热门：快消品零售营销老板
3.大胆用人、谨慎选拔
其实，用人谨慎可以为企业减少不少麻烦。我发现有些人在招聘时，总是火急火燎，生怕没有人干活影响效率。来个人、差不多就上岗，看上去节省了时间，也节省了招聘成本，好像是有人在干活了。但是马上就会发现，人是来了，也许活并没有干。不仅没有干，还惹出一些是非。不仅要投入更多的培训成本、沟通成本、管理成本，还要随时准备着帮他救火，替他顶雷，甚至安抚其他同事的情绪等等。用错人的代价难以想象：比如无效的培训成本、考核成本、激励成本等扽，因做事低效对企业经营效益的影响，因为他个人问题，带来公司整体文化的影响等等。美国人力资源管理协会研究，如果按照员工平均年薪为5万美元计算，用错人的代价是员工薪酬的1.58倍。对于新员工的引进需要谨慎，关键岗位上人才任用更要有优中选优。特别是有全面管理权限的岗位，用错人更是大忌。在我接触的一部分企业中，有时会有这样的现象：员工非常努力敬业，所有制度流程贯彻执行地也不错，但就是业绩上不去。还有的企业转型总是不成功，明明方向是正确的，就是摘不到果实。有很大一部分原因就是管理岗位上的人能力和经验不足：有的缺乏大局意识，有的缺乏明确的战略方向，还有的缺乏有效的行动部署，等等。因此，越是关键岗位上的人，特别是有较大管理权限的岗位，人才应用应该更加慎重。因此，很多公司在储备后备人才时，就开始严格筛选。比如，宝钢集团对后备人才的选择就比较苛刻。每年宝钢会在一流的大学和高等院校和、中专技校，会选拔优秀的毕业生进入企业，经过2-3年的锻炼，对他们的工作态度、兴趣取向、沟通协调能力、专业知识、技术等有了整体的把握，从中只选拔4%的人员作为后备人才序列。在关键岗位上的人岗匹配上，我建议要坚持几个原则：第一个原则是多角度评估。千万不要一冲动，仅凭着自己的好恶就把这个人放在了关键岗位上。在心理学上，有很多理论，比如首因、近因、光环效应呀，即使阅人无数，有时也难免看走眼。何况是大部分阅人有限的人。但是谨慎使用并不是要瞻前顾后，让人干活又不给名份这事，也不好，毕竟名不顺言不正。再有能力，没有给合适的身份，能力也难以发挥。有些企业在这方面做的很好，既大胆启用年轻人，又最大避免情绪干扰，就是任用前开展组织考察，通过多角度的评估，避免了个人眼光的局限性。第二个原则是逐步提升。古话说“用人不疑、疑人不用”。我总觉得这句话有时候会误导大家。大多数人没有孙悟空的火眼金睛，怎能一下子就看清楚一个人。胜任了这件事，谁能一定保证胜任那件事？即使特别看好一个人，最好不要一下子拔太高，连着跳几级。这样做有点赌博性质。对于这名员工来说，如果一旦没有跃过龙门，将在现有的单位很难待下去，骑虎难下，只能离开。这样企业就失去了一名宝贵的人才。对于企业来说，让一名缺少足够经验的人冒险到重要岗位上，如果没有足够的指导与支持，也就是将员工的信任和时间放进了莫大的风险，也是一种不负责任的做法。有的公司在新晋升岗位上采取内部试用的方式，是一个可取的方案。给员工一定的适应期，即使不胜任也留有余地。第三个原则是3R。就是3个right。R-i-g-h-t.合适的时间、合适的岗位、合适的人。意思是在合适的时间里，把合适的人放在合适的岗位上。这里面合适的时间是重点。过去这个人非常适合这个岗位，但是时间变化了，企业变化了，岗位的内容和要求的能力变化了，但是这个人能力没有跟得上，那么就要有所考虑。说白了，就是关键岗位上的人应该动态调整，而不能一劳永逸。我发现很多有活力的公司这方面都做的不错。比如华为公司一直坚持能上能下的原则用人，追求让合适的人在合适的位置上。无论是新员工还是关键岗位，我都认为选拔比培养更重要。与其培训微笑，不如先找到会笑的人。
第七节 根据地市场建设成功案例
案例一皇沟酒：夹缝求生一次豫酒企业大会上，笔者问豫酒企业幸福的有几家？有个业界的同仁回答比较意味深长。他说，面上幸福的很多，真正幸福的不会超过10家，皇沟、卧龙应该是偷着乐的那种。尽管很多号称规模以上的豫酒企业表示愕然，但皇沟、卧龙确实是豫酒企业的幸福一族，尽管并未显山露水。毋庸置疑，皇沟的幸福源于根据地，因为皇沟在白酒包围圈里建立了自己的根据地，做到了我的地盘我做主。也可以肯定地说，对于二三线白酒企业，解决生存的首先问题是建立自己的根据地市场，因为对于二三线企业来说，没有根据地就意味着没有立足之地，没有根据地就始终面临着生存的艰辛，没有生存谈发展只能是一句空话。大家都知道根据地的重要性，甚至明白根据地市场的战略意义，为什么很多企业没有根据地？笔者这里解读一下皇沟的根据地，以帮助大家揭开根据地的面纱。一.          成功都是被逼出来的众所周知，皇沟地处苏鲁豫皖四省交界处，自古以来，这里就是出名酒，出好酒的地方。放眼望去，皇沟的周边有很多强势的白酒企业，本地区的张弓、林河，周边有白酒重镇亳州，这里坐落着古井、店小二，距离不远的鹿邑就是河南酒企的老大，宋河的所在地，更不用说周边数不胜数的小酒厂了。同时，永城是资源城市，重工业较为发达，由于这里经济发展快，消费水平高，这里又成为了众多企业的淘金地，各个行业的竞争都远远超过了周边市场。或许做本地市场只是个无奈的选择，因为皇沟不具备周边企业的四处奔走的游击能力，面对周边强势企业对本地的攻击，首先采取了家乡保卫战，也就是竞争环境所致，让企业无暇顾及更多市场才有了根据地市场的起步。二、“不喝皇沟酒，对不起高全友。”这是白酒界熟知的一句话，这句话流传广度甚至超过了皇沟企业本身。也许这是当时的一句戏谑之语，但就是这句话造就了皇沟酒在永城市场的流行之势。深究这句话的根源得知，这句话是基于皇沟酒的品质而言，因为当时，永城市的白酒是外地酒盛行，大部分市场份额都被古井、宋河和川酒占有，皇沟酒几乎没有生存之地。为什么会有“不喝皇沟酒，对不起高全友”这句话呢？