时间：3月30日周日下午15：00

专家：金国华

l  端到端咨询联合创始人 & AMT华南合伙人

l  中国流程管理实战派专家 & 流程专家讲师

l  20+年管理变革经验，服务300+企业

l  流程+研习社（ID：BPM321GO）创始人

l  香港大学管理心理学 研究生 & 华南理工大学 MBA 校外导师

l  西安交通大学MEM工程管理硕士班 讲师 & 清华长三院讲

出版图书：《跟我们做流程管理》《人人都要懂流程》《公司大了，怎么管》《营销·研发·供应链：业务架构与流程管理》

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

一、流程工作为何容易形式主义

在超过 20 年的甲乙双方流程变革实践中，我发现多数企业在推进流程工作时普遍遭遇结构性问题。这些问题的本质，往往源于团队 "不知道自己不知道" 的认知盲区 —— 在缺乏系统策划的情况下盲目推进，必然会触发各类风险 "爆雷"。

例如某江西大型企业，老板亲自挂帅成立流程小组优化营销流程，仅召开两次启动会后便不了了之。

这种现象揭示了一个核心矛盾：即便老板强势推动，若缺乏科学方法论支撑，流程工作极易沦为形式主义。

这里存在一个关键认知误区：许多团队将流程设计与优化的专业方法等同于全部工作，如同厨师只关注刀叉使用技巧，却忽略食客真正的口味需求。事实上，企业流程管理更像是为老板“烹饪菜品”——不仅需要掌握工具（流程技术），更要理解战略诉求（老板想吃什么）、业务痛点（食材特性）与跨部门协作（烹饪流程）。这种“工具 - 需求 - 协作”的三维失衡，正是导致流程项目频繁失败的底层原因。

陈立云老师曾提出一个深刻观点：流程工作者本质上是企业的 "隐形架构师"。这个定位揭示了两个关键维度：一方面，流程架构与组织架构具有同等重要性，却常因 "隐形" 而被忽视；另一方面，流程工作者需要像真正的架构师一样，协调多方资源构建企业运营的 "神经网络"。

以华为为例，其端到端流程体系的成功，并非依赖单一部门推动，而是通过流程管理部门与业务部门的深度协同。这种协同背后是对 "流程即企业隐形骨架" 的深刻认知 —— 当流程工作者能够打通研发、生产、销售等部门的价值链路时，其创造的价值将直接体现在企业运营效率提升上。某制造业企业通过流程优化将订单交付周期从 45 天压缩至 28 天，正是这种 "隐形架构师" 价值的具象化体现。

二、流程工作推进常见的5大尴尬

（一）老板支持不足：从 0 到 1 的推动困境

若老板对工作缺乏理性且强烈的支持，即便开展策划，最终可能仅停留在文件梳理层面，无法产生实质价值。

尴尬点：许多企业在从 0 到 1 的启动阶段就因缺乏高层支持而陷入 “无用功”，导致策划工作沦为形式。

（二）多管理体系间的协调困境

部分成熟企业已建立完善的制度体系或 ISO 体系（如质量管理归制度部门），当流程管理部门试图切入流程体系建设时，会面临多体系、多部门的权责交叉。

制度部门可能认为现有制度已涵盖流程，质疑流程管理部门的重复性工作。

若老板更倾向于维护既有制度（如 “用了二十年没问题”），会导致部门间相互拉扯，工作推进受阻，难以深入核心环节。

（三）流程工作易沦为文件运动

流程团队可能具备一定流程专业知识，但缺乏变革管理经验。项目易沦为 “文件梳理运动”，各部门仅提交文档，却忽视实际价值落地。

项目末期才苦恼如何总结价值，陷入 “本末倒置” 的困境 —— 初期未以价值为导向策划，最终只能面对一堆文件却无法提炼成果。

（四）缺乏价值驱动的策划思维

核心挑战：如何以价值为核心策划工作，涉及诸多细节（如目标拆解、成效量化等），若缺乏清晰路径，易导致项目方向模糊。

（五）流程项目策划能力不足

常见现象：老板要求快速启动（如下月启动），团队仓促发通知、开启动会，缺乏系统策划。推进过程中“边走边干”，伴随频繁调整、问题爆发，团队内耗严重。

结果：项目范围不断缩小，从原本想达成 100分的目标逐步妥协，最终仅追求“面子上有交代”，难以实现预期效果。

认知误区：部分团队认为流程工作是日常事务，“一呼百应” 很简单，忽视了流程本质是跨部门协同的契约机制，其建设如同 “修建高铁” 般复杂，需要系统规划而非粗放执行。

