯在描述自组织状态时所用的序参量（或者叫慢变量、役使变量、命令参量），而沟通则是其中的快变量89。其中，序参量的英文对应orderparameter一词，与这里所用的“权威”一词的含义非常相似，而慢变量对其他快变量的支配作用就相当于权威对沟通的影响。显然，两位大师都深入到组织体系的内部结构，但在这一点上，我个人认为西蒙的解析更具有科学理性和科学分析的特质，也更具有实践指导价值。权威赋予了组织正式的结构，沟通将这个结构相互联系起来，这两个方面缺一不可，但也非此全无！还能找出塑造组织决策体系的第三种因素吗？没有啦！把决策行为分解为个人成分和组织成分，是西蒙将决策与组织穿在一起的逻辑基础；再把组织成分分成权威和沟通两组，则是西蒙开始解析组织运作过程并科学描述组织行为的逻辑理路。在此后的分析中，读者可以将权威和沟通粗略地理解为组织为个体准备决策前提的两种途径，也可以理解为组织向个体决策施加影响的两种力量，此后论述中的计划和审查则可以理解为让这两种力量发挥作用的管理策略或技巧，而效率准则和忠诚与组织认同则是衡量影响效果的两个结果变量。到了这里，读者有没有一种似曾相识的感觉？正如讨论个体决策时西蒙用了三次要素二分法（参见本书第二章第四节），在剖析组织的时候，西蒙再次祭出了要素二分法的利器：将组织影响个体的途径二分为权威和沟通；将组织影响个体的策略二分为计划和审查；再将组织影响个体的效果二分为效率准则和忠诚与组织认同。其分析逻辑再次契合了织布机的运行机制！有必要在重复一次上一章我们曾经说过的一句话：权威无非是存在于人们心理和信念中的堤坝，是由特定的人文环境和社会活动塑造出来的社会事实。接下来，我们将通过对权威的深入分析，并对此做出回答。
一、远见卓识——“智”的兵法及管理应用
我们可以把“智”理解为远见卓识。对于将领来说就是运筹帷幄，决胜于千里之外。如果一位将领能够准确地分析战争局势，提前制定科学的策略，在战场上夺取胜利的概率就会非常大，这也就是《孙子兵法》中强调的“先胜而后求战”。要做到“先胜”，就需要将领具备相应的能力。由此可见，将领干的是一项科学、严谨的技术活。当然，企业家干的也是技术活。我们可以把企业家的“智”简单地归纳为战略规划能力。一位优秀的企业家不会亲自在一线从事具体的业务操作，比如面对客户、生产产品等，他能够提前做好规划布局，制定科学的发展策略，让团队成员完成具体的策略执行工作，这样才能保证企业可持续发展。当然，很多企业在过去40年的时间里享受到了行业发展红利期带来的巨大效益，取得了不错的成绩，但当宏观经济进入一个相对稳定的发展时期，一些企业便面临发展困境，在不断消耗企业前期发展所积累的财富。如果企业跟不上行业发展的步伐，就会逐渐被市场淘汰。如果说《孙子兵法》这本书是为将领所写，帮助将领提升“智”的能力，那么，我们写这本书的目的便是帮助民营企业家提升“智”的能力。本书提到的绝大多数问题很可能是企业家不曾想到或是思考不清晰、不透彻的一些经营管理核心点，我们也会相应地给出核心逻辑和原理。当然，还需要企业家在日常的管理中不断修炼自身能力，将本书中提到的管理逻辑和方法进行实践、反思、总结，最终形成习惯，才能真正达到“智”的升华。这里我们提出一个关于企业家“智”的修炼模式——421战略规划落地模式。企业家制定企业战略规划的基本原则是运用421战略规划落地模式为企业至少规划三年的基本战略。我们把三年的基本战略规划细分成三个阶段，对每一个阶段都进行不同程度的细分。首先，第一年不仅需要制定整年的目标和计划，还需要明确每个季度的阶段性目标、具体的策略和方法。也就是说第一年的规划需要细化到四个季度，并且包含具体的目标、策略、执行的方法和事项等，这就是我们战略规划落地模式中的“4”；其次是“2”，指的是在第二年整年的目标和计划之下，还需要分解出2个半年度的目标和计划；最后是“1”，是指第三年做一个整年的目标和规划。企业家由近及远做策略推理，在这个过程中，不是说制定了三年规划就可以不管了，而是要求企业家每年都依据421战略规划落地模式做滚动式的战略规划推进，比如到了下一年度，把这一年分解为四个季度，把之前只制定了全年目标和策略的年度再分解成两个半年度，以此类推，每年都进行一次421战略规划。在具体实施的过程中，再基于每个季度的策略和计划做月度、周度的目标和策略细分。在这个过程中，企业家通过总结和纠正，不断深入理解制定战略规划的核心逻辑，修炼做出科学的企业发展规划的能力，这便是企业家修炼“智”的核心方法。
二、如何帮助客户公司的对接人
思考：（1）帮助客户公司对接人的好处有什么？（2）帮助客户公司对接人的方法有哪些？
第2节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新