是因为皇沟酒的品质力，在皇沟酒拓展市场之初，大家喝了皇沟的产品之后，都觉得皇沟酒的品质确实比外地的酒好，本地有这么好的一个产品，质优价廉，如果不喝就是对不起企业，高全友（河南皇沟酒业有限公司董事长）在这里只是一个符号，也许更深的含义是爱永城，喝皇沟。也就是这个号召性的语言，类似于卧龙酒业在南阳的品牌诉求：“喝杯卧龙，叙叙亲情”。以亲情为突破口，塑造情感诉求，拉动消费购买。皇沟以酒好为品牌诉求，用一句诙谐的话折射出品质诉求，或许这也是不经意间的一句话，或许这句话到至今也没有被完全解读，但这句话却对消费者产生了极大的购买欲。三.透过问题识别机会，抓住机会的能力可以毫不夸张的说，皇沟在永城市场的成功，让众多的白酒企业如梦初醒，没有想到市场的容量如此之大，更没有想到一个企业可以在一个市场达到如此高的市场占有率。一时间“皇沟模式”成为白酒界的热议，学习皇沟模式的企业也络绎不绝，但大部分人只看到了热闹，看不出皇沟成功背后的门道。四、.精耕细作，小县城做出大市场粗略推算，皇沟的根据地建设应该是从2005年开始，历经3年完成了根据地市场的成功建设，在一个县级市实现了近1个亿市场销售规模，市场消费占有率超过了80%，这是一个白酒界罕见的数字。业界都知道汾酒在山西的强大，洋河在江苏的强大，它们在市场消费占有率方面却远远低于这个数字。在皇沟的销售团队中，最熟悉的词语莫过于渠道扁平化、终端为王、深度分销和精耕细作。也许其他企业也不断的向销售团队灌输这些理念，但绝无皇沟的销售团队深有体会，因为这些词语都是皇沟销售人员在行动中反复实践的。近5年的历程中，皇沟在永城与市场赛跑，不断深化市场运作。经过长期的积累，实现了“村村通工程”。皇沟连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。同时，皇沟实施了驻村代表工程，几乎村村都有皇沟销售人员的身影，实现敲门卖酒也不再是不可为的工作。避开传统的渠道竞争，皇沟的终端渠道末梢的力量成为皇沟市场稳定，立足做透、做细、做久的连环力量。即便是面临最强大的对手进攻，皇沟已经能够实现全渠道互动，终端拦截，甚至是消费拦截的能力。综上所述，皇沟根据地市场的成功源于以下几个方面：一是战略目标背后的战略计划。很多企业不缺少战略目标但缺少的是战略目标的可行性计划，总是经不起挫折或诱惑，导致企业的战略左右摇摆，或者走走改改。皇沟和卧龙都坚持数年如一日地运作一个市场，无论市场怎么变，无论外边的世界多精彩，自身的战略目标始终不变。对于企业的经营而言，战略和信心是相辅相成的，只要战略坚定企业的信心就坚定，一旦战略摇摆企业的信心也就不坚定。对于处于竞争边缘的企业而言，没有战略目标就意味着消失，而处于弱势竞争地位的企业而言，有战略没有战略计划就意味着空想。成功根据地的背后都意味着计划，意味着坚定。二是透过问题抓住了机会。做根据地市场的企业必须摒弃浮躁，远离不切合实际的空想，更不能好高骛远，必须脚踏实地。而这一点恰是白酒企业的通病，很多白酒企业习惯于一掷千金的豪赌，最后却落得昙花一现。做根据地市场肯定会面临很多的压力，从战略上讲，做根据地市场需要持续的投入，尤其是前期的市场投入，根本无法用投入和产出衡量，根据地市场靠的是企业战略性前置投入，无法用财务的报表衡量。同时，根据地市场只有从战略高度认识才能做成。从战术上讲，做根据地市场是枯燥的、寂寞的，因为做根据地市场没有大事又全是大事，事无巨细才能成就根据地的伟大。这就应了海尔的管理名言：把最简单的事做好就是不简单，把最容易的事做好就是不容易。实质上，做根据地市场就是把最简单、最容易的事做好。皇沟的根据地市场建设，是从问题堆里走出来的历史抉择，只有透过问题找到机会，抓住机会，才能成功地实现根据地市场建设。  案例二宝丰酒：区域攻击2006年4月，王杰士正式进入宝丰酒业。宝丰的根据地市场战略也从此展开，并确立了五项法则。短短三年时间，宝丰在平顶山区域市场（5区6县市）所覆盖的零售终端数量已经超过11000家，2008年实现销售收入3.6亿元，产品结构更是一改曾经的低价位形象，中高端产品已初步占据市场。 法则一：聚焦名酒最佳半径区域白酒的本质决定了企业与消费者沟通“效益成本”的“区域半径效应”：距离酒厂根据地越近，消费者形成品牌偏好的成本越低，距离酒厂根据地越远消费者形成品牌偏好的成本越高。第一步：项目组长期入驻宝丰酒业，在企业内部实行持续性培训，在转变观念和统一“区域聚焦”的理念上起到了很大作用。第二步：首先界定平顶山市场则以平顶山市区为聚焦点起步，由市区向各县级市场扩散，从而覆盖整个平顶山市场。而后以平顶山为圆心，以郑州、许昌、漯河市场作为有效半径，逐步进军河南市场。第三步：根据宝丰酒在平顶山市场的悠久历史和消费者的品牌偏好，尤其在经销商和消费者心目中的第一品牌地位，在选择区域布局模式时，以中心城市突围与农村包围城市同步展开。第四步：针对平顶山区域市场特点，宝丰酒业与市区经销商的合作模式侧重于让经销商承担物流功能；各县级经销商相对侧重于资源整合。 法则二：突破“最薄冰层”根据“聚焦原理”和“最薄冰层理论”，寻找企业具有消费者高接受度的价格细分市场，此细分市场具有品牌广泛的接受度，进行市场再次启动时，消费者不需要培育的时间成本，只需要解决消费者“买得到”的铺货率问题即可，将其作为“打响第一枪的战场”，并将此战役成功所带来的“势能准备”和“士气积蓄”层层传递给后续的战役，确保后续战役的成功。第一步：通过周密的市场调查和分析，宝丰酒业发现出厂价在6元每瓶左右的烤花瓶宝丰大曲和39°防伪精制宝丰酒两款产品在平顶山市场最具竞争优势，遂决定以这两款产品为突破点，以平顶山为第一战场，开始突破市场薄冰。