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一、出资瑕疵的主要表现形式
现将实务中常见的出资的主要瑕疵和解决方案汇总，如表1-1所示：表1-1常见出资瑕疵解决方案表瑕疵种类表现方式解决方案实质不合法1.未及时缴纳出资，未及时办理财产权转移手续1.及时补缴到位，尽快办理转移手续。如财产实质由公司占有和使用，应按照实质重于形式的原则，权属转移过后，由验资机构出具补充验资报告。上述程序完成后，股东会对出资瑕疵问题确认，明确共同对外承担责任，股东间互不追究2.通过货币资金置换存在瑕疵的原出资资产3.在形成利润分配决议的前提下，以未分配利润进行弥补4.减资5.在原有出资的基础上补充货币出资，以更加充实出资6.评估复核等7.有权机关出具确认文件等注意：解决方案一般是结合处理，而非单一的解决方案2.非货币资产评估增值较大且没有合理理由3.权属不清，已设定担保，本公司财产等出资4.出资比例不符合《公司法》等规定5.抽逃出资程序不合法1.非货币资产出资未评估；评估机构不具备证券业务资格，国有主体评估未备案或者审批等1.中介机构对非货币性出资没有评估是否导致出资不实进行合理判断和解释2.对不具备证券业务资格机构出具的报告进行复核2.未验资、验资不规范及虚假验资；验资机构不具备证券业务资格3.减资未履行通知和公告等法定程序
第二节 不同的信号 不同的处理
导购员在介绍产品过程中捕捉到顾客的语言或者表情信号，要在脑海里立即予以分类，以便采取下一步的行动。像驾驶员那样既不要在顾客拒绝时闯红灯，也不要在顾客示好时坐失良机。遇到磨磨蹭蹭不知所以的顾客耍些小手段“下个套子”也是必要的。
五、没人懂营销，全靠老板瞎琢磨
多数餐饮企业创业伊始规模小，老板亲力亲为，带着少量服务员、厨师就能维持餐厅的经营。随着企业不断发展壮大，必然需要招聘大量的一线人员，吸纳更多的管理经营人才，但是餐饮业是典型的劳动密集型行业，面临人员流动性高、人才招聘难、从业人员普遍文化素质低、组织化运营能力弱等现实问题，逼着老板既当爹又当妈。即便有些企业老板重视组织建设，也是更关注前厅服务、后厨操作的管理，对于营销职能的发育、营销队伍的打造缺乏意识和资源倾斜，甚至自己也不知道怎么做营销、怎么培育营销组织。众所周知，多数餐饮企业是由夫妻店一步步艰苦奋斗而来的，凝聚着老板的心血和付出，承载着老板的宏伟事业梦想，也深深地打上了老板的个人烙印。随着企业发展，员工队伍逐步壮大，老板也希望建立系统化的管控体系和营销组织，但是长期的管理惯性和人才匮乏，老板们普遍陷入想放权又不愿放权、想放权又不敢放权、想放权又找不到可放权的人才的矛盾中。同时，一线员工，乃至中基层的管理者要么没有想法（不愿想），要么有想法又不敢说，更不愿承担责任和风险，最终只能是“老板说什么，我们就干什么；老板说怎么干，我们就怎么干；老板给多少钱，我们就干多少事；老板推一下，员工就动一下”。我们经常看到的是老板着急，员工“等靠要”。长此以往，企业只能是老板文化和个人权威，组织化运营体系和职业化团队建设无从谈起、遥遥无期。当然，有一部分餐饮企业也在尝试着构建系统化的营销组织管理体系，希望通过组织化的力量提升营销能力，推进各项营销策略的落地，但运营或者营销部门往往拿不出系统的策略和办法，或者提出来的意见没有创意，最终还得老板自己策划。姑且不论老板拿出的策略办法是否有效，但营销职能不健全、专业化人才匮乏、一线员工能力不足，结果是下面接不住，再好的想法也会大打折扣，甚至落不了地，最终只能半途而废或者不了了之。张××是一个有5家中型餐厅的企业老板，虽然企业有比较健全的管理部门，但是张老板一直不放心各部门经理的管理能力，很多事都要亲自过问，采购进货、管理、营销、招聘，而且店里离开了他就运作不了，他必须每天在各个店里巡视。下属也是事无巨细地向他汇报请示，请他决策。开始的时候他是愿意的，后来慢慢发现什么也不能干了，离不开成了最大的心病。全公司就他最忙，经常同时接两三个电话，每天来得最早、走得最晚。结果企业四五年也发展不好，他觉得身心疲惫，没有几个得力的助手，而中层干部感觉备受压抑，无施展才能的机会和发展空间，纷纷离职。
第二节让面谈成功率大增的5个经验
我在入职的5年内，面谈过一千多个客户，最高峰的2018年，几乎每天都要见2个客户。
动机+能力
