品牌在实际经营过程中是比较复杂的，并非像对品牌的理解那样简单，如果运用不好，品牌的价值将会大打折扣。一个非常普遍的问题就是品牌延伸，比如海天，其最早经营的是酱油，后来将品牌延伸到调味酱、蚝油、食醋等；太太乐，开始经营的主要是味精、鸡精，后来延伸到酱油、调味酱；厨邦主要经营的是酱油，现在也延伸到了鸡粉、味精、食醋、罐头等。

品牌结构和组合之所以重要，主要在于随着消费需求的不断细分化，单一的品牌结构已经难以适应市场的发展。

一方面，企业要考虑如何使品牌有针对性地满足目标顾客的需求，如果推出的产品性质相同，企业可以采用单一的品牌，而且产品品牌可以和企业品牌一致，这种状况对品牌的投入产出是最经济的，也不会影响消费者对品牌的认知。如果企业推出了不同性质的产品种类，那么单一品牌往往不能涵盖不同产品的内涵，这就需要推出不同的品牌来匹配相应的产品。比如加加已经与酱油紧密关联，当其推出食用油的时候，就不得不采用“盘中餐”的受托子品牌，以避免损害主品牌的价值损害。

另一方面，则要考虑企业的资源能否支撑对多个品牌的投入，如果推出了多个品牌，就意味着分别要对这几个品牌投入相应的资源，无形中就增加了企业的成本，那么企业就必须考虑究竟需要推出多少个品牌才合适，以及如何充分利用原有品牌的影响力。这些都意味着品牌结构和组合具有十分重要的意义。

如果调味品企业采用的是单一品牌结构，就会涉及品牌延伸的状况，财力并不雄厚且尚未在某一领域建立强势品牌的企业可以通过品牌延伸来迅速而稳健地壮大自己。不过，品牌延伸具有很强的行业特性，不同的行业差别是极大的，关键要具体问题具体分析，不能无条件地进行品牌延伸。

总体而言，品牌延伸必须要从业务相关性和品类关联度两个方面进行综合分析。如果业务相关性高、品类关联度不强，那么是最适合进行品牌延伸的；如果业务相关性高，品类关联度也强，进行品牌延伸就要慎重，要投入较多的资源来支撑；如果业务相关性不高、品类关联度很强，则不适合进行品牌延伸，至于业务相关性低、品类关联度也弱的状况，也不适合进行品牌延伸。正确的品牌延伸有助于企业品牌资产与价值的提升，树立行业综合品牌，在一定的预算下，集中宣传一个品牌比分散推广多个品牌，更能提升品牌价值与知名度，但这应该是基于相关性的品牌延伸，除非企业战略上准备放弃当前领域而进入另一个已经看好的非相关领域。

如果调味品企业采用的是多品牌结构，就要涉及品牌组合的问题了。实际上，对于企业要不要进行多品牌经营看来并不是一个问题，但是对于应该如何进行多品牌经营就值得深思了。调味品企业中采用多品牌结构的不在少数，但是许多企业对于多品牌经营并没有什么系统的规划，在他们看来，多品牌经营并不复杂，只是用不同的品牌来销售不同种类和风格的产品而已。然而，多品牌经营真的只是这样就可以了吗？

品牌的结构和组合涉及的核心就是品牌的角色和相互关系，其关键是要理清以下几组品牌之间的关系：

（1）母品牌与子品牌。

所谓母品牌，就是企业品牌，而子品牌是该企业所推出的产品品牌，而母品牌也可以作为产品的主品牌和背书品牌。比如太太乐既是企业的母品牌，也是产品的主品牌，而其下的“酱大师”则都是子品牌，而联合利华既是企业的母品牌，也是产品的背书品牌，其下的“家乐”“好乐门”等都是子品牌。

（2）主品牌与受托子品牌。

主品牌指的是针对某个主要市场的子品牌，而受托子品牌（另一种叫法为副品牌）则是针对该主要市场的某个细分市场的子品牌。比如欣和是针对调味品市场的主品牌；六月鲜是针对高端鲜味酱油细分市场的受托子品牌；味达美是针对酱油餐饮细分市场的受托子品牌；葱伴侣是针对调味酱市场的受托子品牌。受托子品牌的一个典型特征是主品牌和受托子品牌要同时出现在包装正面，但重点是突出受托子品牌。

（3）背书品牌与独立子品牌。

独立子品牌是指企业的子品牌与母品牌之间没有关联，相互独立。而背书品牌则是指隐藏在子品牌背后、不重点突出但是能够为子品牌提供信誉担保的主品牌或者母品牌，其特征是不出现在包装的正面，而是通过企业名称或者“××出品”的名义来为子品牌提供担保，最典型的例子就是宝洁和联合利华。他们都是各自旗下子品牌的背书品牌，是这些品牌品质和信誉的保证。