第二步：在决定“突破最薄冰层”之前，宝丰酒业派人深入平顶山大多数乡镇市场调研，发现各级渠道基于宝丰酒的品牌认知而表现出的对于提高利润的极大积极性，进而测算和确定该价位市场还存在数倍于当时销量的巨大空间。第三步：完成市场调查后并确定突围策略后，为强调“突破薄冰层”的攻坚战的胜利，宝丰酒业召开了职工大会，做战前动员。 法则三：搅动渠道第一步：2007年，以烤花瓶宝丰大曲作为低端市场的领导产品撬动市场。2008年3月开始，用畅销平顶山市场17年的39°防伪宝丰酒实施中低端市场整体突围的渠道搅动。第二步：2008年，各经销商渗透到各乡镇，但因采取了“产品分治”与“高低分开”策略，各经销商之间并不存在利益冲突，进而推动了市场良性发展。而在零售终端上，更是在保证获利较以前增长数倍外，更与经销商、零售终端进行三方签约，把零售终端推到了前台。第三步：为激活渠道，组建专门的协销队伍，配合各经销商及零售终端进行各促销活动。协销人员除了协助经销商及零售终端组织各类活动外，还负责对各零售终端的铺货、促销等监督。第四步：无论是市、县、乡镇或者村级市场，宝丰酒业都鼓励大家多做活动，多开定货会和产品推广会，并派协销团队全力协助。第五步：为保证渠道各级利润分配，与经销商、零售终端共同签署三方合约，明确彼此的责权利。在乡镇或农村市场，分销商不参与三方签约，但宝丰酒业明确告诉签约零售终端：谁是当地分销商、谁供货、谁返利、什么时候返等详细内容。 法则四：势能驱动增长第一步，以一款畅销平顶山市场17年的中低端产品39°防伪宝丰酒和一款低端新产品烤花瓶宝丰大曲为主导，全面激活渠道信心，构建渠道势能。第二步，推出全新中高端产品——国色清香品牌。在产品诉求上，国色清香完全突出“清”的特点——清香纯正，醇甜柔和；在消费者体验上，国色清香具有入口绵、醒酒快的独特品质；在视觉形象上大胆以绿色为主色调，与其他品牌形成了有效区隔，形成了个性鲜明的品牌形象。聚焦资源全力打造消费者的品牌认识，激活消费者信心。第三步，2008年底推出腰部价位的传世清香品牌；2009年6月将推出定位相同、风格不同的清香世家品牌。以品牌势能和渠道势能双重挤压，推动腰部品牌的市场布局和快速放量。 法则五：炒热“三口锅”第一步：识别企业最容易突破的“最薄冰层”，利用渠道搅动法则激活商业市场，快速获得细分价位销售增长。第二步：利用第一步的销量增长所拉升的商业信心指数和内部员工士气，进行高价位新产品规划，同时进行组织模式变革，建立终端推广队伍。第三步：自建终端推广队伍，通过引领性渠道（餐饮、团购）对准意见消费领袖进行集中推广，搅动目标消费者市场，拉升消费者市场人气。第四步：利用目标消费者积聚的势能，向分销渠道和流通渠道放量推广，升温商业市场。第五步：向下延伸产品线，导入腰部价位产品，利用两端积聚的势能进一步深入整合商业资源，通过商业的激活拉动消费者市场的升温。 案例三卧龙酒：基因再造有着70多年历史的南阳卧龙酒厂，有着辉煌的历史，也有过经营的低谷。截至2005年，卧龙酒厂从近两个亿的营业收入，一路下滑至2000多万，市场也从全部退缩到南阳本地。企业整体经营陷入颓废的境地。2006年，年近花甲的冯文成董事长，受命于危难之时。经过一番调研分析之后，上任伊始，深知任重道远的冯董事长就聘请观峰咨询进驻企业服务，在专业公司的协助下，冯董事长开始了他的三把火。一把火：整合产品经过市场走访和资料分析，当时卧龙的整体产品体系缺失，产品组合和产品结构不完善，现有的产品基本上以经销商开发买断的专销产品为主，由于企业连续多年市场下滑，导致企业的整体运营体系停滞，以产品买断开发为主导的市场操作体系也是不得已的办法。但这种操作体系缺少相应的管控，且开发产品大多是顺销产品，都处于没有推广运作的自然销售状态，由于企业长时间的下滑和沉寂，经销商看不到企业的未来，都抱着卖一天是一天，卖一瓶是一瓶的观念，这种短期行为导致产品开发低端化，开发产品以赚钱为目的也出现大批的低质高价产品推向市场，这局面造成大部分消费者认为卧龙酒不好喝，不能喝的错误认识。面对这种杀鸡取卵，饮鸩止渴的情况，经过认真分析，必须尽快建立卧龙可持续的产品体系，树立主导产品培育的思想，确立在3年内打造出卧龙酒的声誉产品，扭转产品开发的恶性循环。公司组织召开了一次经销商会议，在前途未卜的情况下，大部分经销商依然坚持走产品开发买断的路子，甚至希望公司新一届领导班子能加大市场投入。而当时的开发买断的专销产品都是经销商采购包装，酒厂以底价供应酒水的模式，这个时候资源全部掌握在经销商手里，企业失去了对市场运作的主动权，面对开发买断的专销产品，企业根本无能为力。经销商会后大家心里仍然没谱。在如此尴尬的境地，冯董事长提出建立企业自身的产品体系，整顿开发买断的专销产品，一是原有的开发买断产品限期取消；二是停止对经销商实施买断开发产品。这两个措施一出台，市场立刻沸腾了起来，一方面，经销商因为买断开发产品的限期和禁止再开发买断产品，迅速失去了短期利益，对企业抱怨，甚至终止合作；另一方面，销售人员因为遭到经销商的抱怨，市场短期内没有产品可卖也是怨声载道。历史往往是在不经意间的创造，卓越也往往是背水一战的瞬间。就在这种大乱大治的局面下，卧龙的崛起应验了一句最通俗的话：成功都是被逼出来的，很多人都是被动的成功。现在大家回忆那一段时间，也能感觉到当时走投入路的场景，也就是在那种局面下，重新起步的卧龙在2007年一年内培育出全新的产品体系，在今后的两年中，持续的培育出了数个年度销售超过两千万元以上的单品，千万和五百万元以上的近十个。众所周知，产品是企业经营的载体，产品是营销的灵魂。只有准确把握产品，才能推动企业的发展。这也是卧龙酒业二次崛起的成功法宝。至今在卧龙酒业还有一个名词就是“破坏性实验”。什么是破坏性实验？说的是卧龙酒业起步之初，面对消费者对产品品质的非议和不认可，领导班子提出坚持品质是品牌的灵魂，卧龙不仅要做好酒，更要做好喝的酒。