购物车
购物车
孙波
当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期，从千万元人民币的销售额到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售额的突破，过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。
回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购、并购实现规模经济，或是通过业务模式的创新实现企业转型，或是通过新产品、新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入，但是没有一个企业组织绩效的大幅度提升是仅仅依靠对个体绩效的强化带来的。
在一个偶然的机会，我听到我的一位朋友，中国人民大学
我认为这种说法很好的诠释了组织绩效的根源，即来自于组织破坏性的创新。我平常看书比较杂，谈到组织绩效时经常会用到破坏性创新一词，为了严谨，我专门查了有关文献中对破坏性创新的定义。破坏性创新也被称作破坏性科技，是指将产品或服务透过科技性的创新，突破现有市场所能预期的消费改变。我所谓的“破坏性创新”一直是基于能力角度来谈的，强调的是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。
我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。
A文具企业通过渠道整合带来的新发展
以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿元的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，企业的进一步发展面临着一种选择。
通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿元还是二十几亿元的区别，而且整合难度很大。
如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合上。
首先提出了对经销商零售门店进行改造，将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种，其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的，个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产品是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。
这种改造是非常成功的。在当年，每改造一家门店可以带来每月三万多元的销售收入，一年就是近四十万，当三万家零售门店改造完毕时，意味着一个年销售额一百多亿的企业应运而生。而这个时候A文具企业实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。
这种组织绩效的获得我想可以归为破坏性的创新，它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。
一家IT企业的咨询项目需求的转变
我所接触的另外一家企业是一个很早就在A股上市的IT企业，当初该企业向我们提出绩效改善的项目需求，我们深入研究分析后发现这个企业本身的核心产品处于萎缩和被淘汰的境况，虽然他们的细分市场占有率达到了90%以上，也仅仅只能维持在每年几亿元人民币的销售收入。所以当他们向我们提出希望通过强化绩效管理体系来进行绩效改善时，我们认为实际上是一个组织绩效提升的问题。
这家企业虽然成长一直受限，但是拥有很好的人才储备，同时作为上市公司是有一定的融资能力的。基于这些优势，我们提出在维持原有产品的基础上，通过增量的方式带动企业发展。所以这样一个绩效提升的需求就转换为如何通过机制的调整迅速引导新产品新技术的发育，进而带来组织绩效的改善。
该企业在上市前以及上市初期的迅速发展来自于企业董事长也就是创始人所掌握的该专业领域的核心技术，但是随着信息技术的不断发展，董事长本人的知识结构逐渐老化，对新技术的跟踪和研究创新滞后。虽然在近几年年轻的研发人员逐渐成熟，也提出了一些创新的产品和技术，但是董事长本人作为一个技术权威，对新产品和新技术的应用具有非常大的影响力。由于前面提到的董事长知识结构老化等问题，在新技术后续投入、应用等决策过程中错失了很多发展机会，甚至引发了一些优秀的研发人员带着新技术和新产品自立门户并且迅速成为竞争对手。
我们研究以后认为，该公司所处行业发展的驱动力首先来源于技术创新和应用创新，而且在产业链上相关的企业都是通过创新开拓市场并且迅速超越。针对企业的关键问题和行业的特性，我们提出该企业绩效提升的关键在于建立起基于创新的内部治理结构，通过机制建设促进创新想法的持续产生、检验以及实现，同时建立起有规则的激励约束和分享机制，促成创新型经营人才的脱颖而出。
我们首先明确了董事会、经营层、执行层的不同定位。董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。
同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从繁琐的日常管理中解脱出来。
在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过一个一个小规模的研发创新团队的激活，带动新产品新技术的产生。配套又建立了相应的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。
从这些改进的措施上来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。
