热门：快消品零售营销老板
第二节 千里危电，母亲病重
杨大同坐在27层的大厦旋转餐厅最西边的一个角落里，放眼眺望着远方,不停地有五彩缤纷的烟火升起。虽然是27层的大楼，仍可以清晰地听到阵阵的海涛声，现在是午夜两点，正好是涨潮时，海浪一浪高过一浪。餐厅里仍然有客人，不是很多，稀稀拉拉的三两个。一曲萨克斯《回家》悠扬地回荡在整个餐厅。杨大同的邻座是一对热恋中的老外，他们相拥着显得异常的甜蜜。杨大同已不是第一次来到这南国的花园城市，中午还在北国的冰天雪地看市场，一转眼又到这里。杨大同感到自己的肚肠里像有一只手在里面一抓一抓的，看来真是饿了。到现在他已经好几十个小时没有合过眼了，脸上已露出一丝疲倦，他对服务员说：“来瓶啤酒，再来一份七成熟的牛排，哦，不，来两份吧!”这时,“嘀嘀”手机响了。“杨总，你好，到了吗？我是山姆，辛苦了，我是明天下午回国的航班，上午我们聊聊，你也早点休息吧，明天再面谈！”“好的,拜拜！”杨大同挂了山姆的电话，打了一个重重的哈欠，从皮箱里拿出了一包camel的香烟点上，深深地吸了一口，烟雾从口腔进入了肺，又长长地吐了出来。几个小时的飞机，把他给憋坏了，虽然不停地吃着口香糖，但那是替代不了吸烟人对尼古丁的依赖的。“嘀嘀”手机又响了，这时，杨大同的身子动也没动，眯着双眼，心里很不高兴。这么晚谁还有事没事地打电话，不管它了，铃声响了一会，停了，可紧跟着又急促地响起。杨大同非常生气地按下了接听键，大声叫道：“你有完没完，深更半夜的打什么电话，有毛病啊！”可电话的那头是一个熟悉的声音，一下子杨大同睡意全消，从座位上弹了起来，“孩子你好，现在还没睡吗？”“爸爸，我刚到厦门，这么晚有事吗？”“我刚刚给你打了好几次手机，都没有接通。”“哦，老爸，我在飞机上，所以无法接到。”“孩子，你母亲前天的手术病理切片已经出来，情况不是太好，可能要化疗，你一个人在外，自己要注意身体！我特地告诉你，希望你有心理准备，你已经长大了，是成人了。”“爸，到底怎么了？”“孩子，我们知道你的工作很忙，你妈妈一直不让我告诉你，你妈妈在半个月前被检查出来得了乳腺癌，前天做了手术，同时做了病理切片，报告才出来，手术做得挺好，你放心吧。”“知道了，爸爸。”杨大同轻轻地说。此时，杨大同感觉头晕胸闷，脸上的肌肉不停地在抖，眼泪也夺眶而出，尽管服务生送来了可口西餐，他已没有任何胃口。杨大同起身拿着房号的牌子，要了一瓶500ML的红星二锅头，转身一头扎进了电梯。不知过了多久，杨大同拖着皮箱，拎着那瓶二锅头，站在1118号房间的门口，把房卡在那左插右插，就是打不开房门。他大叫服务生，脚上的名牌皮鞋也一个劲地往门上踹。这时，过来一个服务生，轻轻地推开房门，然后小声地对杨大同说道：“先生，您开的方向不对，不是使劲往左边,也不是一直往右。”“我不对？全世界只有你们这里的门如此邪门！”杨大同此时像一头发怒的雄狮，一点也没有跨国公司老总那种温文儒雅的样子。当服务生帮他打开门后，“砰”的一声，杨大同关了房门，连道谢这起码的礼貌他都没表达。他的举动吓坏了服务生，在这样的国际连锁五星级酒店里，很难见到这样的举动。服务生摇摇头,轻轻地离去了。杨大同把房卡往电源处一插，皮箱往地下一扔，脱光了身上所有的衣服，随手胡乱地扔在地下、桌上、窗户上，然后一把拧开了酒瓶的盖子，“咕咚、咕咚”一下子灌了大半瓶，打开了浴室淋浴的开关，热水哗啦啦地冲着全身，水、泪、酒全混在一起，酒精使他的血不停地向上涌，滚烫的热水把皮肤弄得通红通红，他斜躺在浴缸边上迷迷糊糊的，热水仍不停地冲撞着他的全身，从头一直到脚……“Goodmorning！”酒店服务生一声叫早把杨大同从睡梦中叫醒，这时杨大同才发现自己在浴缸里睡了整整一个晚上。杨大同慌乱地穿上衣服，打开房门。服务生正推着早餐车站在门口，很有礼貌地向杨大同问好：“先生，早上好！这是早餐，品种有……”没等服务生说完，杨大同就拿了面包和一杯牛奶，拖着皮箱去总服务台退房和结账了。
外受傅训，入奉母仪。诸姑伯叔，犹子比儿。孔怀兄弟，同气连枝。
二十七、凌空劲
什么是凌空劲？内功太极拳的一种劲法。是指在发劲的瞬间没有身体的接触动作，而发出的一种劲。需要精神、意念、眼神、肢体的综合作用。在运用沾、粘、引劲等的基础上，使对方失控，再施以精神威慑。凌空劲奥妙无穷，近于神秘，实乃一种精神上的作用。艺高者发此劲时，仅须口中一哈，对方即双足离地而后退。大概是因为被发者精神已被发者所吸引，无法抵抗。对此被发者如果已先知沾、粘等劲，在对方一哈之后，即由感觉而后退，发者也不会产生效果。对于此劲，习练者可不必深究，仅做游戏看待即可。相传建侯、少侯父子，能吸引烛火近尺，一手隔之，火光遂熄，这是凌空劲的一种。据传这种功夫今已失传。以上为内功太极拳中主要劲力，或粘或走或引或化或拿或发，均为常用的劲力。此外，还有拨劲搓劲撅劲卷劲寸劲分劲抖擞劲折叠劲及擦皮虚临劲等，种类甚多，因非必需，故从略。总之，功夫先练开展，后练紧凑，紧凑得法，再研究尺寸分毫，由尺而寸，而分、而毫，达于缜密，才能不动而变。至于用法，能懂、能化、能拿、能发后，则内功太极拳中任何一招一式，或散手，以至任何拳种的招法，均可结合应用。得机得势，随机运用，不必拘于一式或一法之束缚。学习者如欲彻底了解各种劲，并能应用，艺高“明”师的口传身授必不可少，但重要的是把三层功夫练出来，方能达到，本节所述只是概要。思考：1．什么是内功太极拳的劲？2．劲与力有什么联系与区别？3．各种劲的概念和特征是什么？注释：［1］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极武事解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第131页。［2］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极下乘武事解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第149。［3］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极双重沉浮解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第155页。［4］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极双重沉浮解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第156页。