“当然”，我继续说，“事前充分的沟通，让员工理解新制度的意图，仅仅是制度执行不顺利的可能原因之一。但第一步没做，在这样的情况下，我们没有办法知道是否还存在其他问题。”“是的！您说还可能遇到什么问题？”“如果员工充分理解了公司的意图，感受到了公司对他们的善意，就有动机参与公司的变革。但凡事有动机是一回事儿，能做到是另一回事儿。“比如一个人有动机去改变世界，但是做不到，您觉得可能哪里出了问题？”“能力不够！”他不假思索地回答。“正是如此！动机有了，我们还要看员工有没有变革的能力。在股权激励方案这件事上，就要看他们想获得公司的股权分红，要如何改变自己？要掌握什么能力？他们有办法提升能力吗？“如果这些都没有，公司要做什么，比如提供培训、读书、尝试实践、管理者指导等学习的机会，才能让他们真的开始行动。“当动机带来的尝试欲望大于能力欠缺带来的焦虑时，人们就会行动。否则，他们不会采取任何行动。”“我明白了。看起来，是我们把事情想得简单了！我们以为管理制度也好，内部创业也罢，还有最近的股权激励方案，其实都是为了员工，无论从能力上还是收入上都有提高，是公司对他们表达善意。“既然如此，他们就该悉数接受，不应该有牢骚。“经过您的分析，我发现管理层对员工的好，他们没有理解到，因此产生了误解。而执行人毕竟是他们，这就相当于用强制力来逼迫员工去执行他们不理解的政策。“误解让我们所有的努力都付诸东流。”对此，我无需多言，只给了他一个微笑。【后续进展】事后，我为这家公司做了股权激励的咨询项目。第一步就是打通上下级沟通渠道。当员工充分理解了公司管理层的真实意图之后，他们不但对整套方案表达了前所未有的支持态度，而且给管理层提了很多好的建议。我们将这些建议融入股权激励方案，员工的积极性被充分调动起来，公司也开始吸纳所需的年轻人才。如今，他们已经在跨境电商出海平台上成功地打造了自己的品牌。【管理提示】（1）任何方案，仅仅是实现企业变革目标的工具，是手段而非目的。变革要想成功，必须落实到改变行为这个层面上。行为的改变，又取决于人的思想，因此，实现变革的首要工作是统一思想。当思想统一了之后，企业管理者按照这个思想制定出来的方案，才是真正地能被落地执行的。否则，再漂亮的方案，也仅仅是打扮艳丽的工具，不会给公司带来真正的改变。（2）在公司发动变革的时期，沟通的重要性不言而喻。真正的对话，其实是共同的分析。当大家就一个问题贡献智慧、仔细分析时，才是真正有效的对话。变革时期，因为每个人都熟悉的规则、制度要发生改变，所以每个人都要改变自己的习惯行为，来适应规则、制度的改变。这意味着管理者要不断地接受被制度约束的员工的反馈，与他们开展真正的对话。唯有如此，才会真正地找到制度难以落实的原因，从而找到解决问题的办法。（3）大多数管理者是强势的，特别是曾经取得过令人瞩目成绩的公司管理者，他们很难看到自己的问题。但认清自己，是实现变革的第一步。因此，管理者在采取具体的行动之前，首先要认清自己，认清公司所处的环境和状态。如果自己做不到（这很难），可以找到信任的第三方来帮助你获得对自我的清晰认知。（4）当管理者推广任何变革方案都遇到阻力时，换方案并不能解决问题。案例中，企业的管理者先推行了全新的管理制度，后发动内部创业，再寻求股权激励。这些变革措施，无一顺利落地。换方案并不能帮你达到变革的目的，反思并寻找阻碍变革的原因，才是解决问题的出路。【咨询提示】（1）面对强势的管理者，咨询顾问要采取“呈现后果法”来引导客户，引发客户反思，自己找到问题的答案。提供答案的咨询顾问，永远成为不了最优秀的顾问；引导客户反思，自己找到答案的顾问，才是顶级的顾问。（2）当对面的客户表达出强烈的情绪时，咨询顾问必须能稳住自己的情绪，不要被坏情绪带动。案例中，客户直接否定了咨询顾问提出的问题时，其实也表达了对自己不理解的问题所带来的困扰，并对顾问产生了怀疑。此时，咨询顾问不能激动，不能依赖和过分使用自己的专家权力来强制客户接受你的观点。更好的做法是，回归客户提出质疑的问题点上，表现出对他的观点有兴趣，让对方明白，你一直在关注他的问题，而不是你主张。这样，就能建立起你们之间共同的对话，从而对他所质疑的问题点共同做出分析。（3）优秀顾问不会因为客户表达出强势的态度，就放弃自己的主张。
（二）战略执行的超强能力