卧龙酒厂的技术总工、国家级评酒师评委李华女士践行企业质量理念，数次醉倒在调酒实验室里，她要求每个产品上市前，都把调制好的成品酒装进塑料壶里，集中人力找消费者品评，当时约定要做破坏性试验，就是让消费者能喝二两喝半斤，能喝半斤喝八两。这种过量饮酒的目的就是为第二天消费者测试打基础，喝酒的人在饮酒之后，都会被调查问卷回访，主要测试醒酒时间，饮酒后的舒适度，饮酒后是否口干，是否头疼，等等。这种消费者破坏性的检测，反复测试奠定了卧龙品牌再次崛起的坚强根基，也为卧龙迅速突破市场注入了强大的原始动力。在2008年河南省白酒质量鉴评会上，卧龙酒一举成为河南白酒第一名。时至今日，卧龙人都说，卧龙的产品成功不是卖出来的，是喝出来的，是经过“破坏性试验”锤炼出来。二把火：整合团队俗话说，人穷志短，马瘦毛长。一个处于衰落企业，无论是市场上的经销商还是企业的职工队伍，都处于一种煎熬的状态，这种煎熬时间长了就会消磨人的意志，逐步走向消极颓废。一路下滑且沉寂多年的卧龙酒厂也是如此。面对越来越激烈的白酒市场竞争，经销商处于从焦急等待到消极无奈的状态。对新一届领导班子能否整形卧龙酒也是将信将疑，等待观望。事实上，卧龙的下滑除了企业自身的原因之外，也有大部分经销商市场观念落后，跟不上市场发展的原因。公司砍掉开发专销产品，同时新产品推广公司控制市场费用，全程操作的措施，让大部分经销商更是难以理解，部分经销商产生了抵触情绪，甚至了放弃合作。销售队伍也是在漫长的等待中磨平了棱角。现在还能找到当时新领导班子向销售队伍发出的第一个管理规定，就是规定销售人员每月出差不能低于12天。这个当时在其他企业看起来滑稽可笑的规定，而在当时的卧龙酒厂执行起来也不是很容易的事，因为当时的销售人员都是靠电话做市场，销售人员就是公司和经销商之间的传话筒。经销商要货打电话给销售人员，销售人员再打电话给公司内勤发货，经销商需要市场支持给销售人员打电话，销售人员就打电话给领导要市场支持。一个号称在某县做了6年业务的销售人员，竟然不知道这个县有多少个乡镇，也从来没有下过乡镇。面对这两个踩在棉花堆里的团队，公司一系列的新举措颁布后如石沉大海，怎么办？俗话说，人叫人动人不动，政策调动积极性。经过认真分析，冯董事长提出了两个队伍整合的决定：一是扶植重点经销商，开发优秀的新经销商，带动落后的一批经销商的基本思路。公司选择经营观念超前，有配合度愿意跟着公司创业打市场的老经销商，二次启动市场推广产品。同时也苦口婆心的说服一些优秀的经销商加盟公司的经销商团队。经过3年的拼搏，目前卧龙酒厂的经销商格局为千万以上的经销商大部分都是第一批扶植或者开发出来的，也有一部分与公司合作10年以上的经销商落伍，甚至被市场淘汰。二是调整提高销售人员待遇，加大销售人员绩效考核力度，对销售人员全面实施市场化的管理体系。历时3年来，卧龙酒业的销售人员薪资及绩效考核体系随着企业的发展不断完善。薪资及绩效考核体系成为销售人员的指挥棒，也成为销售人员的发令枪，指引着卧龙的销售人员前进，再前进。三把火：树立根据地战略，提出第一个3年发展规划在对企业的运营体系实施一番整合之后，在一次会议上，冯文成董事长提出，卧龙面临的首要问题是生存问题，解决了生存问题之后，才有资格谈发展。他说白酒企业的销售规模不过亿，在市场上就根本没有发言权，因此，卧龙要在南阳市场建立自身生存发展的根据地，不出南阳市场3年实现1个亿的发展目标。冯董事长会上关于卧龙酒业第一个3年发展规划的讲话，迅速在公司传开，当时也有一少部分人欢欣鼓舞，而大多数人认为这简直是痴人说梦，不可能的事。这也能理解，一个连续下滑，沉寂多年的企业，在历经数次努力之后都未能改变，职工有想法也是自然的。3年后，卧龙在南阳超额实现了第一个3年发展规划。又在2009年底提出2010～2012年卧龙酒业第二个3年3个亿的发展规划，这个时候，卧龙人流露出的是坚定的信念，卧龙人认为，卧龙第二个3年3个亿的发展规划实现只个时间问题。因为第一个3年规划，以“喝杯卧龙，叙叙亲情”为品牌诉求，让卧龙的品牌实现全面复苏，品牌影响力倍增，扎实稳健的市场操作让卧龙的整体市场基础强化，酒质提升和品质是品牌灵魂的经营理念拉动了消费回归，卧龙成了南阳的茅台，南阳的名片，南阳的骄傲。 

8.​ 我们只卖某某牌子

情景再现：你进入一个装潢考究，环境整洁的店面，和店老板沟通介绍后，老板说：我们和某品牌有合作，只卖某品牌。情景分析：“壳多美”等一些品牌，为了绑定终端，采取了多种措施，终端为了完成任务，只能卖一个品牌。1、终端和厂家签订有三方协议，完成任务才能获得奖励或支持；2、厂家可能已经提供了支持，比如门头店铺装潢，或者是设备，但终端还没有完成约定的任务；3、客户所服务的车辆，已经习惯了使用某品牌，店老板懒得更换。解决要点：1、通过门头、装潢、货架等，快速判断终端是不是一些品牌的签约店，从而知道这个品牌缺少什么产品；2、通过举升机、废旧机油桶、询问小工来了解和供应商合作的细节，看看什么时候有机会；3、不要强行推荐产品，免得客户反感。销售人员要掌握“望闻问切”的基本流程，了解客户越多，越有利于谈判。我们要牢记，客户不喜欢推销，但喜欢买东西，更喜欢赚钱。异议解答：1、某老板，我进店的时候就看出来你和某品牌的关系不一般，某品牌不错，您有眼光。不过，您也知道，某品牌没有变速箱油（车用尿素），您也看到了，现在车主已经有了变速箱维护的意识，至于利润空间，也是可观的，我们有一套的推广服务方案，我来给你详细介绍下。赞美对手，肯定老板的眼光，但也指出该品牌产品线的不足，而我们有完善的推广方案。2、某老板，您和某品牌合作了快两年了，他们支持是挺大的，听说，现在也快到期了。我们也有类似的支持方案，比如换油机、举升机、店铺装修等等，方便的话，我占用你三四分钟，给你详细介绍下。掌握的信息越多，自己越主动。结合公司的终端支持政策，看看客户缺什么，然后争取和客户详谈的机会；3、某品牌品质、口碑都不错，您真有眼光，可你两边的邻居也卖这个牌子，价格就上不去了吧？像我们同款的机油，利润空间100多块，是某品牌的一倍多，而且，我们还有其它的支持政策。用卖大品牌的终端多，价格难以提升的现状，告诉客户，你的产品利润更丰厚，也有类似的支持。应对雷区：1、什么合作不合作的，不要管它。这样的说法，客户会认为你缺乏必要的契约精神，哪里还敢和你合作。2、你们合作什么时候到期？这样赤裸裸的问客户，客户回给你答案吗？3、卖某品牌没钱赚的！