针对中国企业的实际情况，我认为采用受托子品牌结构对企业具有更广泛的适应性，尤其对成长性企业更加有利，其要旨在于用受托子品牌来针对某个品类实施占位，成为该品类的代言人。由于受托子品牌与主品牌之间存在关联，从而可以因受托子品牌的成名来提升主品牌的整体价值，反过来又可以通过主品牌促进其他子品牌的销售，笔者将其称为“以品类托品牌”的运营模式。

调味品企业实施多品牌经营的情况比较复杂，主要包括：

1）针对不同品类采用不同的品牌。比如企业原来只经营酱油，现在要经营食醋、调味料了，由于品类差别大，那么采用不同的品牌；原来只经营调味品，现在想经营食用油，这两者的差距比较大，也采用不同的品牌，甚至针对某些区域差异大的同类产品，也可以采用不同的品牌。比如恒顺是用于香醋的“品牌”，其在山西推出的陈醋品牌则是“振晋”。

2）相同品类但是针对不同的消费群体采用不同的品牌。比如企业原来经营的是酱油，但是针对的目标群体是家庭市场，而现在想拓展餐饮市场，那么需要采用不同的品牌。

3）相同的群体但是针对不同的需求采用不同的品牌。比如企业品牌针对的是家庭市场，但是偏重于佐餐需求，现在想针对同样的群体推出烹饪性的产品，也可采用不同的品牌。

4）相同需求但是针对不同的消费档次用不同的品牌。比如企业原来是针对工薪收入的群体提供产品，但是现在想针对中高收入消费群体提供产品，就可采用不同的品牌。

针对以上几种情况，调味品企业在采用多品牌经营的时候，一定要考虑清楚自己的整体品牌战略和品牌结构到底是什么，绝不能在对品牌未来发展的方向还不清晰的情况下采取多品牌经营的方式，那样只会给品牌的发展带来冲突和矛盾。到时候，企业可能只是多了一些商标而已，而不是真正意义上的品牌。调味品企业应该认清不同情况下的特点及对于多品牌经营的要求，才能真正获得多品牌的成功。

第一种情况：针对不同品类采用不同品牌对企业的要求很高，因为不同品类之间的差异往往很大，这就意味着其消费群体和需求都不同。所以，企业在导入多品牌经营的时候，应该尽量针对现有的核心消费群体进行多品牌的延伸。一方面，可以在现有消费者中间形成交叉销售，将购买现有品类的消费者引入新的品类和品牌；另一方面，由于核心消费群体并没有发生变化，也比较利于企业准确把握消费者的需求，并且也能节省推广费用。如此一来，针对不同品类的品牌就因为同样的消费群体而具有了某种内在关联，那么企业实施多品牌经营也就有了清晰的意义，而不只是简单的销量堆积。

第二种情况：针对相同品类但不同的消费群体采用不同的品牌，主要是针对不同的顾客提供有区隔的品牌，比如家庭主妇和厨师就是完全不同的消费群体。这种情况下的多品牌经营应该尽量保持在同样的需求定位之下，比如都是针对实惠或者高性价比，这样利于企业核心能力的延伸。

第三种情况：针对相同群体但是不同需求采用不同的品牌，这种情况与第二种情况的纵深化方向相似，但是其针对的消费群体更明确，因此多品牌的战略重点要更加在需求上突出差异化，从而在相同的消费群体之间形成交叉销售。比如同样都是家庭主妇，可以针对其烹饪需求和佐餐需求分别提供不同品牌的产品，并由此切割市场和阻击对手。这种情况下的多品牌较容易在整体上形成互补的整合效应。

第四种情况：针对相同需求但不同的消费档次采用不同的品牌，这种情况主要是从品牌的内涵上和产品的品质上形成区隔。一方面，为不同收入的消费者提供与之相匹配的产品；另一方面，在精神层面上使不同收入档次的消费者都能够各取所需，无论是从低档向高档还是从高档向低档发展，都不会影响原有消费者对品牌的认知，也可以避免品牌价值的降低或者消费者的流失。需要说明的是，如果企业的原有品牌档次不高，是不能为高档次的新品牌做背书的，否则会让消费者认为新品牌的“血统”不纯正，影响消费者对新品牌的价值认同。

综上所述，多品牌经营绝不是品牌的简单累积，更不是各品牌孤立地进行销售，而是一定要将不同的品牌统一在整体的品牌战略框架之下，并使各品牌之间形成关联，这样才能确保多品牌经营的成功。

在品牌历练的过程中，绝不是通过炒作就能培育起来的，也绝不是在短期内就可以一劳永逸的。一个品牌的塑造，只能是企业通过持续不断的努力，通过对品牌价值的执着维护，如履薄冰、战战兢兢，在经营过程的各环节都建立起维护品牌的规范与标准，通过综合指标不断动态监测品牌的发展状态，一有风吹草动立刻行动，将问题消灭于萌芽状态，绝不让其损害品牌价值。品牌就是企业经营的信仰，做强永远比做大更重要，为了维护品牌的价值，调味品企业必须将其提升到经营使命的层面，将其渗透到企业经营的每一个环节和每一个员工的内心深处，将其融入每一个人的行为。如此，中国调味品企业打造百年基业和百年品牌的心愿才会真正实现。