案例一 皇沟酒：夹缝求生

一次豫酒企业大会上，笔者问豫酒企业幸福的有几家？有个业界的同仁回答比较意味深长。他说，面上幸福的很多，真正幸福的不会超过10家，皇沟、卧龙应该是偷着乐的那种。尽管很多号称规模以上的豫酒企业表示愕然，但皇沟、卧龙确实是豫酒企业的幸福一族，尽管并未显山露水。

毋庸置疑，皇沟的幸福源于根据地，因为皇沟在白酒包围圈里建立了自己的根据地，做到了我的地盘我做主。也可以肯定地说，对于二三线白酒企业，解决生存的首先问题是建立自己的根据地市场，因为对于二三线企业来说，没有根据地就意味着没有立足之地，没有根据地就始终面临着生存的艰辛，没有生存谈发展只能是一句空话。

大家都知道根据地的重要性，甚至明白根据地市场的战略意义，为什么很多企业没有根据地？笔者这里解读一下皇沟的根据地，以帮助大家揭开根据地的面纱。

一.           成功都是被逼出来的

众所周知，皇沟地处苏鲁豫皖四省交界处，自古以来，这里就是出名酒，出好酒的地方。放眼望去，皇沟的周边有很多强势的白酒企业，本地区的张弓、林河，周边有白酒重镇亳州，这里坐落着古井、店小二，距离不远的鹿邑就是河南酒企的老大，宋河的所在地，更不用说周边数不胜数的小酒厂了。

同时，永城是资源城市，重工业较为发达，由于这里经济发展快，消费水平高，这里又成为了众多企业的淘金地，各个行业的竞争都远远超过了周边市场。

或许做本地市场只是个无奈的选择，因为皇沟不具备周边企业的四处奔走的游击能力，面对周边强势企业对本地的攻击，首先采取了家乡保卫战，也就是竞争环境所致，让企业无暇顾及更多市场才有了根据地市场的起步。

二、“不喝皇沟酒，对不起高全友。”

这是白酒界熟知的一句话，这句话流传广度甚至超过了皇沟企业本身。也许这是当时的一句戏谑之语，但就是这句话造就了皇沟酒在永城市场的流行之势。深究这句话的根源得知，这句话是基于皇沟酒的品质而言，因为当时，永城市的白酒是外地酒盛行，大部分市场份额都被古井、宋河和川酒占有，皇沟酒几乎没有生存之地。为什么会有“不喝皇沟酒，对不起高全友”这句话呢？是因为皇沟酒的品质力，在皇沟酒拓展市场之初，大家喝了皇沟的产品之后，都觉得皇沟酒的品质确实比外地的酒好，本地有这么好的一个产品，质优价廉，如果不喝就是对不起企业，高全友（河南皇沟酒业有限公司董事长）在这里只是一个符号，也许更深的含义是爱永城，喝皇沟。

也就是这个号召性的语言，类似于卧龙酒业在南阳的品牌诉求：“喝杯卧龙，叙叙亲情”。以亲情为突破口，塑造情感诉求，拉动消费购买。皇沟以酒好为品牌诉求，用一句诙谐的话折射出品质诉求，或许这也是不经意间的一句话，或许这句话到至今也没有被完全解读，但这句话却对消费者产生了极大的购买欲。

三.透过问题识别机会，抓住机会的能力

可以毫不夸张的说，皇沟在永城市场的成功，让众多的白酒企业如梦初醒，没有想到市场的容量如此之大，更没有想到一个企业可以在一个市场达到如此高的市场占有率。一时间“皇沟模式”成为白酒界的热议，学习皇沟模式的企业也络绎不绝，但大部分人只看到了热闹，看不出皇沟成功背后的门道。

四、.精耕细作，小县城做出大市场

粗略推算，皇沟的根据地建设应该是从2005年开始，历经3年完成了根据地市场的成功建设，在一个县级市实现了近1个亿市场销售规模，市场消费占有率超过了80%，这是一个白酒界罕见的数字。业界都知道汾酒在山西的强大，洋河在江苏的强大，它们在市场消费占有率方面却远远低于这个数字。