举例：某供应链平台的S2B2C升级
国内著名的供应链公司，在日本、美国、欧洲有非常好的供应商资源和深度战略合作关系，多年的运作局限于货品的买卖，对上游和下游的资源控制较弱，服务增值方面较差。1.平台如何升级整体包装平台的价值和背书，形成平台系统、流程和标准，并将之前简单的产品买卖进行场景化产品策划，给B端客赋能，因为都是来自海外的高质量休闲食品，人群广泛，消费升级，价格比同等商家便宜30%以上，非常有吸引力，而且产品很难被取代，这就是平台的优势：独特性和差异化。2.平台发展步骤结合自身供应链优势，整合自身资源、代理商、消费者，以商业模式驱动产业发展。（1）确立品牌发展方向，明确企业战略布局，前期产品与项目整体包装，后期链接产业布局。（2）构建渠道体系，赋予适合企业的商业模式，构建平台系统，最后构建生态（圈）化营销。（3）运用互联网精准传播，增加企业品牌知名度，以消费者裂变方式产生量变。（4）资源导入，启动仪式发布，开启滚动式招商，招揽合作伙伴，提升品牌与用户体验，促成销售转化。3.商业模式设计（1）平台模式升级。在自身成熟的商家渠道之外，建立社区渠道和自主渠道；除了线下渠道外，线上电商/微商渠道也是个不错的选择（利用不同的品牌运作不同定制产品，导入《实体门店S2B2C商业模式》。如图5-3所示。图5-3平台模式升级（2）项目整体策划和包装。项目整体策划和包装如图5-4所示。战略价值梳理内容：企业战略（包括组织架构、价值链等）、品牌战略、产品战略。项目包装内容：项目设计（高附加值产品形成）、企业背书（包括现有的和争取的）、项目权益设定。图5-4项目整体策划和包装（3）平台系统搭建。整个商业模式案，我们为企业打造项目的盈利模式、用户裂变模式；目的让企业具备集团生态化盈利能力、融资能力，最终提升市场价值和资本转化。如图5-5所示。图5-5平台系统搭建
hold a grudge – not forgive someone for an insult or injury. 怀恨在心
注解：hold是“持有，拥有”。grudgen.怨恨；恶意；妒忌。字面理解“持有怨恨”就是“怀恨在心”的意思。例句：Eventhoughtheybrokeupyearsago,shestillholdsagrudgeandwillnotspeaktohim.尽管他们十年前就分手了，但是她还是对他怀恨在心，不会跟他说一句话。320.holdback–conceal,hide.隐瞒；退缩；注解：字面理解“向后持有”。形容一个拉住某个想要上前的人，但多用于形容拉住自己或者自己的冲动或者欲望。例句：Heheldbackhisfeelingsandactedasifeverythingwasalright.他隐藏了自己的情感，表现得好像一切都很好。321.holdone’shorses–wait.沉住气，耐心等待注解：hold作为动词有“约束，控制”之意。这个习惯用语的起源可以上溯到一百五十来年前马匹为主要交通运输工具的时代。Holdonone’shorses原本的意思显然是在赶马的时候勒紧缰绳，使那些马停步不前。现在这个表达表示暂停暂缓，不急躁行事，以便冷静思考。这个劝告在好多不同情况下都很有用，例如人们会这样劝说一个发火的人：Holdyourhorses.意思是沉住气，别冒火。例句：Ican’tleavetheofficeyet.I’mwaitingforanimportantphonecall.Justholdyourhorses.我还不能下班（离开办公室）。我还要等一个很重要的电话。耐心等一下吧。322.holdup–delay,postpone.耽搁注解：hold作为动词有“约束，控制”之意。控制一件事情或是被某件事控制约束，相应地肯定会耽误时间。例句：SorryI’mlate.Iwasheldupintraffic.对不起我迟到了。交通太堵了。323.holymackerel-usedtoexpressstrongfeelingofsurprise.天哪，好家伙注解：mackereln.鲭（产于北大西洋）；马鲛鱼。这个习语常用于惊奇、疑惑或困惑时，所发出的感叹语。相当于holycats/holyshit.由于holyshit比较粗俗，所以在正式场合尽量不要使用。例句：HolyMackerel!Lookatthatman’smotorcycle.好家伙！看看那个人的摩托。324.hook,lineandsinker–withoutquestionordoubt.完全地，彻底地；注解：hook是“钩子”，line是“线”，sinker是“铅锤”。是指钓鱼的时候用的鱼钩，鱼线和配重，形容一条鱼饿得不仅咬了鱼钩，连鱼线和配重也全都吞下去了。例句：Itoldalietomyteacher.Heboughtithook,lineandsinker.我向我的老师撒了谎。他完全信了。325.hot–stolen.被偷的；火爆的，流行的；性感的注解：在习语中，hot可单独出现表示“被偷的”。