华为之所以能够具有超强的执行力，首先是能够集中配置资源。华为在技术、组织、人才等方面舍得投入，敢于砸钱。比如，华为的产品有差异化，有技术创新能力。早在《华为基本法》制定时期，华为在技术创新方面每年投入10%，现在是15%、16%，管理方面每年投入约300亿元，其他公司哪里舍得这么投入？其次才是工具的运用。用一套工具落实战略、分解战略，把战略目标分解到业务系统，通过战略解法体系，通过PPC系统使战略能够落地。现在很多企业也学习IBM的BLM和战略解码，但是为什么做不到？就是因为没有像华为这样在战略配置上真抓实干，把资源配置真正聚焦到战略要素上。很多企业的目标很好，但就是落不了地，资源配置不上，不舍得砸钱，有的企业连300万元的管理费都不愿意支付。有人比喻说，华为和其他企业同时发现了猎物，其他企业派出去的是游击队，拿着“三八大盖”去打；华为派出去的是航空母舰、核导弹。这个比喻很形象、很贴切。
三、一般员工
作为一般员工，在企业文化建设方面主要扮演三种角色：（一）文化理念的认同者企业理念只有得到员工认可，内化于思想，才能细化到工作细节，成为一种力量。然而企业文化理念的认同过程并不是一帆风顺的，作为企业文化的管理部门也不能要求员工的价值观进行迅速改变，因此企业文化的践行变得更加重要。（二）企业文化的实践者我们所说的企业文化落地，最根本的就是员工行为的实践。没有员工参与，企业文化就是纸上谈兵。企业文化建设是以员工为主体的，因此要关注员工的感受、征求员工意见、加强渠道沟通、打造执行团队。（三）企业文化的成果共享者当员工与企业文化有了良性互动的时候，企业文化已经内化为员工的行为习惯。员工在长期的企业文化实施过程中，不仅享受了企业福利，而且更加规范了自身行为，学习了管理方法，提高了工作效率，降低了无效成本。
第五章技术与平台：赋能药店新生态
协同为王，数字化时代组织效率的本质
作者|陈春花朱丽迅速扩张的新领域、未来以来的迭代、人工智能的渗透、层出不穷的新商业模式、融入生活的数字技术、超出想象的变革步伐……这些变化同样要求组织管理做出相应的改变，而且改变需要遵从一个全新的、结果导向的模式。组织管理始终是围绕提升组织效率这个核心命题进行展开的。从泰勒时代的分工，解决劳动效率最大化的问题；到马克斯·韦伯和法约尔的分权，解决组织效率最大化的问题；再到福列特的分利，解决人的效率最大化的问题。这些经典理论与模式在过去指导着无数企业改善了管理、提升了效率。但是，今天我们的组织管理与以往存在很大的差异——◆强个体出现，组织与个体之间关系改变。◆强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部。◆技术创新及其普及速度加快，驾驭不确定性成为组织管理的核心。◆组织不再具有“稳态”结构。◆“共生”成为未来企业组织发展的进化路径。那么，在互联网技术与数字化生存背景下的劲头，组织的效率从何而来？——协同管理，可以让系统整体效率最大化。在商业由“工业时代的发展”转向“数字化时代的发展”的变革下，要让企业发展好的关键在于：需要实现组织管理新旧逻辑之间的转换。其具体内涵概括为四大基本观点。观点一：系统思维VS原子思维企业是个整体，综合才是管理的真正精髓，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。过去所谓的“分割”思维已经不适用于数字化时代，管理需要回归到“整体论”上，按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。管理就是面对事实解决问题，而问题的高效解决需要系统的思维，即整体论的方法论指引。因此，获得绩效的核心关键是，把企业看成一个“整体”，而非分割状态。观点二：协同VS分工互联技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，人们越来越觉得无法获得“稳态”。一切都在重构之中，认知重构、价值重构、思维重构。这些重构无疑需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。处在这样一个时代，组织必须能够整合更多的资源，这需要开放、整合创新的管理范式。因此，管理的效率不仅仅来自分工、分权、分利，更来自协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成“共生逻辑”。