在皇沟的销售团队中，最熟悉的词语莫过于渠道扁平化、终端为王、深度分销和精耕细作。也许其他企业也不断的向销售团队灌输这些理念，但绝无皇沟的销售团队深有体会，因为这些词语都是皇沟销售人员在行动中反复实践的。

近5年的历程中，皇沟在永城与市场赛跑，不断深化市场运作。经过长期的积累，实现了“村村通工程”。皇沟连续多年在当地大力推行“亲情工程”：把乡村一级的干部都邀请到酒厂，实地参观皇沟酒厂，这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。同时，皇沟实施了驻村代表工程，几乎村村都有皇沟销售人员的身影，实现敲门卖酒也不再是不可为的工作。避开传统的渠道竞争，皇沟的终端渠道末梢的力量成为皇沟市场稳定，立足做透、做细、做久的连环力量。即便是面临最强大的对手进攻，皇沟已经能够实现全渠道互动，终端拦截，甚至是消费拦截的能力。

综上所述，皇沟根据地市场的成功源于以下几个方面：

一是战略目标背后的战略计划。很多企业不缺少战略目标但缺少的是战略目标的可行性计划，总是经不起挫折或诱惑，导致企业的战略左右摇摆，或者走走改改。皇沟和卧龙都坚持数年如一日地运作一个市场，无论市场怎么变，无论外边的世界多精彩，自身的战略目标始终不变。对于企业的经营而言，战略和信心是相辅相成的，只要战略坚定企业的信心就坚定，一旦战略摇摆企业的信心也就不坚定。

对于处于竞争边缘的企业而言，没有战略目标就意味着消失，而处于弱势竞争地位的企业而言，有战略没有战略计划就意味着空想。成功根据地的背后都意味着计划，意味着坚定。

二是透过问题抓住了机会。做根据地市场的企业必须摒弃浮躁，远离不切合实际的空想，更不能好高骛远，必须脚踏实地。而这一点恰是白酒企业的通病，很多白酒企业习惯于一掷千金的豪赌，最后却落得昙花一现。做根据地市场肯定会面临很多的压力，从战略上讲，做根据地市场需要持续的投入，尤其是前期的市场投入，根本无法用投入和产出衡量，根据地市场靠的是企业战略性前置投入，无法用财务的报表衡量。同时，根据地市场只有从战略高度认识才能做成。从战术上讲，做根据地市场是枯燥的、寂寞的，因为做根据地市场没有大事又全是大事，事无巨细才能成就根据地的伟大。这就应了海尔的管理名言：把最简单的事做好就是不简单，把最容易的事做好就是不容易。实质上，做根据地市场就是把最简单、最容易的事做好。

皇沟的根据地市场建设，是从问题堆里走出来的历史抉择，只有透过问题找到机会，抓住机会，才能成功地实现根据地市场建设。

案例二 宝丰酒：区域攻击

2006年4月，王杰士正式进入宝丰酒业。宝丰的根据地市场战略也从此展开，并确立了五项法则。短短三年时间，宝丰在平顶山区域市场（5区6县市）所覆盖的零售终端数量已经超过11000家，2008年实现销售收入3.6亿元，产品结构更是一改曾经的低价位形象，中高端产品已初步占据市场。

法则一：聚焦名酒最佳半径区域

白酒的本质决定了企业与消费者沟通“效益成本”的“区域半径效应”：距离酒厂根据地越近，消费者形成品牌偏好的成本越低，距离酒厂根据地越远消费者形成品牌偏好的成本越高。

第一步：项目组长期入驻宝丰酒业，在企业内部实行持续性培训，在转变观念和统一“区域聚焦”的理念上起到了很大作用。

第二步：首先界定平顶山市场则以平顶山市区为聚焦点起步，由市区向各县级市场扩散，从而覆盖整个平顶山市场。而后以平顶山为圆心，以郑州、许昌、漯河市场作为有效半径，逐步进军河南市场。

第三步：根据宝丰酒在平顶山市场的悠久历史和消费者的品牌偏好，尤其在经销商和消费者心目中的第一品牌地位，在选择区域布局模式时，以中心城市突围与农村包围城市同步展开。

第四步：针对平顶山区域市场特点，宝丰酒业与市区经销商的合作模式侧重于让经销商承担物流功能；各县级经销商相对侧重于资源整合。

法则二：突破“最薄冰层”