三、针对老板支持不足的对策

在企业降本增效的大背景下，流程工作的推进常面临老板支持不足的尴尬局面。许多老板虽关注战略、财务、组织架构等领域，但对管理体系尤其是流程工作的复杂性缺乏深入理解，这导致企业在流程管理上投入大量资源却收效甚微。例如，部分企业老板认为加大系统投入就能做好流程管理，然而实际情况是，ERP、CRM 等软件虽能实现数据和关键节点管理，却难以解决跨部门协作、管理目标达成以及经营问题等流程设计与优化的核心问题。

针对老板对流程缺乏概念的情况，流程 IT 或变革团队可采取以下有效措施：

（一）引入外部培训与共读学习

邀请外部专业老师开展内训，同时组织管理层共读相关书籍。

例如，近期有一家企业，老板及整个管理层对流程管理的理解都不够到位。随着企业规模不断扩大，行业竞争日益激烈，利润逐渐下滑，管理升级迫在眉睫。针对这种情况，我们为该企业策划了一个流程建设工作坊。在工作坊开始前，要求所有中高层管理人员阅读华为国平总所著的《常变与常青》。这本书深入阐述了企业组织规模扩大后，变革的重要性、管理体系升级的必要性以及变革的具体实施方法。读完书后，每个人至少要撰写一页读书笔记。

（二）开展深度互动工作坊

培训过程中设置互动讨论环节，通过议题引导管理层深入思考。

还是上边那个企业的例子，在正式培训阶段，第一天由外部专家进行专业知识讲解，第二天则组织互动讨论环节。设置一系列议题，如 “制度和流程到底有什么区别”，引导大家深入思考和讨论。

同时，针对不同职能部门，提出具体问题，例如要求供应链职能小组思考自身职能的愿景、使命、目标和指标是什么。通过对比当前自身在均交率、周期、库存、成本、费用等指标上的表现，与竞争对手以及客户要求之间的差距，找出关键的变革点和任务。

通过这样的工作坊形式，让企业大部分中高层管理人员对流程管理有了更深度的理解，也为老板提供了一个了解各部门对自身职能反思和分析的机会，使老板深刻认识到企业在管理方面存在的差距，从而对未来几年企业进行深度变革、端到端流程拉通、集成再造等工作有了更深刻的理解和支持。

（三）开展内部调研诊断，以问题驱动决策

流程变革团队不能仅仅坐在办公室里闭门造车，空想流程工作该如何开展。要知道，流程团队本质上是一个赋能团队，其核心客户包括业务部门、外部客户以及老板。所以在开展工作时，要先放下专业思维，深入到各个业务部门进行调研。了解他们在实际业务操作中遇到的痛点、主要矛盾以及矛盾的主要方面，找出他们最迫切需要解决的问题。

基于调研所发现的问题，向公司高层请示，提出是否可以开展相关流程优化项目的建议。由于这些问题是业务部门实际面临且迫切希望解决的，只是缺乏一个有效的机制和平台将问题暴露出来并推动解决，因此以这种方式推动建立自上而下的项目组，既能满足业务部门的需求，又能获得老板的认可和支持，是一种非常有效的方式。

（四）善于借力外部资源，突破能力局限

大部分企业在初始推动流程体系建设时，流程管理部门常处于弱势地位，可能只是二级部门，人员配置少且缺乏专业经验，若仅靠自身摸索，容易陷入僵局，甚至导致部门被裁撤。此时，流程 IT 团队需懂得借势借力：

1. 引入专业人才

若企业有一定资源投入能力，可聘请在华为等大型企业有流程、变革经验的人才担任关键岗位，如总经办主任或流程团队负责人，利用其专业能力带动工作开展。

2. 借助外部辅导

若企业初期不想投入过多资源，可邀请外部专业老师开展培训、辅导或咨询。流程体系建设本质是变革行为，在内部能力不足的情况下，借助外力是必要且关键的。不能因担心老板不愿花钱而畏缩不前，应就事论事，认识到调动资源是推动工作成功的重要保障，避免仅靠内部少量人员单打独斗。