例句：Heboughtagreattelevisionfromaguyonthestreetfor$50.00.Thetelevisionmusthavebeenhot.他花了50美金从一个人手里买了一个大电视。那个电视一定是偷来的。注解2：在习语中，hot可以单独出现表示“火爆的，风行的，抢手的”。类似于中国的什么什么东西很火。例句2：Thiswasthehottestmovieoutthisweekend.这是这个周末最火的电影。注解3：用来描述人的时候理解为这个人是性感的。例句3：HeisthehottestmanI’他是我见过最性感的男人同时主角也十分火辣性感326.hotair–nonsenseorexaggeratedtalk.吹牛，大话注解：字面理解“热气”。也许大家不太清楚“热气”表达的是什么意思，但是大家一定知道“热气球”是什么。在中国我们说“吹牛”，比喻一个人说大话把牛都吹到天上去了。在国外，如果你要是说大话，就像热气球一样飘到天上。例句：Idon’tbelieveawordthatmansays.Heisfullofhotair.那个男人的话我一点都不信。他满嘴跑火车。327.hound–continuallybother.不断地打扰注解：houndv.追猎；烦扰。例句：ShehoundedmeuntilIfinallyagreedtosayyes.直到我说好她才停止烦我。328.hush-hush–secret.秘密的；秘密注解：汉语中，如果我们想让别人小点声，或者是两个人说点小秘密，我们会说“嘘…”。hush就相当于汉语中的“嘘…”。hush-hush既是形容词也是名词。例句：Thebirthdaypartyisasurprise.Pleasedon’ttellanyone,it’shush-hush.这个生日会是个惊喜。请不要告诉任何人，它是绝密的。
整理陈列
陈列是检验业务代表基础工作的最好方式，基础工作扎不扎实，落地工作到没到位就看陈列。另外，没有陈列就没有销售，我们要根据售点的实际情况，按照“全品项、最佳位置、最大面积”的陈列要求来规范我们产品的陈列位置、陈列形式。在整理陈列的时候，要拿出之前准备的抹布保持公司产品的清洁。一个清洁的产品更能激发消费者的购买欲。为什么要求业务代表一定要带抹布呢？通过清洁我们产品，在“神不知鬼不觉”的情况下，调整陈列位置及瓶数。步骤五、我品信息了解我品信息：终端老板、消费者对我们产品态度如何？是否主推产品及其原因？我们产品近期的销量如何？我们产品在终端的成交价区间是怎样的？我们产品的市场政策在终端效果如何？终端对我们产品有何意见及建议？告知我品信息：反复强调卖一件货比竞品多挣多少钱、反复强调产品卖点（如国窖1573酒是1573国宝窖池群酿造等）、反复重申促销信息等。通过每一次拜访不断强化终端对我们产品的认知，从而将我们产品品牌印在客户大脑里面，让客户随时“想得到”。调整售价：在发现终端成交价低于或高于公司允许的范围后，要学会去引导终端调整售价。比如某酒终端成交价840元/瓶是合理的，如果消费者实际成交价是780元/瓶，那肯定不行。这时候你直接跟终端讲，您卖840元/瓶吧，这样赚得更多点，店家表面上肯定跟你讲“行呀，下次就卖840元/瓶”，他真的会按那个价卖吗？往往不会，他之前卖多少，之后还会是多少。这时候我们怎么办呢？很简单，街头老李的店都没有低于850元/瓶卖的，他每个月能卖多少件，能赚多少钱，就是要让该终端眼红，这样店老板自己就会默默地调整售价，也许不会一次性达到我们的预期值，但是至少会引发终端调整售价的思考。如果终端零售价高了，可以如法炮制。终端老板不是不想赚钱，而是怕自己的价格比其他终端售价高，从而丢失客户。步骤五、竞品信息了解竞品信息：参照精通竞品那一部分。其一，竞品的价格体系及利润空间是怎么样的？终端实际消费者成交价、批发价、内部调货价、利润空间、利润率如何？其二，竞品的市场操作政策内容及特点？与我们产品相比的缺点/劣势；其三，竞品在市场上的表现如何？面市率、陈列、氛围营造、产品质量、口碑、服务等怎么样？其四，客户对竞品的态度及原因？主动推荐吗？与经销商的关系如何？其五，消费者对于竞品的态度如何？其六，竞品的经销客户体系如何，商誉怎么样？步骤七、检查售点库存清点库存，是拜访终端一个非常重要的环节。准确的库存情况，能够使上级推测出终端及市场的运营情况，为下一步的市场策略提供决策依据。库存信息简单来讲要包括如下信息：终端一共有哪些单品及库存量？哪些单品的库存是异常的？生产日期是什么样的？产品动销周期是多久？等等。值得注意的是：能够坚持做到每天拜访终端均检查库存的人员占比不超过20%，可见我们的基层管理工作可提升的空间是多么巨大。当公司需要提交库存报表时，坐在办公室，花10分钟拍脑袋填的人员不在少数。对于拍脑袋填库存报表的人，一定要“杀无赦”。
三、行为管理的五个考量要素：人、事、物、时、空