七、终端变革的新营销
七、终端变革的新营销稍加留意的行业人士都会发现一个有趣的现象，曾经热炒的酒店终端平台已经逐渐淡出行业的视线，动辄几万元、几十万元购买酒店终端作为品牌启动市场平台的厂家已经越来越少。随着温州中级人民法院对“给酒店终端缴纳进场费视为商业贿赂”的终审判决定性，白酒围绕酒店转的操盘模式越发失灵。酒店不再产生销售还是商业贿赂的震慑力使各品牌收敛？我想两者兼而有之。以口子窖为代表的皖酒军团在终端大战中声音渐微，在各地拓市受到的狙击也使得他们不得不改变策略，将“独木桥”改为“立交桥”，在产品、渠道、广告策略方面进行了调整。酒店是分类的，A类店基本上是名酒及地方高端酒的天下，一个新品牌花巨资购买进场权或者专场权，除了有个形象展示作用外，实际销售是非常可怜的。不说去A类店消费的顾客自主意识非常强，单是应酬的面子观念也会促使他选择名酒而不是你的新酒，所以就算是专场你也专不了名酒的场，还没有哪个酒店在跟自己的客源过不去，更何况是高端客源。B、C类店的中、低档消费要好些，但也是竞争最为激烈的，还没有哪个白酒品牌在目前的竞争环境下敢一口气买断一个城市所有的B类店专场权。既然做不到这点，影响力又如何体现出来？因此我们可以看到，各白酒品牌的终端大战陷入了混战的僵局，最后就是比拼企业的实力、财力和耐力，你有笑到这最后的“三力”吗？　　笔者做白酒的经验和实践检验也可证明。曾经在终端寸土必争的几大品牌都趋于偃旗息鼓，大家和平共处、共生共荣，当然也有就此退出市场的。因为每个品牌都感觉到了，大家恶性竞争的最直接后果就是酒店得利，而我们最终想要争夺的消费者反而利益受损。　　也出现了一些新现象，最为行业所关注的就是团购销售及品牌专卖店、名烟名酒连锁店的大量流行。这些渠道的兴起，分流了酒店很大一部分白酒销售，尤其是高档白酒的销售和婚宴、会议餐等大宗酒类的销售，甚至出现了专门伴着大酒店或生意火爆酒店开名烟名酒店的投资者。　　自控终端尝到甜头的当属五粮液的专卖店。在茅台近两年疯狂卖断货后，茅台的专卖店也声名鹊起，富裕了很大一部分群体。而金六福在推出了自己的直供终端“华致酒行”后，也是淘到了白酒的新金矿，创出了一条金六福特色的终端自控之路。那么，终端变革下的白酒营销究竟该怎么做？白酒营销究竟该如何创新？白酒的第三方渠道会出现吗？（一）紧抓消费者　　回顾白酒的营销历程我们就可以发现，任何阶段的营销都是在围绕着消费者做文章，那些总是能够满足消费者需要的品牌才扎实生存并很滋润地活下来了。当广告营销横行的时候，消费者是跟着广告走的，谁的广告打得凶猛，谁的酒水就卖得好。那个时候的山东酒就是典型的例证，不要说他们胆子大，胆子只是一方面，最重要的是他们满足了消费者对广告的需求，赢得了消费者，红极一时；当“盘中盘”横扫酒类市场、屹立于行业潮头时，他们同样是抓住了消费者，只不过这种抓住是消费者由主动变被动，是一种强迫性接受、诱导性接受；眼下的团购营销、自建终端渠道同样还是为了消费者在做工作，满足了消费者对真酒的需求、对良好服务的需求，顺应了这个时代新的消费需求，是大环境下的需求。　　消费者是在不断改变的，营销的根本目的就是不断满足消费者的潜在需求。消费者改变了，还躺在曾经的成功模式上故步自封当然会被抛弃。从这个意义上说，以前的酒类营销模式并不是过时了，而是消费需求发生了改变，因而营销模式理应随消费需求而改变。明年的消费者是一个什么样的消费者？我们所攻打的区域市场其消费群体有些什么消费特性和消费需求？弄懂了这些问题再采取相应的营销模式才能够赢得营销战争的胜利。　　有一个趋势是大家已经看到了的，那就是消费需求的多样化。没有哪个品牌能够把市场一网打尽、把消费者一网打尽。红火如超级女声也只是少部分人的爱好，卖断货的茅台也占不到中国白酒市场份额的5%，谁又能说自己可以统领天下呢？既然这样，我们就很有必要针对不同的消费人群量身打造营销模式，最大限度在细分人群上面做足功夫，满足目标消费群体的需求，赢取我们期望的市场和蛋糕。　　（二）开创新模式消费者的需求发生改变了，我们的营销模式却不变，能够赢得消费者的青睐吗？答案是否定的。创新卖酒模式在目前的市场景况下，得到了越来越多品牌的认同，各品牌也在积极开创符合自身发展的卖酒模式。从白酒的发展趋势来看，家电行业曾经上演的自建终端得到了不少厂家和品牌的青睐，尤其是白酒高档品牌，越来越倾向于自建终端。我们曾经做了一个最简单的测算，五粮液号称拥有近1000家的专卖店，每个专卖店每年就算只卖300万元，一年下来就是30亿元。这30亿元的销售可是完全控制在五粮液自己手上，你一两个酒店或大卖场去与五粮液叫板说要拒卖能起到什么作用呢？五粮液根本就不会放在心上！何况这一块直供的利润更是各种经销所不能比拟的。　　与专卖店模式类似的就是高档白酒的团购营销、“后备厢营销”，通过直接的消费者上门服务，找出一个城市里具消费导向的核心人群来启动市场，赢得稳定的消费。团购营销在中国酒类市场目前尚不是很规范，有许多“贿赂营销”、“腐败营销”、“色情营销”的阴影，但这些终究会被淘汰掉。从目前的专业运作来看，对手的一些不健康营销手段正逐渐失去效果。　　卖场卖酒正得到越来越多白酒品牌的关注和参与，对那些主打价格在20~30元/瓶的中价位白酒而言，这种趋势越发明显。卖场的高档白酒基本上是茅、五、剑一统柜台，但中、低价位白酒如果运作得好，产生的销售甚至要高出一个生意火爆的酒店好几倍。但卖场卖酒也不是随便什么品牌都能够玩得起的，中、小品牌不要盲目参与，因为货物沉淀和资金沉淀是卖场卖酒着重需要考虑的问题。（三）坚持新促销　　做白酒不促销是不可想象的事，现在哪个行业不做促销呢？促销也是为了满足消费者的需要，脱离这种主题的促销当然是没有效果的促销了。　　白酒促销最根本的就是消费者促销，要持续、恒久。用一波促销就撬开市场已经是好多年前的事情了。消费者需要培育，培育需要过程，过程又需要金钱来维持，白酒促销就是检验企业财力的试金石。