当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期，从千万元人民币的销售额到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售额的突破，过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购、并购实现规模经济，或是通过业务模式的创新实现企业转型，或是通过新产品、新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入，但是没有一个企业组织绩效的大幅度提升是仅仅依靠对个体绩效的强化带来的。在一个偶然的机会，我听到我的一位朋友，中国人民大学文跃然教授谈到对组织绩效的看法。他认为企业的成果产生于对客户需要的满足而不是来自于内部管理，认为“以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效是大绩效”。为此，他有一个很形象的比喻，认为不同层次的绩效改进与带来组织绩效提升效果的比例关系应该是这样的：“辛苦绩效1：1，流程绩效1：10，领导绩效1：100，创新绩效1：1000。”我认为这种说法很好的诠释了组织绩效的根源，即来自于组织破坏性的创新。我平常看书比较杂，谈到组织绩效时经常会用到破坏性创新一词，为了严谨，我专门查了有关文献中对破坏性创新的定义。破坏性创新也被称作破坏性科技，是指将产品或服务透过科技性的创新，突破现有市场所能预期的消费改变。我所谓的“破坏性创新”一直是基于能力角度来谈的，强调的是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。 A文具企业通过渠道整合带来的新发展以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿元的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，企业的进一步发展面临着一种选择。通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿元还是二十几亿元的区别，而且整合难度很大。如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合上。首先提出了对经销商零售门店进行改造，将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种，其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的，个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产品是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。这种改造是非常成功的。在当年，每改造一家门店可以带来每月三万多元的销售收入，一年就是近四十万，当三万家零售门店改造完毕时，意味着一个年销售额一百多亿的企业应运而生。而这个时候A文具企业实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。这种组织绩效的获得我想可以归为破坏性的创新，它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。 一家IT企业的咨询项目需求的转变我所接触的另外一家企业是一个很早就在A股上市的IT企业，当初该企业向我们提出绩效改善的项目需求，我们深入研究分析后发现这个企业本身的核心产品处于萎缩和被淘汰的境况，虽然他们的细分市场占有率达到了90%以上，也仅仅只能维持在每年几亿元人民币的销售收入。所以当他们向我们提出希望通过强化绩效管理体系来进行绩效改善时，我们认为实际上是一个组织绩效提升的问题。这家企业虽然成长一直受限，但是拥有很好的人才储备，同时作为上市公司是有一定的融资能力的。基于这些优势，我们提出在维持原有产品的基础上，通过增量的方式带动企业发展。所以这样一个绩效提升的需求就转换为如何通过机制的调整迅速引导新产品新技术的发育，进而带来组织绩效的改善。该企业在上市前以及上市初期的迅速发展来自于企业董事长也就是创始人所掌握的该专业领域的核心技术，但是随着信息技术的不断发展，董事长本人的知识结构逐渐老化，对新技术的跟踪和研究创新滞后。虽然在近几年年轻的研发人员逐渐成熟，也提出了一些创新的产品和技术，但是董事长本人作为一个技术权威，对新产品和新技术的应用具有非常大的影响力。由于前面提到的董事长知识结构老化等问题，在新技术后续投入、应用等决策过程中错失了很多发展机会，甚至引发了一些优秀的研发人员带着新技术和新产品自立门户并且迅速成为竞争对手。我们研究以后认为，该公司所处行业发展的驱动力首先来源于技术创新和应用创新，而且在产业链上相关的企业都是通过创新开拓市场并且迅速超越。针对企业的关键问题和行业的特性，我们提出该企业绩效提升的关键在于建立起基于创新的内部治理结构，通过机制建设促进创新想法的持续产生、检验以及实现，同时建立起有规则的激励约束和分享机制，促成创新型经营人才的脱颖而出。我们首先明确了董事会、经营层、执行层的不同定位。董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从繁琐的日常管理中解脱出来。在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过一个一个小规模的研发创新团队的激活，带动新产品新技术的产生。配套又建立了相应的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。从这些改进的措施上来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。 
第一章 销售管理的关键控制点
  
    
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