前面提到，我们除了需要通过对日常行为细节的管理来提升自己的教养和品格外，行为管理的另一个层面是，一个人的言行举止是否得体、适度与当时身处的环境、场合有着极其密切的关系。有句俗话说：“到什么庙烧什么香，到什么山唱什么歌。”可以说一语中的，“入乡随俗”“客随主便”亦有此意。具体来说，一个人的言行举止一定要考量并注意以下几个要素：第一，人的要素。指的是在某一具体的场景中，自己的身份、角色是什么，现场其他人的身份、角色是什么，一定要有确切的认知和区分。第二，事的要素。指的是在这一具体场合中，事情的主题是什么？第三，物的要素。指的是要注意身处的周边环境，包括陈设、布置及其他设施等。第四，时间的要素。不同的时间节点也是我们言行举止需要考量的要素。第五，空间的要素。很显然，在一个完全封闭或者开放的场合，言行举止同样需要有所调整。需要谨慎提醒的是，关注上述要素的最终目的，应该是如何让自己的言行举止更加得体、适度，给人善巧方便，而不是浮夸、虚伪，让人生厌的油腔滑调、挨风缉缝。回到培训师的职业行为，到底怎么做才是善巧方便呢？蔡旭礼老师在《细讲弟子规》的讲座中，有过这样一段分享，现摘录如下，供读者诸君细细体会：有个小女孩把桃子让给弟弟吃，结果她的弟弟很欢喜，一口接一口吃起来，当桃子还剩下一半的时候，她终于按捺不住，就把桃子抢过来了。她的母亲没有当场指责她，她打了一通电话给学校的老师，把这件事向老师报告。因为小女孩在学习《弟子规》以后，回家也确实礼让了桃子，可是让到一半就撑不下去了。到了学校，老师也没有当场说她，只是讲了一个故事给大家听。汉朝的时候，有一对兄弟叫作赵孝、赵礼，他们兄弟非常友爱。很不巧，赵礼被盗贼抓去了，盗贼打算把他煮了吃。他的哥哥知道情况后，就跑到山寨里，一看到弟弟命在垂危，就冲过去。他说：“你们不要吃我弟弟，我弟弟又瘦又有病，我长得比较胖，比较好吃，你们吃我就好了。”弟弟立刻又冲向前，对着盗贼说：“我被你们抓到，是我命中注定，跟我的兄长没有关系，吃我好了。”两个兄弟就在那里争着要死，争到最后两兄弟抱头痛哭，盗贼在旁边看了也很感动。其实盗贼是不是生下来就是盗贼？很可能是当时的社会状况不好，让他们误入歧途。而且盗贼都特别讲义气，所以就把他们两个都放了。皇帝知道此事，就封了这两个兄弟做官。皇帝这样做非常明智，一来把兄友弟恭的风气带动起来；二来孝悌的人一定会爱护人民，会是好官。老师接着跟孩子说：“赵孝、赵礼为兄弟连命都可以舍，我们能不能因为一个水果就跟兄弟起冲突？”老师没有直接指责，点到为止，小女孩会生惭愧心。有一个班级在吃午饭的时候，学校已经把水果准备好了，那天是吃西瓜。吃饭的时候，很多同学盯着西瓜看，而且是盯着最大块的。他们狼吞虎咽，等吃完饭以后，便飞奔过去把那块最大的西瓜拿起来吃。老师在旁边看到这一幕，很沉得住气，按兵不动。隔天上课老师就问：“诸位同学，今天假如我们去抢了那块最大的西瓜，请问会产生什么效果？”同学吃饭的时候，有没有好好吃？没有！狼吞虎咽把胃都搞坏了，这叫作“身有伤，贻亲忧”。当他飞奔过去，把最大块的抢到手的时候，请问所有的同学对他是什么印象？同学们就说：“不要跟他做朋友了，这么贪心。”我们把情况分析出来，让学生知道原来自己的一举一动都在影响自己的声誉，都在影响别人对自己的看法。老师接着分析，他抢过来能快乐多久？吃下去很快乐，可是他已经养成贪心的习惯。假如下一次最大块的西瓜被别人抢去了，他会如何？很生气，我都没抢到！凡事都要最大的、最好的，贪心养成了，以后得不到东西时会怎样？他就想去偷，想用不正当的手段获得。老师如此一分析，隔天吃水果时就发生了微妙的变化，学生都挑比较小的来吃。因此，机会教育点很重要，老师不能只是看着，无动于衷。而单纯的说教，效果未必好，往往用一些善巧的分析，孩子听了之后，自然会有所领会。其实，培训师在职业实践中的行为管理，古人有很多精到的建议，实在值得效仿参考。比如：“扬善于公堂，规过于私室。”（出自《曾国藩家书》）《增广贤文》告诫：“责善勿过高，当思其可从；攻恶勿太严，要使其可受。“还有古人教子的“七不责”训诫，更是值得培训师在职业实践中好好思量。包括：（1）对众不责：在大庭广众之下，不要责备孩子，要给孩子尊严。（2）愧悔不责：如果孩子已经为自己的过失感到惭愧、后悔了，不要责备孩子。（3）暮夜不责：晚上睡觉前不要责备孩子。否则，孩子带着沮丧失落的情绪上床，要么夜不成寐，要么噩梦连连。（4）饮食不责：吃饭的时候不要责备孩子，即不在饭桌上教育孩子。这个时候责备孩子，很容易导致孩子脾胃虚弱。（5）欢庆不责：孩子特别高兴的时候不要责备他。人高兴时，经脉处于畅通的状态，如果孩子忽然被责备，经脉就会堵塞，对孩子的身体伤害很大。（6）悲忧不责：孩子哭的时候不要责备他。（7）疾病不责：孩子生病的时候不要责备他。生病时候，孩子更需要父母的关爱和温暖。正所谓：行为管理范围广，对象场景需考量；切忌钻营耍奸猾，善巧方便方久长。
三、消费洞察：品牌定位的基础工程 1小时
（一）消费洞察的核心意义消费洞察是解决品牌碎片化问题的关键，能帮助企业明确目标受众的需求和场景。市场上许多企业存在老板“拍脑袋”决定卖点的问题，而消费洞察能让企业用消费者的语言体系和价值判断来做价值表达。如王老吉“怕上火”的卖点并非品牌创造者凭空想象，而是来自消费者。（二）消费洞察的具体方法1.  定性研究方法：包括一对一访谈、入户访问、陪同购物、座谈会等。例如为卡油做定位时，通过采访小朋友，直接采用他们的原话“小卡，我开心一下”，精准捕捉到目标受众的需求。2.  定量研究方法：通过问卷收集数据，进行交叉分析，如线上问卷至少收集45份回复。此外，还可利用大数据分析，如企业收集门店消费行为数据，但该方法需要体系支持且费用较高。3.  针对中小企业的简易方法：中小企业可从现有忠诚客户入手，开诚布公地询问他们的购买动机和使用场景，快速复制成功因素，避免花费高额市场研究费用。（三）消费洞察的关键维度消费者洞察不能仅停留在简单的人口特征描述，如“18-24岁大学生女性”，还需了解应用场景、价值观等60多个维度。以陈皮蜂蜜醋饮料为例，需明确目标受众是家庭主妇、儿童还是礼品购买者，以及他们在何种场景下使用该产品，如佐餐、开胃或送礼。
一、入门级：个人微信营销
个人微信营销其实就是安装了微信，会用微信发朋友圈，在微信群里聊天交友，会使用微信群发功能，以及利用微信打造个人品牌。
三、十二大营销策略回顾与总结
