第一，假如从一开始就区别性的使用王老吉品牌，结局会不一样吗？

2004年，在加多宝走向全国的时候，内部就曾有过一种声音，王老吉的知名度仅限于浙江广东一带，在拓展新市场时，应使用加多宝品牌，传统江浙区域内用王老吉，多年运作后用再一统江山。其实在加多宝内部，早已认识到王老吉品牌迟早会被收回。而这种声音最终不了了之。细想下来，是陈鸿道的情怀使然，还是职业经理人缺乏格局的深度思考？佛法讲究有因必有果，对于品牌的争论与思考，从内到外，从开始到现在，一直没有停止过。

第二，假如陈鸿道没远遁香港，坚持参与公司管理，企业走向会有何不同？

“小企业天天做决策，大企业却是有节奏、有规律的决策，卓越的企业主动做决策”。这是任何经历过大企业高层管理的人才的共同感知，不够成熟的企业，有事就做决策，而成熟的企业是体制在做决策。

职业经理人不会帮老板建立决策机制，因为承担责任的压力过大。他们朝九晚五照常休假，绝大部分精力都在自己的工资上，面对机会永远是身在曹营心在汉。而有多少企业敢在企业里消失一个月？又有多少能站在第三者的角度审视企业？

老板的精力在哪里，企业的战略就在哪里。企业的战略在哪，决定了它的核心竞争力在哪，决定了他的团队在哪里。老板应该如何对自己进行定位？

机制靠人，当核心人在时，即是机制的消灭者，也是推动者。大部分老板都天天在用脑，如果陈鸿道天天参与企业管理，决策机制建设会不会如此快速的推进。

第三，假如2008年攻下全国后，迅速运行大品类多元化发展的战略，能否助力加多宝这只篮子装的更多？

从一个百亿级别跨越千亿，一直是加多宝孜孜以求的梦想。脉动、植物蛋白饮料等新品类大幅增长的时候，我们已经检测到，假如那时候不用所谓聚焦来困住，是否能做到更大？作为老板，应该清楚你的功能节点，如何看待机会？

政治家眼光最少看到50年，姚文元在“文革”时就写过回忆录，按照邓公道路走，未来中国将出现贫富拉大，贪官横行，房价暴涨，货币贬值等。经济学家能看到未来30年，今年推进的“供给侧改革”，中国在国外的消费力十分惊人，如果拉一半到国内会催生新行业，将会推动中国经济继续发展。企业决策者应该至少看到10年，做饮料的如果只看眼前会很痛苦，而如果算未来10年的成功概率，将会超过50%。这意味着企业家需要提前配置参与竞争的资源，人财物都各尽其用。

陈生看到了水危机，资本主义市场百年的经验，我们都会经历，所以他要做昆仑山饮用水，在大趋势上看准了市场机会，做的是未来。而外行的企业虽然投入重金，也难以买到智慧和资源。就像是再有钱的煤老板，也打造不出拥有加多宝战斗力的团队，即使花重金请来操盘手，一定也救不了他的企业。再有才能的职业经理人，不会考虑老板决策层的问题，他的格局、能力、角度和资源决定了这一切。

第四，假如加多宝在资本市场有所作为，是否会大有可为？

如同蒙牛加入中粮系后变身国企，或成为中投系的一员。当时马云曾与加多宝接触，意向双方合作成为国际化公司，可口可乐也表达了收购意愿。在中国经营一家如此大规模企业，与政府的关系不能太远也不能太近，更不能较劲。当前很多北方企业与政府有着千丝万缕的联系，如无资本傍身，谈何容易。

加多宝在积极支援地震灾区之后，其社会影响力得到广泛传播。当舟曲发生泥石流灾害后，大批企业模仿加多宝的做法，使用挂有企业标识和名称的车队向灾区运送过期的方便面和面包。然而这些企业并不具备专业的救灾知识，也不具备相应的救灾经验，盲目的前往不仅阻挡了后续救援的车队，使宝贵的交通要道发生严重的围堵。其结果就是大量的货物运不到灾区，不仅添乱，也达不到预期的效果。这一行为招致了社会舆论一边倒的批评。因为有了此次的前车之鉴，雅安地震等其他自然灾害发生时，再也没有出现如此荒唐的企业行为。不过，当企业的出发点有问题时，每个人都会察觉，其结果也会不尽人如意。

事件营销，不是博眼球，不是爆关注点，不然会引来反面效应。很多企业对传播的理解太过于肤浅，《疯传》一度被奉为互联网时代的圣经，因为招数只是表面，却没有太大关系。拿大秦帝国来说，秦始皇一统天下，秦效公打了多年，以商鞅变法养精蓄锐。有连续性才能成功，要有脉络上的布局、有把握、有节点、有规律可循。