四、针对多管理体系协调困难的对策

在企业中，制度、流程、内控等多套管理体系并存的现象十分常见。尽管 “多标一体”是未来趋势，但在推进过程中，若策划不当，极易因部门利益冲突、业务习惯差异等问题陷入僵局。

例如，流程部门的出现常被制度、质量等部门视为 “越界”，业务部门也因长期的制度管理思维，抵触新增流程文件。对此，流程团队可采取以下策略实现体系间的协调兼容：

 

 

（一）主动沟通，建立合作关系

流程团队需摒弃 “一统江湖” 的想法，主动与制度、质量等部门沟通。这不仅是专业层面的交流，更是人情与合作关系的建立。避免因利益冲突产生对立，努力做到不让其他部门反对流程工作。

例如，在策划流程样板点项目时，主动拜访制度管理部门，说明项目旨在细化、落实制度中的过程，提升信息覆盖度与运营数字化水平，强调制度的重要性，并表明会保留原有制度，只是用新形式梳理部分内容 ，争取对方理解。

（二）拉对方入局，共享项目成果

将制度、质量等部门成员纳入项目组，赋予其项目副经理或核心成员等角色。通过让他们参与项目启动会、讨论、汇报等环节，使其在过程中理解流程管理与制度管理紧密相连，而非相互割裂。同时，在向老板汇报项目成果时，有意提及合作部门的贡献，让对方感受到自身价值，认识到流程工作是对其原有工作的补充与深化。例如，强调“与制度部门共同策划，完成了部分流程设计”，让制度部门意识到流程管理有助于其工作从传统文档管理向更高价值方向转型，从而主动参与合作。

（三）立足长远，推动整合升级

随着合作深入，流程部门与制度等部门的融合将成为必然趋势。流程团队在工作中应立足长远，以价值链、端到端等先进方式设计业务运营解决方案，用实际成效展现整合价值，引导其他部门主动寻求合并或深化合作。例如，制度部门可能在合作中发现自身工作瓶颈，进而主动提出整合建议，共同开展变革项目，推动企业管理体系的整体优化。

（四）策略外，还需把握2大关键点

在企业多管理体系协调兼容工作中，除先前策略外，还需把握两大关键要点，规避常见错误，确保整合工作有效推进。

1. 直面问题，以沟通破局

摒弃回避心态：面对制度、流程等多体系间的矛盾，尤其当涉及不同分管领导时，切不可采取回避态度。拖延只会加剧问题复杂性，让后续合作难上加难。

强化沟通理解：各部门间的对立情绪往往源于相互不理解与恐惧。流程团队应将沟通视为核心工作，即便其他部门参与项目初期贡献有限，也要积极邀请其担任项目重要角色（如副组长、核心成员），通过共同参与项目会议、讨论等环节，让对方深入了解流程工作逻辑与价值，化解误解。

2. 科学推进 “多标一体”，拒绝形式主义

错误做法警示：部分企业急于实现 “多标一体”，直接启动项目，要求各部门按新架构批量转换制度、流程等文件。这种方式本质上是 “文件运动”，既无法真正解决业务问题，还易引发部门抵触，消耗领导信任。

正确实施路径：

l  架构先行：搭建统一的流程架构，明确制度、流程等文件未来整合的逻辑框架，并向各部门清晰传达。

l  项目驱动：通过具体的流程设计、优化、变革项目，分领域、分阶段完成文件转换。例如，在推进采购流程优化项目时，同步将采购相关的制度、ISO 文件按新架构格式化，并进行实质性优化，实现该领域的 “多标一体”。以实际业务改善为导向，用可见成果证明整合价值，避免陷入形式化的文件整改误区。

 