根据“聚焦原理”和“最薄冰层理论”，寻找企业具有消费者高接受度的价格细分市场，此细分市场具有品牌广泛的接受度，进行市场再次启动时，消费者不需要培育的时间成本，只需要解决消费者“买得到”的铺货率问题即可，将其作为“打响第一枪的战场”，并将此战役成功所带来的 “势能准备”和“士气积蓄”层层传递给后续的战役，确保后续战役的成功。

第一步：通过周密的市场调查和分析，宝丰酒业发现出厂价在6元每瓶左右的烤花瓶宝丰大曲和39°防伪精制宝丰酒两款产品在平顶山市场最具竞争优势，遂决定以这两款产品为突破点，以平顶山为第一战场，开始突破市场薄冰。

第二步：在决定“突破最薄冰层”之前，宝丰酒业派人深入平顶山大多数乡镇市场调研，发现各级渠道基于宝丰酒的品牌认知而表现出的对于提高利润的极大积极性，进而测算和确定该价位市场还存在数倍于当时销量的巨大空间。

第三步：完成市场调查后并确定突围策略后，为强调“突破薄冰层”的攻坚战的胜利，宝丰酒业召开了职工大会，做战前动员。

法则三：搅动渠道

第一步：2007年，以烤花瓶宝丰大曲作为低端市场的领导产品撬动市场。2008年3月开始，用畅销平顶山市场17年的39°防伪宝丰酒实施中低端市场整体突围的渠道搅动。

第二步：2008年，各经销商渗透到各乡镇，但因采取了“产品分治”与“高低分开”策略，各经销商之间并不存在利益冲突，进而推动了市场良性发展。而在零售终端上，更是在保证获利较以前增长数倍外，更与经销商、零售终端进行三方签约，把零售终端推到了前台。

第三步：为激活渠道，组建专门的协销队伍，配合各经销商及零售终端进行各促销活动。协销人员除了协助经销商及零售终端组织各类活动外，还负责对各零售终端的铺货、促销等监督。

第四步：无论是市、县、乡镇或者村级市场，宝丰酒业都鼓励大家多做活动，多开定货会和产品推广会，并派协销团队全力协助。

第五步：为保证渠道各级利润分配，与经销商、零售终端共同签署三方合约，明确彼此的责权利。在乡镇或农村市场，分销商不参与三方签约，但宝丰酒业明确告诉签约零售终端：谁是当地分销商、谁供货、谁返利、什么时候返等详细内容。

法则四：势能驱动增长

第一步，以一款畅销平顶山市场17年的中低端产品39°防伪宝丰酒和一款低端新产品烤花瓶宝丰大曲为主导，全面激活渠道信心，构建渠道势能。

第二步，推出全新中高端产品——国色清香品牌。在产品诉求上，国色清香完全突出“清”的特点——清香纯正，醇甜柔和；在消费者体验上，国色清香具有入口绵、醒酒快的独特品质；在视觉形象上大胆以绿色为主色调，与其他品牌形成了有效区隔，形成了个性鲜明的品牌形象。聚焦资源全力打造消费者的品牌认识，激活消费者信心。

第三步，2008年底推出腰部价位的传世清香品牌；2009年6月将推出定位相同、风格不同的清香世家品牌。以品牌势能和渠道势能双重挤压，推动腰部品牌的市场布局和快速放量。

法则五：炒热“三口锅”

第一步：识别企业最容易突破的“最薄冰层”，利用渠道搅动法则激活商业市场，快速获得细分价位销售增长。

第二步：利用第一步的销量增长所拉升的商业信心指数和内部员工士气，进行高价位新产品规划，同时进行组织模式变革，建立终端推广队伍。

第三步：自建终端推广队伍，通过引领性渠道（餐饮、团购）对准意见消费领袖进行集中推广，搅动目标消费者市场，拉升消费者市场人气。

第四步：利用目标消费者积聚的势能，向分销渠道和流通渠道放量推广，升温商业市场。

第五步：向下延伸产品线，导入腰部价位产品，利用两端积聚的势能进一步深入整合商业资源，通过商业的激活拉动消费者市场的升温。

案例三 卧龙酒：基因再造

有着70多年历史的南阳卧龙酒厂，有着辉煌的历史，也有过经营的低谷。截至2005年，卧龙酒厂从近两个亿的营业收入，一路下滑至2000多万，市场也从全部退缩到南阳本地。企业整体经营陷入颓废的境地。2006年，年近花甲的冯文成董事长，受命于危难之时。经过一番调研分析之后，上任伊始，深知任重道远的冯董事长就聘请观峰咨询进驻企业服务，在专业公司的协助下，冯董事长开始了他的三把火。