本次系列直播（共四次）围绕市场下行期酒店、民宿的生存与发展，系统讲解了十二大营销策略，现将核心内容回顾总结，为酒店经营者提供完整的落地框架。（一）前期策略回顾（第一至三次直播）1.差异化策略与情绪价值打造差异化核心：打破产品、渠道、服务同质化，聚焦“核心痛点”（客人愿意付费解决的问题），避开“虚假痛点”（客人关注但不愿付费的需求）。例如，昆明某酒店针对医院周边客群，将6层客房设计为“病患友好型”（配备医疗辅助设施），2层设计为“商务型”，通过区隔满足不同客群需求。情绪价值打造：从生理（如客房温度、床垫舒适度）、心理（如员工微笑服务、个性化问候）、行为（如主动帮客人解决问题）三个层面，提升客人体验。例如，某酒店针对商务客人，提供“晚退房1小时+免费洗衣”服务，满足客人隐性需求，增强复购意愿。2.价格策略与淡季营销价格倒挂应对：避免“线上低价、线下高价”导致的客户信任危机，通过“全渠道价格统一+增值服务差异化”（如线上预订送欢迎水果，线下预订送延迟退房），平衡渠道价格。淡季营销：小淡季（如周末）推出“家庭套餐”（客房+餐饮+亲子活动），吸引本地客群；大淡季（如旅游景区冬季）转型“会议接待+企业培训”，利用闲置资源创造营收。例如，北方某景区酒店冬季与企业合作，推出“培训套餐”（客房+会议室+团建场地），填补淡季客流缺口。3.大客户管理与复购率提升大客户开发与维护：通过2080法则筛选大客户（贡献80%营收的20%客户），建立“信息管理+合同管理+消费管理”体系。例如，某酒店针对三甲医院客户，提供“乒乓球室+专属停车位”，契合客户决策者需求，长期锁定合作。复购率提升：绘制“复购地图”，分析影响复购的因素（如满意度、消费成本），针对不同客群设计策略——商务客群提供“会员积分抵房费”，家庭客群提供“二次入住送儿童礼包”，提升客户粘性。4.再定位与应对新竞争再定位策略：根据外部环境变化（如周边新建医院、学校、购物中心）调整客群定位。例如，周边新建会展中心后，酒店从“商务型”转型“会展+商务型”，增加会议室数量、优化餐饮承接能力，抓住会展客流。应对新竞争：分析新竞争对手的优势与短板，采取“差异化避让”（如对手主打高端，酒店聚焦中端性价比）或“优势强化”（如对手服务一般，酒店提升服务品质）策略。例如，新酒店入驻后，老酒店通过“会员专属折扣+老客户召回活动”，稳定核心客群。（二）本次策略核心（第四次直播）1.成本领先策略：从“投入-经营-机制”全链条控制投入端：通过精准项目评估、轻资产改造（如返租装修）、固定成本优化（如旧厂房改造），降低初始投资与长期固定成本。经营端：以GOP为核心指标，通过量本利日核算，聚焦变动成本（人工、能耗）与混合成本（布草洗涤费）控制，利用“带摄像头的秤”“二级库管理”等工具，实现精细化运营。机制端：引入类阿米巴模式，通过“营收分割+自主分配+分级保本”，将成本控制与员工利益绑定，激活团队降本动力。2.创新机制策略：从“薪酬-绩效-激励”多维度激活薪酬优化：宽带工资打破职级限制，能力工资解决新老员工矛盾，固定加班费缓解劳动纠纷压力。绩效创新：营销部门“过程+结果”双管控，一线与二线部门差异化绩效权重，确保绩效与业务目标匹配。激励模式：对赌机制激发短期目标达成，内部创业降低管理成本，高提成聚焦高毛利产品，形成“多元激励矩阵”。（三）行业应用建议跨行业借鉴：西南航空的高效运营、萨莉亚的供应链管理、小米的极致成本思维，可灵活应用于酒店的选址、采购、服务设计等环节，避免“闭门造车”。数据驱动：通过量本利日核算、GOP分析、复购数据追踪，用数据判断盈利点位，避免“凭经验决策”，例如“95%出租率可能比100%出租率更盈利”（因100%出租率可能导致服务质量下降、后续客诉增加）。因地制宜：所有策略需结合酒店规模（单体/连锁）、区位（景区/城市）、客群（商务/家庭）调整，例如小型单体酒店可优先推行“内部创业”“高提成激励”，大型连锁酒店可重点落地“宽带工资”“类阿米巴模式”。长期主义：成本控制不是“削减必要开支”，而是“优化资源配置”；团队激励不是“短期高提成”，而是“长期利益绑定”，需平衡短期效益与长期发展，避免“竭泽而渔”。 酒店行业在市场下行期的破局，核心在于“成本可控、团队能战”。通过本次系列直播的十二大营销策略，希望能为酒店经营者提供可落地的方法，实现“降本增效、激活团队、提升竞争力”的目标，在行业内卷中找到生存与发展的空间。
新品上市：零售和卖场动销
因为终端是消费者决定购买的最后一个环节，是获利的最终实现，前期运作好，终端可以引导消费、提升品牌形象、提高产品流速，为新品牌争取更好更多的生存空间和资源。随着白酒行业竞争的加剧，终端动销成为酒业所在市场销量的核心命脉，因此，解决产品的终端动销问题，是提高销量的重中之重。
第四节文化管理的力量三角
为什么在日常管理中，我们发现很多员工虽然明白了许多道理，但是行为上却无法坚持做到，也没有太多的改变呢？是因为当我们说该做出什么改变和如何改变时，只是单纯的运用各类逻辑来解释为什么必要。从理性上来说，员工认为改变可能是正确的，但是行为上并没有做出多少真正的改变。员工只是口头上响应劝告，但仍旧兴高采烈地按老规矩做事。所以，人类行为改变的过程是复杂的，我们可以将其视为力量三角的结合体，即认知、情感和行为，它们之间有密切的联系。为了取得成功，个人所做的任何改变都必须在认知和情感上左右摇摆；换句话说，如果要改变行为，就要从思想和内心的改变开始。情感和认知是并驾齐驱的；它们在所有事情中都是不可分割的，包括决定行为。有的人在追求改变时要求了解改变可以为他们带来什么，但是只有认知显然不够；这个人必须在情感上被打动，在内心深处对即将发生的改变有所感触，理解并克服抗拒情绪。可以看到，心理生活三角形的三条腿紧密地联接在一起。
  
    
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