五、避免流程变革沦为文件堆砌的方法

在企业流程变革工作中，闭门造车导致产出大量无实际价值文件的现象屡见不鲜。要规避这一困境，需深入剖析原因，并从思维转变和行动调整两方面着手。

（一）问题根源剖析

l  专业思维局限：流程 IT 团队过度依赖专业知识，未开展充分调研，盲目推进体系架构搭建、文件梳理等工作，忽视企业实际业务需求与运营问题。例如，按 “今年梳理、明年优化、后年再造” 的固定模式开展工作，脱离实际业务场景。

l  缺乏客户与价值思维：未明确老板、业务部门负责人、外部客户等核心客户群体，无法站在客户视角思考问题，缺乏同理心，导致工作方向偏离价值创造目标。

l  战略与运营脱节：企业经营数据缺失，流程 IT 团队未参与战略制定与经营活动，与战略、运营层面断层，难以形成经营思维和价值思维，只能从流程专业单一角度开展工作。

（二）效应对策略

1.强化调研，把握业务实际

摒弃先入为主的流程专业概念，深入业务一线，通过访谈、观察等方式，了解真实业务运营情况，挖掘核心矛盾与问题，掌握客户真实需求。

2.树立客户与价值导向思维

明确客户群体，以客户需求为出发点，培养同理心，聚焦核心矛盾、问题和指标，将流程优化与变革工作与客户价值紧密结合，避免单纯追求文件成果。

3.培养经营思维，实现深度融合

l  团队 BP 化转型：流程团队人员专人专项跟进特定业务领域（如 IPD、LTC），设置 AB 角，深入业务部门办公，与业务人员紧密协作。

l  主动参与经营活动：流程团队领导带领成员拜访业务部门领导，表明转型决心和赋能目标，争取参与业务部门月度经营分析会、周会等会议，在会议中捕捉业务痛点，主动提出流程优化建议，从流程管理角度帮助业务部门解决问题。

l  立足当下解决问题：策划流程变革工作时，聚焦业务部门当下核心矛盾和问题，避免过度关注长远规划和体系建设，以解决实际问题为导向，边解决问题边完善体系，实现流程团队与业务部门的相互成就。

（三）集团过度管控，导致子公司文山会海

在企业管理中，部分集团性企业常对子公司过度管控，导致子公司陷入 “文山会海”，工作难以推进。而华为 “让听得见炮火的人呼唤炮火” 的理念，在流程体系建设方面的实践，为这类企业提供了新思路。

华为在各体系设立 3D 团队，这个虚拟组织由业务专家以及流程、数据、质量等方面人员构成，专门负责本业务域的变革规划、项目策划与实施管理。与多数企业将项目管理集中于集团层面不同，华为强调将变革项目前置到业务系统。因为业务部门最清楚自身的变革需求、痛点所在，也更能判断投入产出是否值得 。

所以，除数据湖建设、整体技术架构搭建等服务于所有业务域、单个业务域难以完成的公司级大型项目，由公司统筹推动外，大部分项目都鼓励各业务域自主开展。

 

 

对集团性企业的启示：

1. 避免过度管控

对于旗下产业多元的子公司，集团流程团队应避免强管控。集团往往缺乏对子公司具体业务的深入了解，过度管控不仅无法发挥有效管理作用，还会限制子公司发展，造成变革资源闲置与子公司需求积压。

2.给予自主空间

减少审批备案等繁琐程序，让子公司能够自主推进流程变革项目。子公司贴近业务一线，更了解自身业务痛点，拥有自主决策空间后，可快速响应问题。集团可适当参与子公司项目，借此学习业务，同时着重孵化规划能力，统筹管理公司级重大项目。

3.打破层级束缚

若集团流程团队自身能力有限，且旗下子公司产业多样、流程管理基础薄弱，不应强行统一节奏。应给予子公司充分自由，允许其根据自身情况开展项目，集团不过多干涉具体方式，避免形成 “层层等待指令” 的僵化模式，防止企业发展受限于高层决策。

l  集团职责：着重孵化未来规划能力，搭建 C 架构、数据结构等体系；主导公司级大项目，如多子公司采购独立化等涉及全局的项目。

l  子公司权限：自主处理内部流程变革、优化等项目，集团减少干预 。

常见问题：子公司内部项目流程复杂，需向集团流动部门层层备案、评审，导致项目执行周期大幅延长（如原计划 1 月的项目拖至 6 月），降低基层工作信心与积极性。

应该：减少官僚主义，避免用繁琐程序束缚子公司手脚。推行分权制管理，让子公司根据自身业务痛点自主决策，提高问题解决效率。

六、如何用价值驱动流程工作

（一）需求评审是价值驱动的起点

流程工作开展前，需对需求进行严格评审与解码，不能盲目响应。要通过调研、查看数据、与业务部门核对等方式，明确需求本质、原因及优化思路，判断需求真假、大小与深浅 。例如，面对 “今年搞流程优化” 的需求，不能直接下达全员梳理任务，而应深入分析实际问题。