烧水不烧开终究不能叫沸水，做消费者的促销也是这样，要促到消费者产生依赖为止。　　在不同渠道促销都是建立在对消费者有效的基础之上，单纯的渠道促销只能逞一时之勇，是体会不到销量整体爆发的快感的。　　促销还有一个最重要的环节就是执行。执行到位的促销才算是一次完整的促销活动，我们很多促销活动见不到成效就坏在执行上。因此为了让执行到位，我们宁可减少一两波活动也要把现有的促销执行好了。　　（四）发展新品牌　　农民卖苹果、柑子都知道要树品牌，卖酒不知道树立品牌的重要性又怎么去做市场？品牌制胜，名酒复苏喊了几年，是那些名酒扎扎实实收获果实的年头了。消费者的热捧、名酒自身的营销觉醒、消费能力的上移等无不显示品牌在白酒营销中的重要性。品牌又是怎么打造出来的？这个问题恐怕再写一本书也不见得能够完全解答清楚。我这里说三点：一是做品牌的“决心”。一开始就把产品当品牌做的白酒其最终结局要远远好过那些只把产品当产品做的白酒。下了这个“决心”，做任何决策和营销工作时才会自觉不自觉地把自己所做的事情与品牌看齐，这就直接决定了你看问题和事物的高度；二是对品牌的“规划”。品牌不是像瞎猫逮死老鼠那样逮得住的，是需要规划的，规划还要符合可行性。金六福的品牌打造就很有规划性，不是那种左右摇摆的品牌。品牌定位、品牌运作、品牌需要表述的东西让人一眼就能够明白这是精心打造出来的，能够得到消费者的最终认可。规划做好了才能够明白感觉到品牌的升值；三是明晰品牌的“定位”。很多品牌的定位不断摇摆，今天给消费者展示的是伟人酒，明天又变成了冠军酒，后天又成了祝福酒、喜庆酒，让人整个一头雾水。这也怪不得，每年合作的策划公司不同，而策划公司又是最自我的群体，总觉得自己的创意是最棒的，一概否定别人的。但消费者能够记住的东西太有限了，他没有单独去记住你一个品牌不同定位的义务和耐心。　　上述三点只是笔者认为品牌塑造过程中比较重要的三点。品牌方面的工作做好了，渠道问题、进场费问题、消费者购买问题等就可以迎刃而解。　　（五）构建新高度　　一说到竞争大家就想到你死我活，这是极不健康的思想。我们说要构建和谐社会，把营销当作战争看待那是20世纪的事情了，美国打伊拉克虽然赢得了战争但也并没有把伊拉克从地球上抹掉啊。所以我们做市场、做品牌也是这样，虽然有输赢，但也并非就一定要置对手于死地才算安心。　　没有对手和竞争的营销该是多么乏味啊！　　构建竞争的高度就是让我们明白做市场要站在行业的高度、品牌的高度、消费者的高度去看待与我们同城竞技的竞争品牌。那些不符合市场需求的白酒品牌不需要我们去淘汰它，消费者和市场本身就会淘汰它；那些有市场潜力的品牌我们可以合作、可以竞争、可以共赢去为消费者、为市场提供丰富多彩的多样化选择。　　居高自远。茅台在与五粮液的竞争中并没有因为自己一时的下风而自甘沉沦，而是锐意进取，向五粮液学习、向市场学习，终于再一次站在行业的塔尖，树立了自己的国酒形象；五粮液的学习能力也很快，陈年五粮液的推出迅速带动了五粮液普瓶产品的销售，重新拉升了五粮液的形象，彰显了自己“带头大哥”的威严；水井坊和国窖1573一开始就把自己置于行业的品牌之巅，构建了大竞争概念，才在后来的竞争中先入为主，挤身高档白酒第一阵营。　　是否有竞争的高度能够看出一个品牌到底能够走多远，而品牌的胸襟又决定于品牌拥有者自身的胸襟。我们希望有更多的白酒品牌能够建立自己的竞争高度，多一些学习、少一些自杀性低劣营销术。（六）善待经销商　　圈经销商的钱，恶意招商，逼迫经销商压货，我们听到、看到身边太多这样类似的故事版本。经销商在向谁靠拢？经销商谁都不靠拢，他们只向“诚信”靠拢！　　真正帮助经销商卖酒、做市场的品牌会受到越来越多经销商的追捧，有这么多经销商追捧自己还要担心招商、回款的事吗？笔者泡在白酒市场这么多年，从来都是劝经销商少打款、少发货、多周转。我跟经销商讲得最多的一句话就是：“你的货卖不动可以找我，我可以退换，如果因为你备货不及时卖断了货、没有货卖，你找我就没有用了，因为我不能保证每一个经销商都有足够的货物供应。”但事实是经销商常常找我多发一些货给他，而不是因为酒卖不动找我。　　对白酒行业来说，再怎么变革、怎么创新都离不开与经销商的合作。社会的分工合作日趋精细，不可能走回过去，什么事情全部由厂家自己搞定。那些相互理解、相互配合的厂商定会结出硕果。终端营销一年三变，也催生出了许许多多的营销模式。面对白酒行业的变革和阵痛，我们急需改变和不变的是什么呢？ 
第一节客户拜访全流程
图7-1是客户拜访的整个流程示意图。图7-1客户拜访流程示意图
5.品类变迁机会
除了新品类的不断创新，原有品类的变迁或许对企业来说更值得重视。我们今天生活的世界，是一个被工业化大生产加工过的世界，并不是“永恒”现实。举食品为例：今天的包装食品，变动成本的影响因素依次是：石油、食品添加剂、香精，而不是原料。三聚氰胺、地沟油事件，只是包装食品工业的冰山一角。人类以合成化学食品为辅食的日子很久了。在原料如农产品生产中，农药、化肥、杀虫剂、抗生素、催肥剂、避孕药等都被大量滥用。这些不正常的工业食品，都将面临品类换挡、品类变迁的机会。驱动品类变迁的，即扳倒昔日的大象，或许比很多人认为的要容易：如果我们常吃的食用油被科学证明含有高致癌因素，你是否会减少食用或改换产品呢？如果大米为主食，被证明是造成身体孱弱的原因，而且与脚气都有关系，你是否会考虑减少大米的食用量呢？实际上，这些都是未来品类变迁的真实场景。也就是说，过去的三低品类被更健康的新品类替换，并不需要发生市场战争，主流换挡是在另一个维度、层面生长，最后让老品类自动退出舞台。
三、如何实施有效的品牌组合