一把火：整合产品

经过市场走访和资料分析，当时卧龙的整体产品体系缺失，产品组合和产品结构不完善，现有的产品基本上以经销商开发买断的专销产品为主，由于企业连续多年市场下滑，导致企业的整体运营体系停滞，以产品买断开发为主导的市场操作体系也是不得已的办法。但这种操作体系缺少相应的管控，且开发产品大多是顺销产品，都处于没有推广运作的自然销售状态，由于企业长时间的下滑和沉寂，经销商看不到企业的未来，都抱着卖一天是一天，卖一瓶是一瓶的观念，这种短期行为导致产品开发低端化，开发产品以赚钱为目的也出现大批的低质高价产品推向市场，这局面造成大部分消费者认为卧龙酒不好喝，不能喝的错误认识。

面对这种杀鸡取卵，饮鸩止渴的情况，经过认真分析，必须尽快建立卧龙可持续的产品体系，树立主导产品培育的思想，确立在3年内打造出卧龙酒的声誉产品，扭转产品开发的恶性循环。

公司组织召开了一次经销商会议，在前途未卜的情况下，大部分经销商依然坚持走产品开发买断的路子，甚至希望公司新一届领导班子能加大市场投入。而当时的开发买断的专销产品都是经销商采购包装，酒厂以底价供应酒水的模式，这个时候资源全部掌握在经销商手里，企业失去了对市场运作的主动权，面对开发买断的专销产品，企业根本无能为力。经销商会后大家心里仍然没谱。

在如此尴尬的境地，冯董事长提出建立企业自身的产品体系，整顿开发买断的专销产品，一是原有的开发买断产品限期取消；二是停止对经销商实施买断开发产品。这两个措施一出台，市场立刻沸腾了起来，一方面，经销商因为买断开发产品的限期和禁止再开发买断产品，迅速失去了短期利益，对企业抱怨，甚至终止合作；另一方面，销售人员因为遭到经销商的抱怨，市场短期内没有产品可卖也是怨声载道。

历史往往是在不经意间的创造，卓越也往往是背水一战的瞬间。就在这种大乱大治的局面下，卧龙的崛起应验了一句最通俗的话：成功都是被逼出来的，很多人都是被动的成功。现在大家回忆那一段时间，也能感觉到当时走投入路的场景，也就是在那种局面下，重新起步的卧龙在2007年一年内培育出全新的产品体系，在今后的两年中，持续的培育出了数个年度销售超过两千万元以上的单品，千万和五百万元以上的近十个。

众所周知，产品是企业经营的载体，产品是营销的灵魂。只有准确把握产品，才能推动企业的发展。这也是卧龙酒业二次崛起的成功法宝。至今在卧龙酒业还有一个名词就是“破坏性实验”。什么是破坏性实验？说的是卧龙酒业起步之初，面对消费者对产品品质的非议和不认可，领导班子提出坚持品质是品牌的灵魂，卧龙不仅要做好酒，更要做好喝的酒。卧龙酒厂的技术总工、国家级评酒师评委李华女士践行企业质量理念，数次醉倒在调酒实验室里，她要求每个产品上市前，都把调制好的成品酒装进塑料壶里，集中人力找消费者品评，当时约定要做破坏性试验，就是让消费者能喝二两喝半斤，能喝半斤喝八两。这种过量饮酒的目的就是为第二天消费者测试打基础，喝酒的人在饮酒之后，都会被调查问卷回访，主要测试醒酒时间，饮酒后的舒适度，饮酒后是否口干，是否头疼，等等。这种消费者破坏性的检测，反复测试奠定了卧龙品牌再次崛起的坚强根基，也为卧龙迅速突破市场注入了强大的原始动力。