（二）明确可量化的价值目标

定义项目要解决的具体问题，设定 TOP2 或 TOP3 核心改善指标，且指标需清晰、具象、可量化 。如将“缩短业务周期”具体为“从 7 天降至4天”，“提升聚焦率”明确为“从 50% 提升至 70%”。

结合自身数据与竞争对手对比，锚定价值目标，后续流程优化工作均围绕目标展开，确保工作方向不偏离。

（三）采用多元分析手段围绕目标推进

运用数据分析、典型案例分析、调研客户之声、对标、跨部门研讨 5 种手段，识别流程问题，避免陷入仅关注文件细化的误区。

跳出流程专业视角，综合考虑组织、岗位、权限、IT、流程逻辑、规则等因素，找到问题核心。

例如，若某岗位能力不足影响流程，应考虑换人、提升资质或调整决策机制，而非单纯细化流程规则。

 

（四）科学的流程设计保障价值落地

l  整体与详细设计分离：流程小组先完成整体问题诊断、分析和优化思路报告，从结构上明确问题与优化方向，经领导评审通过后，再进行详细设计。

l  以价值为导向评审：在整体设计阶段，要求交付物包含数据、对标、案例等内容，促使老板和业务人员从价值角度审视项目，及时纠偏，避免后期才关注价值。

（五）高质量项目策划是价值驱动的关键

项目策划不能仓促，变革类项目从需求到启动前建议预留 2 - 3 个月，流程优化类项目策划阶段至少 1 个月。

策划时充分考虑各方因素，如团队忙碌程度、部门变革意愿等。选择合适范围，优先与变革意愿高的团队合作，避免强制参与导致执行困难。

七、如何做高质量的项目策划

项目策划是流程变革项目的关键，其质量直接影响项目最终成果。策划能力不足易导致项目执行中出现问题，甚至失败。优秀的项目策划不仅能为项目指明方向，且项目执行所需能力与策划阶段高度一致，因此项目策划值得深入研究与学习，可作为课程或书籍开发的主题。

（一）项目各阶段时间安排

l  变革类项目：从需求发起至完成启动前的所有工作，包括需求调研、评审和策划，建议预留 2 - 3 个月时间，其中策划阶段至少1 - 1.5 个月。若策划仓促（如仅用1 - 2 周），项目成果往往不佳，大概率只能达到 60 分。

l  流程优化类项目：整体项目周期 1.5 - 2 个月，策划阶段预留1个月时间较为合适。

（二）高质量项目策划的十大核心要素

l  目标：明确项目目标，如改善准交率、降低周期、实现 IT 上线等，目标可多个。目标既是项目起点，也是验证终点，需确保定义清晰且达成共识 。

l  范围：从组织、流程、时间等多维度确定范围。组织维度，明确项目覆盖范围（如仅 A 事业部、集团或子公司等）；流程维度，界定具体流程模块（如聚焦 IPD 的产品开发环节）；时间维度，依据领导给定的时间期限，快速圈定核心问题，避免项目范围过大。

l  组织：采用三层、分段、动态的项目组织架构。三层指领导小组、执行办公室和执行小组；分段指根据项目阶段产出，设计对应阶段的项目组织；动态指因项目具有渐进明晰性，需在过程中对组织架构灵活调整。