品牌在实际经营过程中是比较复杂的，并非像对品牌的理解那样简单，如果运用不好，品牌的价值将会大打折扣。一个非常普遍的问题就是品牌延伸，比如海天，其最早经营的是酱油，后来将品牌延伸到调味酱、蚝油、食醋等；太太乐，开始经营的主要是味精、鸡精，后来延伸到酱油、调味酱；厨邦主要经营的是酱油，现在也延伸到了鸡粉、味精、食醋、罐头等。品牌结构和组合之所以重要，主要在于随着消费需求的不断细分化，单一的品牌结构已经难以适应市场的发展。一方面，企业要考虑如何使品牌有针对性地满足目标顾客的需求，如果推出的产品性质相同，企业可以采用单一的品牌，而且产品品牌可以和企业品牌一致，这种状况对品牌的投入产出是最经济的，也不会影响消费者对品牌的认知。如果企业推出了不同性质的产品种类，那么单一品牌往往不能涵盖不同产品的内涵，这就需要推出不同的品牌来匹配相应的产品。比如加加已经与酱油紧密关联，当其推出食用油的时候，就不得不采用“盘中餐”的受托子品牌，以避免损害主品牌的价值损害。另一方面，则要考虑企业的资源能否支撑对多个品牌的投入，如果推出了多个品牌，就意味着分别要对这几个品牌投入相应的资源，无形中就增加了企业的成本，那么企业就必须考虑究竟需要推出多少个品牌才合适，以及如何充分利用原有品牌的影响力。这些都意味着品牌结构和组合具有十分重要的意义。如果调味品企业采用的是单一品牌结构，就会涉及品牌延伸的状况，财力并不雄厚且尚未在某一领域建立强势品牌的企业可以通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。不过，品牌延伸具有很强的行业特性，不同的行业差别是极大的，关键要具体问题具体分析，不能无条件地进行品牌延伸。总体而言，品牌延伸必须要从业务相关性和品类关联度两个方面进行综合分析。如果业务相关性高、品类关联度不强，那么是最适合进行品牌延伸的；如果业务相关性高，品类关联度也强，进行品牌延伸就要慎重，要投入较多的资源来支撑；如果业务相关性不高、品类关联度很强，则不适合进行品牌延伸，至于业务相关性低、品类关联度也弱的状况，也不适合进行品牌延伸。正确的品牌延伸有助于企业品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌，在一定的预算下，集中宣传一个品牌比分散推广多个品牌，更能提升品牌价值与知名度，但这应该是基于相关性的品牌延伸，除非企业战略上准备放弃当前领域而进入另一个已经看好的非相关领域。如果调味品企业采用的是多品牌结构，就要涉及品牌组合的问题了。实际上，对于企业要不要进行多品牌经营看来并不是一个问题，但是对于应该如何进行多品牌经营就值得深思了。调味品企业中采用多品牌结构的不在少数，但是许多企业对于多品牌经营并没有什么系统的规划，在他们看来，多品牌经营并不复杂，只是用不同的品牌来销售不同种类和风格的产品而已。然而，多品牌经营真的只是这样就可以了吗？品牌的结构和组合涉及的核心就是品牌的角色和相互关系，其关键是要理清以下几组品牌之间的关系：（1）母品牌与子品牌。所谓母品牌，就是企业品牌，而子品牌是该企业所推出的产品品牌，而母品牌也可以作为产品的主品牌和背书品牌。比如太太乐既是企业的母品牌，也是产品的主品牌，而其下的“酱大师”则都是子品牌，而联合利华既是企业的母品牌，也是产品的背书品牌，其下的“家乐”“好乐门”等都是子品牌。（2）主品牌与受托子品牌。主品牌指的是针对某个主要市场的子品牌，而受托子品牌（另一种叫法为副品牌）则是针对该主要市场的某个细分市场的子品牌。比如欣和是针对调味品市场的主品牌；六月鲜是针对高端鲜味酱油细分市场的受托子品牌；味达美是针对酱油餐饮细分市场的受托子品牌；葱伴侣是针对调味酱市场的受托子品牌。受托子品牌的一个典型特征是主品牌和受托子品牌要同时出现在包装正面，但重点是突出受托子品牌。（3）背书品牌与独立子品牌。独立子品牌是指企业的子品牌与母品牌之间没有关联，相互独立。而背书品牌则是指隐藏在子品牌背后、不重点突出但是能够为子品牌提供信誉担保的主品牌或者母品牌，其特征是不出现在包装的正面，而是通过企业名称或者“××出品”的名义来为子品牌提供担保，最典型的例子就是宝洁和联合利华。他们都是各自旗下子品牌的背书品牌，是这些品牌品质和信誉的保证。针对中国企业的实际情况，我认为采用受托子品牌结构对企业具有更广泛的适应性，尤其对成长性企业更加有利，其要旨在于用受托子品牌来针对某个品类实施占位，成为该品类的代言人。由于受托子品牌与主品牌之间存在关联，从而可以因受托子品牌的成名来提升主品牌的整体价值，反过来又可以通过主品牌促进其他子品牌的销售，笔者将其称为“以品类托品牌”的运营模式。调味品企业实施多品牌经营的情况比较复杂，主要包括：1）针对不同品类采用不同的品牌。比如企业原来只经营酱油，现在要经营食醋、调味料了，由于品类差别大，那么采用不同的品牌；原来只经营调味品，现在想经营食用油，这两者的差距比较大，也采用不同的品牌，甚至针对某些区域差异大的同类产品，也可以采用不同的品牌。比如恒顺是用于香醋的“品牌”，其在山西推出的陈醋品牌则是“振晋”。2）相同品类但是针对不同的消费群体采用不同的品牌。比如企业原来经营的是酱油，但是针对的目标群体是家庭市场，而现在想拓展餐饮市场，那么需要采用不同的品牌。3）相同的群体但是针对不同的需求采用不同的品牌。比如企业品牌针对的是家庭市场，但是偏重于佐餐需求，现在想针对同样的群体推出烹饪性的产品，也可采用不同的品牌。4）相同需求但是针对不同的消费档次用不同的品牌。比如企业原来是针对工薪收入的群体提供产品，但是现在想针对中高收入消费群体提供产品，就可采用不同的品牌。针对以上几种情况，调味品企业在采用多品牌经营的时候，一定要考虑清楚自己的整体品牌战略和品牌结构到底是什么，绝不能在对品牌未来发展的方向还不清晰的情况下采取多品牌经营的方式，那样只会给品牌的发展带来冲突和矛盾。到时候，企业可能只是多了一些商标而已，而不是真正意义上的品牌。调味品企业应该认清不同情况下的特点及对于多品牌经营的要求，才能真正获得多品牌的成功。第一种情况：针对不同品类采用不同品牌对企业的要求很高，因为不同品类之间的差异往往很大，这就意味着其消费群体和需求都不同。所以，企业在导入多品牌经营的时候，应该尽量针对现有的核心消费群体进行多品牌的延伸。一方面，可以在现有消费者中间形成交叉销售，将购买现有品类的消费者引入新的品类和品牌；另一方面，由于核心消费群体并没有发生变化，也比较利于企业准确把握消费者的需求，并且也能节省推广费用。如此一来，针对不同品类的品牌就因为同样的消费群体而具有了某种内在关联，那么企业实施多品牌经营也就有了清晰的意义，而不只是简单的销量堆积。第二种情况：针对相同品类但不同的消费群体采用不同的品牌，主要是针对不同的顾客提供有区隔的品牌，比如家庭主妇和厨师就是完全不同的消费群体。