观点三：零和博弈VS互利共生今天组织最大的挑战是持续的不确定性、无法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。因此，企业要想成功必须更贴近顾客需求的投入，把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；组织更有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，它们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧。“共生”选择就是让组织形成命运共同体，拥有集合智慧与重要逻辑。零和博弈的竞争逻辑围绕的是比较优势（比别人做得好），共生逻辑围绕的是客户价值（共同做好）；竞争逻辑围绕的是满足需求（已有需求），共生逻辑围绕的是创造需求（新需求）。因此，“共生逻辑”才是回归客户价值、创造和唤醒顾客需求的商业底层逻辑。观点四：二元对立VS互为主体数字化时代，企业要有构建和融入价值网络的能力。但是要激发价值网络中各主体的创造力，就需要整个价值网络中的成员互为主体。只有互为主体才能形成资源共通、价值共创、利润共享的格局，并实现单个个体不能实现的协同价值创造。因此，对于企业来说，必须转变观点，不能再沿用二元对立思维，他给我供应商品我是主体他是客体，而是真正建立在互为主体的关系之上的精诚合作。只有做到互为主体，整个“生态圈”中大家才能彼此共担风险、共享利润，做到真正的协同，从而产生巨大的系统效率，实现“做大蛋糕”的目标。数字化时代，企业要具有与不确定性共舞的能力，需要明白价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和多家企业共同参与创造；需要企业抓住由“分”到“合”的价值创造转换的本质规律，构建“命运共同体”；需要建立一种强链接关系，把顾客和企业联系到一起，整合上下游资源。因此，不确定与数字化时代最大的确定——协同是组织效率的本质。请记住，协同为王！书名：《协同：数字化时代组织效率的本质》作者：陈春花朱丽出版社：机械工业出版社出版时间：2019-09ISBN：9787111635321
第十一章如何让理念落实到组织成员的行为中
（1）现实问题①员工认同企业的文化理念，有动力做得更好，但却不知道如何才能做得更好，缺少方法，能力不足。②对组织成员的行为缺乏管理，正向的行为得不到及时的奖励，负面的行为得不到及时的纠偏，严重损害了企业文化的公信力。（2）解决方案①建立劳动态度考核机制和优秀经验推广机制，让员工知道不合格、合格、优秀的标准，以及实现优秀的方法。②建立日常行为和典型行为管理机制，对负向行为及时纠偏，正向行为及时奖励。
一、场景案例
H&S品牌公司集团会议上，河北区域店长，在会上分享了她通过转发朋友圈的方式，成交了两三万元的单子，把以往的老客户全都激活的案例。集体总监觉得很好，借力推动公司化微信营销的进程，要求所有品牌销售人员定期转发公司产品宣传图片、视频、促销信息、活动信息、成交信息到朋友圈。一段时间后，跟踪数据发现效果并不理想。H&S品牌店长私下聊天才发现，原来集体石家庄店长以前从来没有转发过朋友圈，朋友圈还是一块处女地，所以吸引了一批留存的老用户，重新关注品牌产品，并有效激活了。而H&S品牌店长一直都在主动转发朋友圈，所以效果不大，反而在加大力度之后顾客开始屏蔽店长微信，根本看不到店长转发的内容。弄得所有店长叫苦不迭，这边是公司规定的硬指标，不做得不到奖励还要通报批评，那边是客户流失，根本不关注我们，两头捞不到好处，干活干了个寂寞，根本没有任何效果。如果你是店长，面对这样的情况该怎么做呢？
八、营销呈现
营销的根本目的不是让消费者看到，而是让消费者产生好感。营销不单单是推广拉流量，也可以是做消费者回访、短信、赠品、视频发布、微博发布、微信发布等。网购是消费者通过阅读从而产生兴趣和购买的过程，每一个细节都是整体营销的一个组成部分。每一个图片、每一个营销呈现，都需要考虑。电商营销是通过满足消费者的眼睛，从而满足消费者的心灵的过程。消费者购买一双2000元的皮鞋，并不是因为消费者考察了皮鞋的成本和合理利润结构，而仅仅是这双皮鞋看起来值。
  
    
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