l  计划：制定包含里程碑计划、详细整理计划、双周滚动计划等在内的项目计划，明确各阶段时间节点与关键动作，合理安排并行工作。

l  决策机制：设立启动会、整体报告评审、详细报告评审、上线评审、项目关闭评审等关键节点，通过评审确保项目质量，同时约束领导参与项目关键环节 。

l  激励机制：企业应提供物质或精神激励资源，认可项目成员在业务工作之余为流程项目的付出。

l  风险识别与应对：项目开始前，提前识别关键风险点，并制定应对举措，向团队说明，给予成员心理预期。

l  宣传计划：针对项目组内部，策划宣传海报、看板、项目赛马机制、OA 发布等宣传方式。

l  培训：根据企业实际需求，制定团队能力培养计划，明确所需掌握的能力及实现方式。

l  启动会策划：精心设计启动会议程、发言人员、培训安排、是否签署军令状等内容，为项目顺利开展营造良好开端。

（三）流程管理领域趋势

l  数字化变革：流程管理进入数字化时代，成为管理体系变革的一部分，强调以流程为主线的集成管理体系。

l  职能业务融合：各职能部门（如人力资源、IT、法务等）向 BP 化发展，实现业务与职能管理的融合与一体化，且沿着流程网络主线进行整合。

l  数据运营导向：流程管理向数据运营方向迈进，通过流程绩效满足运营对数据的需求，未来业务决策将更依赖具体运营指标。

l  多维一体发展：多维一体是流程管理确定性的发展方向。

l  客户旅程整合：客户旅程管理方法与流程管理可能结合，助力企业更好地实现以客户为中心的端到端流程设计与业务运营。

八、互动问答

问题（一）：流程管理颗粒度小，质量管理体系为了过审比较粗，这种情况怎么处理？

金国华：

当面临流程管理追求细节、旨在实现系统化与智能化，而质量管理体系因外审需求较为粗放的矛盾时，可从行业趋势、外审观念转变、文件处理策略及多标一体优势四个维度着手解决。

1.把握行业趋势，转变外审认知

过去，企业为快速通过 ISO 认证，文件编写粗放，外审也流于形式。但如今，华为、烽火通信等优秀企业已实现多标一体，管理高度精细化。同时，企业对外审单位的要求发生逆转，不再满足于形式合规，而是期望外审单位能以业务专家视角，发现运营核心问题。因此，企业无需过度担忧因细化流程影响外审，细节更多服务于业务价值与信息化建设，且多数情况下，细化文件与 ISO 笼统要求并不冲突。

2.特殊情况双文件策略

若个别流程受行业、客户或成本等因素限制，无法完全符合外审要求，可采用双文件策略：一份如实记录企业实际业务操作流程，用于内部管理优化；一份按外审标准编写，满足形式审查需要 。但需明确，不能因顾虑外审而放弃流程细化，内部管理优化仍是核心目标。

3. 理解多标一体的简化本质

有人担心多标一体会使文件复杂化，但实际恰恰相反。以通信行业企业经验为例，尽管单份流程文件页数可能增加，但相比未整合时制度、流程、内控等多份文件并行，无论是管理难度还是文件总量都大幅降低。且多标一体后，组织架构或业务调整时，无需多体系反复修改，管理效率显著提升。

问题（二）：让子公司自由发挥，如何操盘？

金国华：

当集团对子公司流程建设限制较少，给予子公司自由发挥空间时，这实则为流程优化提供了良好土壤。在这种情况下，子公司可采取以下操作方式：

1. 深入调研挖掘核心问题

流程团队需对公司核心业务部门，包括一级部门、二级部门负责人及关键骨干进行调研访谈。这些身处业务一线的人员，最清楚流程、IT、数据及运营等方面存在的核心结构性困扰，只是缺乏提出问题与推动解决的机制。流程团队作为内部第三方，可通过调研、数据分析及客户需求理解，将这些问题梳理并呈现出来。

2.争取高层支持与资源

将调研所得的核心问题进行科学分析与整理，以项目汇报的形式提交至总裁办公会等高层会议。争取获得高层领导的认可与支持，从而启动项目，并争取到培训、辅导或咨询等资源，推动问题解决。

3.聚焦短期优化兼顾长期体系

优先解决核心矛盾，做好局部流程优化，避免过早关注架构搭建、体系整合等长期工作。因为集团未来可能进行统一规划，若子公司过早开展相关工作，可能造成资源浪费。在企业任何阶段，都应将 70%-80% 的精力投入到流程优化与变革中，30% 的精力用于长期体系建设 ，以短期见效的工作为基础，逐步推进长期体系完善。