这种情况下的多品牌经营应该尽量保持在同样的需求定位之下，比如都是针对实惠或者高性价比，这样利于企业核心能力的延伸。第三种情况：针对相同群体但是不同需求采用不同的品牌，这种情况与第二种情况的纵深化方向相似，但是其针对的消费群体更明确，因此多品牌的战略重点要更加在需求上突出差异化，从而在相同的消费群体之间形成交叉销售。比如同样都是家庭主妇，可以针对其烹饪需求和佐餐需求分别提供不同品牌的产品，并由此切割市场和阻击对手。这种情况下的多品牌较容易在整体上形成互补的整合效应。第四种情况：针对相同需求但不同的消费档次采用不同的品牌，这种情况主要是从品牌的内涵上和产品的品质上形成区隔。一方面，为不同收入的消费者提供与之相匹配的产品；另一方面，在精神层面上使不同收入档次的消费者都能够各取所需，无论是从低档向高档还是从高档向低档发展，都不会影响原有消费者对品牌的认知，也可以避免品牌价值的降低或者消费者的流失。需要说明的是，如果企业的原有品牌档次不高，是不能为高档次的新品牌做背书的，否则会让消费者认为新品牌的“血统”不纯正，影响消费者对新品牌的价值认同。综上所述，多品牌经营绝不是品牌的简单累积，更不是各品牌孤立地进行销售，而是一定要将不同的品牌统一在整体的品牌战略框架之下，并使各品牌之间形成关联，这样才能确保多品牌经营的成功。在品牌历练的过程中，绝不是通过炒作就能培育起来的，也绝不是在短期内就可以一劳永逸的。一个品牌的塑造，只能是企业通过持续不断的努力，通过对品牌价值的执着维护，如履薄冰、战战兢兢，在经营过程的各环节都建立起维护品牌的规范与标准，通过综合指标不断动态监测品牌的发展状态，一有风吹草动立刻行动，将问题消灭于萌芽状态，绝不让其损害品牌价值。品牌就是企业经营的信仰，做强永远比做大更重要，为了维护品牌的价值，调味品企业必须将其提升到经营使命的层面，将其渗透到企业经营的每一个环节和每一个员工的内心深处，将其融入每一个人的行为。如此，中国调味品企业打造百年基业和百年品牌的心愿才会真正实现。
附录 居家与出差应常备哪些“药”
家庭常备药并不是一种概念，而是生活真实的需求，也是保持健康的一种方法，有备才能无患。可是在我们身边，有不少人，对于与生命相关的这个问题，却毫无防备。身为一名药店人，笔者家中会常备一些应急“药品”，一般来说，主要是为这些常见问题而准备；（1）小外伤。这是我们生活中最常见的“意外”，一般来说都是无意之中引起了皮肤外伤，或者是扭伤等。此时，对于皮肤已破损的情形，我们需要常备创可贴、棉签、双氧水、纱布、棉球、氧氟沙星凝胶或莫匹罗星软膏、云南白药粉等，对于无破损的闭合性损伤要准备双氯芬酸钠软膏或是一些喷剂。（2）发热。一般来说，发热原因很多，但常见为上呼吸道感染与急性胃肠炎等引起，所以，在家应必备退热药，特别是有小孩的家庭，因为小孩的身体防御能力弱，中枢系统易受“伤”，发热对小孩来说要特别注意。当然，我们在处理发热时，必须探究原因，如此才能真正控制“火势”。测量体温需要备一支体温计，最好是电子体温计。退热中物理降温应常备退热贴。常备儿童退热药有布洛芬混悬液、对乙酰氨基酚滴剂等，也可以备一些中成药的清热解毒药，这类药在退热方面也有良好效果。因上呼吸道感染更为常见，因此家中还要常备止咳化痰药、消炎药等。与此相关的产品还有VC泡腾片、板蓝根颗粒等，这些都是必备的。（3）咽喉不适。多数人一生中都会有这一症状，引起原因各异，多为饮食、职业或感染等所致。常备药为各类含片、散剂，加上清喉利咽的中成药等。（4）功能性消化不良。很多人也会有这一问题，主要症状为：上腹痛、上腹胀、早饱、嗳气、食欲不振、恶心、呕吐等。常备药为健胃消食片、多潘立酮、山楂片等。（5）急性胃肠炎。拉肚子是我们生活中的又一个常见问题，常备药为氟哌酸、黄连素、蒙脱石散等，也可备一些中成药。（6）皮肤疾病。一般来说，我们会遇到脚气（足癣）、急性湿疹、过敏性皮肤病、口腔疱疹等，因此家中应备一些软膏，如曲咪新乳膏、复方酮康唑软膏、地塞米松软膏、阿昔洛韦软膏等。在笔者出差备的药盒中也包括创可贴、棉签、莫匹罗星软膏、双氯芬酸钠软膏、板蓝根颗粒、含片、健胃消食片、氟哌酸、曲咪新乳膏等。小小的一个药盒，多数时间是“没有用的”，但在疾病出现时却能为我们解决大问题，有了防备，我们才不怕。有人会说：“常备这么多药，用不着怎么办？”这个问题问得很好。备的药如果用不着，那是好事，而且要经常检查自己家里的常备药，过期的要及时处理掉。人食五谷杂粮，生病是常有的事，生病不可怕，怕的是延误与乱用药，因此，我们在与顾客交流中，多传递一些知识是有益的。对于药店运营者来说，在经营家庭常备药这一品类时，也可扩大到以疾病类别来营销。而笔者在各地看到的家庭常备药宣传中，多数都只是写明某些药，以药作为切入点来营销，其实，对于顾客来说，常见的疾病与问题才是他们的“痛点”。因此，我们在营销常备药时，可以调整一下角度，才能更好衔接顾客需求，实现这一品类的突破。从营销上来看，很多人会觉得是在扩大顾客需求，但从治病角度来看，笔者觉得，这是在防患于未然。你说提升业绩也罢，推荐中顾客可能会反感也罢，其实，我们自己家里都备了，推及他人，为的也是造福众生。
一、点检内容的简化和优化
一、点检内容的简化和优化随着点检工作的进行，员工的经验会逐渐增长，技术水平会逐渐提高，维修工具和维修备用品的条件也会得到改善。在这种情况下，对点检项目重新进行评估检讨、简化和优化已经成为可能。对点检项目进行优化的目的是促进点检水平和点检作业效率的提高。对点检项目进行优化的要点如下：(1)进一步明确自主管理与专业保全的划分；(2)省略或合并某些点检项目；(3)调整或延长点检作业的周期；(4)提高判定基准的精度；(5)使点检作业更直观、容易。……
（三）策略方法