在2008年河南省白酒质量鉴评会上，卧龙酒一举成为河南白酒第一名。时至今日，卧龙人都说，卧龙的产品成功不是卖出来的，是喝出来的，是经过“破坏性试验”锤炼出来。

二把火：整合团队

俗话说，人穷志短，马瘦毛长。一个处于衰落企业，无论是市场上的经销商还是企业的职工队伍，都处于一种煎熬的状态，这种煎熬时间长了就会消磨人的意志，逐步走向消极颓废。一路下滑且沉寂多年的卧龙酒厂也是如此。

面对越来越激烈的白酒市场竞争，经销商处于从焦急等待到消极无奈的状态。对新一届领导班子能否整形卧龙酒也是将信将疑，等待观望。事实上，卧龙的下滑除了企业自身的原因之外，也有大部分经销商市场观念落后，跟不上市场发展的原因。公司砍掉开发专销产品，同时新产品推广公司控制市场费用，全程操作的措施，让大部分经销商更是难以理解，部分经销商产生了抵触情绪，甚至了放弃合作。

销售队伍也是在漫长的等待中磨平了棱角。现在还能找到当时新领导班子向销售队伍发出的第一个管理规定，就是规定销售人员每月出差不能低于12天。这个当时在其他企业看起来滑稽可笑的规定，而在当时的卧龙酒厂执行起来也不是很容易的事，因为当时的销售人员都是靠电话做市场，销售人员就是公司和经销商之间的传话筒。经销商要货打电话给销售人员，销售人员再打电话给公司内勤发货，经销商需要市场支持给销售人员打电话，销售人员就打电话给领导要市场支持。一个号称在某县做了6年业务的销售人员，竟然不知道这个县有多少个乡镇，也从来没有下过乡镇。

面对这两个踩在棉花堆里的团队，公司一系列的新举措颁布后如石沉大海，怎么办？

俗话说，人叫人动人不动，政策调动积极性。经过认真分析，冯董事长提出了两个队伍整合的决定：

一是扶植重点经销商，开发优秀的新经销商，带动落后的一批经销商的基本思路。公司选择经营观念超前，有配合度愿意跟着公司创业打市场的老经销商，二次启动市场推广产品。同时也苦口婆心的说服一些优秀的经销商加盟公司的经销商团队。经过3年的拼搏，目前卧龙酒厂的经销商格局为千万以上的经销商大部分都是第一批扶植或者开发出来的，也有一部分与公司合作10年以上的经销商落伍，甚至被市场淘汰。

二是调整提高销售人员待遇，加大销售人员绩效考核力度，对销售人员全面实施市场化的管理体系。历时3年来，卧龙酒业的销售人员薪资及绩效考核体系随着企业的发展不断完善。薪资及绩效考核体系成为销售人员的指挥棒，也成为销售人员的发令枪，指引着卧龙的销售人员前进，再前进。

三把火：树立根据地战略，提出第一个3年发展规划

在对企业的运营体系实施一番整合之后，在一次会议上，冯文成董事长提出，卧龙面临的首要问题是生存问题，解决了生存问题之后，才有资格谈发展。他说白酒企业的销售规模不过亿，在市场上就根本没有发言权，因此，卧龙要在南阳市场建立自身生存发展的根据地，不出南阳市场3年实现1个亿的发展目标。

冯董事长会上关于卧龙酒业第一个3年发展规划的讲话，迅速在公司传开，当时也有一少部分人欢欣鼓舞，而大多数人认为这简直是痴人说梦，不可能的事。这也能理解，一个连续下滑，沉寂多年的企业，在历经数次努力之后都未能改变，职工有想法也是自然的。

3年后，卧龙在南阳超额实现了第一个3年发展规划。又在2009年底提出2010～2012年卧龙酒业第二个3年3个亿的发展规划，这个时候，卧龙人流露出的是坚定的信念，卧龙人认为，卧龙第二个3年3个亿的发展规划实现只个时间问题。因为第一个3年规划，以“喝杯卧龙，叙叙亲情”为品牌诉求，让卧龙的品牌实现全面复苏，品牌影响力倍增，扎实稳健的市场操作让卧龙的整体市场基础强化，酒质提升和品质是品牌灵魂的经营理念拉动了消费回归，卧龙成了南阳的茅台，南阳的名片，南阳的骄傲。