（1）观点契合。高层管理者的水平一般都达到一定高度，你要想比他的水平还高是很难，所以能达到同等水平就不错了。想靠单一的观点打动高层管理者比较难，那就运用系统的方式，在整体上打动高层管理者。当他们被强有力的系统征服时，就不用担心他们反对了。图3-3是一张单店营业力提升模型图，分别构建了店外和店内所需要的重要元素，而各个元素直接影响店铺的进店率、成交率和客单量，我们根据这张模型图再给出每个模块系统的建议或是观点，如图3-4所示。这就是一个有机的整体，牢不可破。才具有很强的说服力。图3-3单店营业力提升模型图图3-4对各个模块的系统建议表3-1针对某家居建材品牌做的问题分析主要问题主要责任方费用投入推进需求时间序号类别序号具体问题1建材市场外的广告投放少（1)建材市场周边广告投放较少双方☆☆☆☆☆（2)建材市场外投放形式较为单一总部☆☆2建材市场内的广告投放需提升质感（3)建材市场内广告投放形式和数量偏少双方☆☆☆☆（4)建材市场内的广告投放引导性不足总部☆☆（5)市场内相关的重要位置未投放经销商☆☆☆3小区广告投放不均衡（6)各城市小区广告投放参差不齐总部☆☆☆☆☆☆（7)小区广告与活动结合欠佳经销商☆☆4市内广告投放不均衡（8)除石狮、南昌市场外，整个的城市广告投放少双方☆☆☆☆☆☆☆☆（9)市内传播为做到标准化总部☆☆☆☆☆5促销活动缺乏标准化指导（10)与竞品相比，推广方式大同小异总部☆☆☆☆☆☆（11)活动主题的连贯性不强总部☆☆☆☆☆（12)推广活动的后续利用价值不高双方☆☆☆☆6多种推广活动缺乏标准性指导（13)小区推广缺乏标准性指导总部☆☆☆☆☆☆（14)较少应用网络推广等新方式双方☆☆☆☆☆☆☆（15)设计师推广力度不强经销商☆☆☆☆☆☆☆7东×品牌落地弱（16)缺乏品牌辅助形象的落地与延展总部☆☆☆☆☆（17)品牌的主画面在终端缺乏支撑总部☆☆☆☆☆（18)石×陶文化的商业化运作不够总部☆☆☆☆☆（19)企业文化展示不足，缺乏生动性总部☆☆☆☆☆☆8东×品牌标准化不足（20)终端门店品牌标准化不足经销商☆☆☆☆☆9店面装修风格不统一（21)门头统一性不强总部☆☆☆☆☆☆☆☆（22)部分店面装修档次不高经销商☆☆☆☆☆☆☆☆☆（23)外立面灯光不足经销商☆☆☆☆☆（24)部分店内灯光搭配不够协调经销商☆☆☆☆☆☆（25)装修细节处理不到位经销商☆☆☆10店内部分功能区域缺失（26)大部分东×店面缺少文化展示区总部☆☆☆☆☆☆☆（27)部分店面缺少员工互动区经销商☆☆☆（28)大部分门店缺少店内设计专区经销商☆☆☆☆☆☆☆（29)大部分店内缺少工程展示区经销商☆☆☆（30)展厅未设计促销产品区经销商☆☆说明：此表仅为部分，整表有108个问题，在此不一一列举。（2）细节危机。细节决定成败，因此高层管理者也很关注细节。通过细节的对比让高层管理者无话可说。比如你将东×瓷砖的价签与其他品牌的价签相比较，就可以看出东×瓷砖的价签不太美观、醒目（如图3-5所示），然后从这个点延展开，认为客户公司存在后台运营管理、市场推广、品牌定位等问题。图3-5东×瓷砖标价签与其他品牌标价签的比较（3）数据事实。通过详细的数据分析和实施效果能够打动高层管理者。以下为《苏×云商三级、四级市场消费者的9大特征》节选。报告运用数据，将各种问题、观点清晰地表达出来，从而打动高层管理者。1.消费者对家电产品品牌的诉求在加强从图3-6可看出，供应商的品牌知名度在逐渐凸显。消费者在白电品牌选择上的自主意识在觉醒，如选格力的比例为57.8%，选美的的比例为34%。图3-6您买空调会选择哪个品牌2.消费能力逐渐提升，中高端产品比例增加根据对三级、四级市场消费能力的测算，选择购买2000~3000元中档冰箱的比例为44.5%，选择购买高档冰箱的比例为9.9%，选择购买纯低档冰箱的比例为3%。农村实际购买低档冰箱的比例略高于3%。图3-7您选择冰箱考虑的价格区间是3.消费者对专卖店的认可度高从图3-8、图3-9、图3-10可看出：①专卖店在三级、四级市场的吸引力较强，其中在手机专卖店购买的比例为75.3%；②在专卖店购买大家电的比例为43.6%，在苏×购买的比例为29.8%；③在专卖店购买电脑的比例为72%。图3-8您习惯去哪里买手机图3-9您习惯去哪里买空调、电视、冰箱图3-10习惯去哪里买电脑4.对网购的认知逐渐增加，纯线下消费群体逐渐减少从图3-11可以看出，在选择网络购物的消费者中，选择在天猫、淘宝购物的消费者比例为59.7%，选择在苏×易购购物的消费者比例为5.2%，选择在京东购物的消费者比例为18.48%，不在网上消费的消费者比例为22.7%。随着时间的推移，纯线下消费的消费者比例会越来越少。图3-11您有在网站购物的经历吗？是在什么网站？5.网购品类以服装、日用品居多从图3-12中可以看出，选择在网上购买家电类产品的消费者比例为11.37%，选择在网上购买服装的消费者比例高达68.2%，选择在网上购买日用品的消费者占19.9%，选择在网上购买食品的消费者占14.2%。图3-12您会在网上购买哪些产品6.消费者对黑电的品牌选择呈现多元化从图3-13中可以看出，在消费者购买的黑电产品中，购买三星产品的消费者比例高达23.2%。在购买国产品牌的消费者中，购买康佳产品的消费者占13.7%，购买创维产品的消费者占16.1%，购买长虹产品的消费者占15.1%，购买海信产品的消费者占15.5%，购买其他品牌产品的消费者占17.5%，品牌选择集中度不高，需要精选。图3-13您买彩电会选择哪些品牌7.绝大部分消费者对大家电的送货时间并不急迫图3-14购买大家电产品时，您能接受的送货时间是几天从图3-14中可以看出，主流消费者对于大家电的送货时间并不急迫，其中选择三天内送货的消费者占54.5%，选择当天送货的消费者占18%。8.苏×的“质量保障”得到消费者的高度认同图3-15您来苏×电器购物的因素是什么从图3-15中可以看出，在消费者对家电的要求中，选质量可靠的消费者比例较高，占38.3%，要求购物环境好的消费者占6%，选择价格便宜的消费者比例仅为9.47%。9.在经济发达的饱和市场，客流往大店汇集长三角、珠三角、沿海城市的部分三级、四级市场经济发达，如珠三角的部分乡镇经济水平已达到县城水平。由于国美等连锁卖场密集布点，家庭汽车的普及，客流往大店汇聚。如中山小榄镇苏×的销售额是坦洲镇苏×店的十几倍，两者相隔仅几公里，上海永乐七宝店的销售额是周边五六个店销售额的总和。
（二）案例实践——进行数字化模式创新
1、深度整合资源，打牢实践基础国网天津城西公司以智能班组4.0为目标，针对传统班组的不适应性进行了深度的创新实践：主要从技术、平台和员工三个方面着手，开展了一系列的基础搭建工作。2、现代化数字运用城西公司将现代化技术应用班组的日常工作和管理当中。首先，在试点区域搭建了4G专用网络，打通了班组通信的“最后一公里”，其次，将无人机、巡检机器人、智能井盖等新技术设备应用到日常工作当中，提高作业手段现代化水平，最后，为试点班组配备了手持移动终端，配合系统的平台支撑，全面提升现场作业的质量和效率。图10-3（1）数字化平台建设为了配合手持移动终端的使用，城西公司搭建了配网班组微应用管理平台。图10-4该平台是在原有的配网全过程管理平台基础上搭建的，从计划、指标、诊断、数据、决策等五个方面，为班组日常业务开展提供数据与软件支撑。图10-5（2）多元化员工培养为了更好地为创新实践工作提供支撑，城西公司重点加强了员工在业务、协同、创新三方面的能力培养，一方面确保创新实践工作顺利开展，另一方面也为未来城市能源互联网建设和生命体班组模式提前做好人才储备。图10-63、聚焦配电运维，创新实践模式在确保基础资源输入之后，城西公司以配电运维班为试点，搭建柔性组织，尝试开展智能班组4.0项目创新实践工作，针对本章开篇分析的班组的四个方面不适应性，针对性地从末端融合、同级协作、自主管理和智能作业四个方面进行了实践探索。（1）网格优化推进班组末端融合城西公司自2015年起立足班组管理模式创新提升运检精益化管理水平，打破班组按专业管理模式，试点开展高低压运检一体化管理模式，解决配电运维人员配置紧缺与设备点多、面广之间的矛盾；2016年进一步深化网格管理模式，探索基于台区的运检一体化管理，全面提升台区的精益化管理水平和优质服务水平。下图所示为GIS上配电运检6班所对应的运维网格图。①指标逐级细分助力班组自我测量在班组创新实践过程中，城西公司借助平台将专业指标细化到班组级别，从供电可靠性、服务满意度和效能效益3个维度对指标进行分层细化并进行集中展示，班组可以直观的掌握日常工作中涉及的指标、指标当前状态以及历史趋势变化情况，为班组管理工作的自我测量和改进提供了依据；规模分析中，我们可以直观看到班组运维网格内各电压等级的设备以及用户的数量、容量以及主要设备的平均运行年限等情况。图10-7②基础数据融合构建班组决策体系在指标细化的基础上，班组4.0项目也对营、配、调三个方面的基础资料进行了深度整理，从线路、台区以及用户三个层级形成了一体化的数据模式。此外，本案例也进一步推进了营配基础数据对应工作，建立低压用户挂接方式图，以某台区为例，通过系统可以清晰的看到该台区接户线资产明细以及每一个用户挂接的相位，打通台区基础数据管理的最后一公里，实现配网全网的可视化管理。图10-8③客户精准画像明确班组服务标准在数据综合分析的基础上，班组4.0项目也开展了用户画像的探索实践工作，在系统平台界面中输入某一户的户号，就可以查看该用户的价值、风险和用电行为等特征，进一步明确用户的差异化需求和个性化特征，让班组在后续的运检或服务工作中更加有意识的确保用户满意度的提升。（2）扁平管理强化班组同级协作在班组4.0项目在创新实践过程中，团队成员逐渐形成共识——班组间最佳的协作模式不应该是业务或者技能上的，而应该是数据上的协作。大数据时代为班组4.0模式提供了更多的解决问题的方法，同时对于基础数据也提出了更高的要求。因此，在同级协作方面班组4.0项目最先开始的便是数据比对治理工作。1​ 数据比对治理提升业务协同质量班组4.0项目实践过程中，借助微应用平台，系统自动开展营配数据一致性和准确性校验，优先将公变、公线等营配不一致问题发送至营销班组处理，将专线、专变问题发送至运检班组处理，通过反馈修正自动完善系统数据，减少技术人员对流程流转的干预环节，实现班组间数据的协同治理，提升数据治理的一致性和及时性。图10-9②流程环节驱动提升业务流转效率在完成基础数据治理的基础上，本案例对异动业务流程进行了优化改进。将异动业务流程在系统中进行固化，对流程流转环节及过程指标进行可视化在线监控，提升流程流转的效率和质量。以某条业扩报装增容业务为例，借助平台可以直观的看到该条任务的当前环节、对应岗位以及处理时限要求，进入二级菜单之后，可以看到当前处于作业方式初判环节。图10-10这个环节，配电运检人员需要填写相应的信息，之后需要对作业方式进行初判，当判定为“带电”之后；带电班组人员就将接到该条作业任务，流程图也相应变更为“带电班组确认环节”，在现场勘查的前提下确定能否带电，当选择为“否”时，该条任务将自动切换为“停电”任务进入任务池，最后捏合成计划任务直接报送调控计划组。在整个的流程处理过程中，班组间实现了业务的扁平化管理提升了业务协同能力，同时流程驱动式在线管控也提升了整体的流转效率和质量。（3）辅助决策提升班组自主管理本案例将配电运维班作为班组4.0的试点，而对于配电运维班组而言，最能体现自主性的莫过于班组计划的制定，包括常规巡视计划、周期性巡视计划还是故障检修计划等1​ 多维辅助评估确保管理计划精益性在此次创新实践过程中，借助平台对线路的的设备健康水平、运行工况、用户情况等信息进行分析，对线路状态进行整体评估，将线路分为重要和一般两个等级，按照用户差异化服务需求将线路分为保电线路、供热线路、泵站线路、重要用户线路等。再根据电网需求分类，分为重/过载线路以及负荷转移通道等，根据以上信息，对不同类型的线路制定不同的巡视周期，最终形成班组理论巡视周期，为我们制定巡视计划提供参考。图10-112​ 隐患显性提醒加强周期计划针对性针对试点区域范围内架空线路较多的特点，对鸟害、树害、雷害等隐患多发区域进行分类梳理，结合GIS平台，实现了隐患的可视化，下图为辖区范围内鸟害的分布情况。隐患的可视化为班组季节性的防护工作划定了重点。图10-123​ 故障案例参考提升运维计划智能性班组4.0项目充分利用大数据技术，对故障案例进行了整理和分析，以中压故障为例，班组微应用平台将重复故障、故障类型、原因进行统计，对单条故障的故障信息、故障设备台账信息、负载率情况以及影响用户情况进行多维度分析。图10-13结合系统显示的故障类型、故障位置、故障设备频次、不正常方式情况等信息，最后综合提出三种不同的建议，包括加入检修计划任务池，开展特殊巡视以及作为班组，自下而上向部门提出技改大修意见。通过这三个方面的意见，给班组制定工作计划提供更加智能的决策参考。图10-14（4）互联互通实现班组智能作业借助城市能源互联网建设的东风，本项目创新实践的硬件基础较为扎实，在无线4G专网的可靠数据传输环境下，通过班组微应用平台+手持移动终端+微信外网平台的综合方式，实现了班组4.0的立体化作业管控。1​ 信息共享提供可视化安全措施检修作业中，平台将班组计划中某条线路的停电检修计划派发至作业终端，现场作业人员根据标准化作业流程开展停电、验电等工作，将拉开XX开关、在XX处封挂接地线等现场安全措施发回至系统，同时，应用技术手段对临时接地线的封挂位置和挂接状态进行回传，当其他班组再次进行作业是，可以通过手持移动终端随时查看已有的安全措施，确保安全作业。图10-15②过程记录主导标准化绩效考核抢修作业中，抢修人员可实时查阅设备台账信息、故障研判信息，同时，到达现场、现场勘查等关键流程环节将在GIS上实时进行反馈；抢修人员可以使用移动终端开展现场录音、补写电卡和用户满意度评价等工作，解决抢修人员在携带工具的同时需要携带满意度回访单、录音笔等诸多物品的问题。通过抢修移动终端的应用，一方面提高了抢修工作的整体质量和效率，升抢修人员复电及时性和客户满意度，另一方面也全面客观的记录了完整的抢修过程，为班组绩效考核提供全面可靠的评价依据。图10-162​ 远程评价确保精准化现场管理当然，除了内网平台，班组4.0项目也积极探索公共平台的应用，本案例在微信平台开通了安全管控相关的公众号，作业人员将现场情况进行拍照回传，班组长或者安全员可以通过公网微信平台查看现场作业组织情况，工器具的检查情况以及安全措施布置情况，并且对其进行打分评价，依托远程评价确保了对现场作业安全的精准化管理图10-17总之，本案例通过“内网+外网”、“平台+终端”的组合管控方式，实现班组安全作业的可视化精益管理。
第四节 关乎企业灵魂的五个假如
第一，假如从一开始就区别性的使用王老吉品牌，结局会不一样吗？2004年，在加多宝走向全国的时候，内部就曾有过一种声音，王老吉的知名度仅限于浙江广东一带，在拓展新市场时，应使用加多宝品牌，传统江浙区域内用王老吉，多年运作后用再一统江山。其实在加多宝内部，早已认识到王老吉品牌迟早会被收回。而这种声音最终不了了之。细想下来，是陈鸿道的情怀使然，还是职业经理人缺乏格局的深度思考？佛法讲究有因必有果，对于品牌的争论与思考，从内到外，从开始到现在，一直没有停止过。第二，假如陈鸿道没远遁香港，坚持参与公司管理，企业走向会有何不同？“小企业天天做决策，大企业却是有节奏、有规律的决策，卓越的企业主动做决策”。这是任何经历过大企业高层管理的人才的共同感知，不够成熟的企业，有事就做决策，而成熟的企业是体制在做决策。职业经理人不会帮老板建立决策机制，因为承担责任的压力过大。他们朝九晚五照常休假，绝大部分精力都在自己的工资上，面对机会永远是身在曹营心在汉。而有多少企业敢在企业里消失一个月？又有多少能站在第三者的角度审视企业？老板的精力在哪里，企业的战略就在哪里。企业的战略在哪，决定了它的核心竞争力在哪，决定了他的团队在哪里。老板应该如何对自己进行定位？机制靠人，当核心人在时，即是机制的消灭者，也是推动者。大部分老板都天天在用脑，如果陈鸿道天天参与企业管理，决策机制建设会不会如此快速的推进。第三，假如2008年攻下全国后，迅速运行大品类多元化发展的战略，能否助力加多宝这只篮子装的更多？从一个百亿级别跨越千亿，一直是加多宝孜孜以求的梦想。脉动、植物蛋白饮料等新品类大幅增长的时候，我们已经检测到，假如那时候不用所谓聚焦来困住，是否能做到更大？作为老板，应该清楚你的功能节点，如何看待机会？政治家眼光最少看到50年，姚文元在“文革”时就写过回忆录，按照邓公道路走，未来中国将出现贫富拉大，贪官横行，房价暴涨，货币贬值等。经济学家能看到未来30年，今年推进的“供给侧改革”，中国在国外的消费力十分惊人，如果拉一半到国内会催生新行业，将会推动中国经济继续发展。企业决策者应该至少看到10年，做饮料的如果只看眼前会很痛苦，而如果算未来10年的成功概率，将会超过50%。这意味着企业家需要提前配置参与竞争的资源，人财物都各尽其用。陈生看到了水危机，资本主义市场百年的经验，我们都会经历，所以他要做昆仑山饮用水，在大趋势上看准了市场机会，做的是未来。而外行的企业虽然投入重金，也难以买到智慧和资源。就像是再有钱的煤老板，也打造不出拥有加多宝战斗力的团队，即使花重金请来操盘手，一定也救不了他的企业。再有才能的职业经理人，不会考虑老板决策层的问题，他的格局、能力、角度和资源决定了这一切。第四，假如加多宝在资本市场有所作为，是否会大有可为？如同蒙牛加入中粮系后变身国企，或成为中投系的一员。当时马云曾与加多宝接触，意向双方合作成为国际化公司，可口可乐也表达了收购意愿。在中国经营一家如此大规模企业，与政府的关系不能太远也不能太近，更不能较劲。当前很多北方企业与政府有着千丝万缕的联系，如无资本傍身，谈何容易。加多宝在积极支援地震灾区之后，其社会影响力得到广泛传播。当舟曲发生泥石流灾害后，大批企业模仿加多宝的做法，使用挂有企业标识和名称的车队向灾区运送过期的方便面和面包。然而这些企业并不具备专业的救灾知识，也不具备相应的救灾经验，盲目的前往不仅阻挡了后续救援的车队，使宝贵的交通要道发生严重的围堵。其结果就是大量的货物运不到灾区，不仅添乱，也达不到预期的效果。这一行为招致了社会舆论一边倒的批评。因为有了此次的前车之鉴，雅安地震等其他自然灾害发生时，再也没有出现如此荒唐的企业行为。不过，当企业的出发点有问题时，每个人都会察觉，其结果也会不尽人如意。事件营销，不是博眼球，不是爆关注点，不然会引来反面效应。很多企业对传播的理解太过于肤浅，《疯传》一度被奉为互联网时代的圣经，因为招数只是表面，却没有太大关系。拿大秦帝国来说，秦始皇一统天下，秦效公打了多年，以商鞅变法养精蓄锐。有连续性才能成功，要有脉络上的布局、有把握、有节点、有规律可循。
  
    
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