热门：快消品零售营销老板
一、如何做好区域市场调研
对区域市场的销售人员和销售主管来说，做好一个区域市场，不管是新市场还是老市场，都需要做调研。有些是基础调研，有些是专项调研，但都需要做。一般来说，对于新的区域市场，我们要全面走访，定性调研、定量调研相结合，以定性调研为主。对企业的业务员来说，我们很难在新产品上市时调整包装、出厂价、味道，能最大限度地调整的是产品的市场运作架构、渠道结构、渠道（终端）、宣传等。所以，定性研究对区域业务员来说很重要，不要陷入定性研究不科学、数学模型更科学的误区。在国内市场的消费者和渠道并非市场化或很成熟的情况下，运用定量的数据模型并不能反映真实的市场现状，而且消费者和渠道商的心理是很难通过量化模式得出正确结论的。（一）了解经销商的代理意愿消费品终端太多、太散，很难通过自身的力量实现完全覆盖。千万不要跟我说“消费者最重要，我们最终要抓住忠诚消费者”这样的陈词滥调，如果你运作过市场，你就会明白，一个合适的代理商对你有多么重要。你应该先去批发市场或同类产品的经销商处看看，当然，可以“谎”称你是某竞品的业务员（该经销商没有代理竞品），先打探一下虚实，看看这个经销商的兴趣、实力、思路。如果该经销商有兴趣和意愿，就亮明身份并表示歉意（一般来说，经销商会理解的）。接下来就好谈了，你要说明白公司的主要政策和要求，如果经销商的意愿很强，就可以谈细节问题。要探明经销商对市场的看法和思路（要谈透彻），因为他了解同类品牌的做法、销量等。然后，你再走访主要的批发商，该市场的基本情况就会了然于胸。说点题外话，很多人非常讨厌做代理商（二级批发商）激励活动，认为对市场有害、公司在转移库存，但实际情况不是这样的。在淡季和旺季的适当时候进行渠道促销很有必要，不管是压库、激励等，还是打压竞争对手，都有重要作用。有时候，经销商的力量还是很大的（从资金筹措和产品分销来看），没有任何动作才是最大的危机。当然，要有策略、有针对性地开展激励活动，盲目促销贻害无穷。（二）分类走访终端走访终端不是去终端看看，也不在乎走访了多少家终端，关键是走访质量如何。“闲时”走访，如一些产品的终端——餐馆，一般在上午午饭前、下午晚餐前走访，最好是晚餐前（很多老板早上没有起床）走访，这样，终端老板才会有时间“招呼”你。询问终端老板对主要竞争品牌的看法和运作方法。通过终端老板反映消费者对竞争品牌的看法，再仔细查看陈列、空箱、礼品、赠品、促销情况、海报张贴、生动化、签订的协议，以及主要品牌的大致销售情况等。去终端一定不要只问：“老板，这个产品好卖吗？”老板会很烦的，会想：好不好卖关你什么事？产品的突破口在哪？一般来说，快消品主要是对终端进行突破。看消费者集中在哪些终端，接触点就好找了，然后分类，分别走访餐馆、酒楼、夜市、超市等。分析这些终端对产品上市的影响程度，哪些行业集中，便于上市突破；哪些是第二步才能进入的终端。有人喜欢说消费者多么重要，开口必是消费者，但新产品上市后立刻开展消费者促销活动的效果并不好。原因是什么？一个新产品，除了以前的大量广告拉动、炒作外，很难通过单纯的广告营销起到绝对制胜的作用。也就是说，广告制胜的时代已经远去，消费者并不是看到产品就会买的，有一个过程，这个过程是先获得关注――知道、然后是感受――兴趣、再产生需求——欲望、最后才是行动――购买。从这个过程可以看出，新产品上市先要让消费者关注，等消费者产生了较强的欲望再促销的效果很好。所以，产品上市立即做促销的效果并不好。刚上市就打折的产品卖得好吗？你作为一个普通的消费者会买吗？大多数人是不会的，因为他们不知道这个产品值多少钱，打折对他们没有价值感可言（体会不到降价带来的实惠）。终端激励不仅仅是“做终端找死，不做终端等死”那么简单，因为它是产品顺利上市的重要一环，缺少了这一环，产品在承上（代理商）和启下（连接消费者）环节都会出问题。这一环是让消费者产生欲望进而购买的重要组成部分。（三）策略性的消费者调查如果你在街上拦住一个消费者问：“这个产品好不好？”一般很难得到正确的答案，要么人家不理你，要么应付你。如果你召集一些消费者开座谈会，大多数消费者会给你面子，说：“还不错。”所以，作为区域市场业务员，你要“扮”成消费者和他们聊天，让他们没有戒备心理，在轻松的氛围中说出真实想法，这样才能获得真实的答案。你可以去消费场所看看他们在消费什么？在不同场所消费的品牌或产品是否一致？只有这样，你才能知道产品上市后，经过渠道、终端后，采用什么方式开展消费者拉动活动，才能实现目标消费者的持续消费目的。最后，还得引用宗庆后先生说过的话：“对于市场，我跟着感觉走。”很多人批判这句话，也有很多人不以为然。但这句话的背后包含了太多的深意，你去了解一下，难道宗庆后真的是坐在家里“跟着感觉走”，才做出那么大的市场的吗？绝对不是，他每年有200多天都在出差，把根深深扎在了市场，无论是媒体、渠道、终端、消费者，都在他的“感觉中”，这才是真正的市场调研、市场调查，比起所谓的“突击型”定量研究、定性研究，不知道要高明多少倍！业务员怎么对区域市场进行市场调研？其实就是你对这个市场的“感觉”，你能把握、控制，甚至领导这个市场的“感觉”。销售需要悟性，区域市场的调研也一样。
三、先研究合作客户
现在很多业务员抱怨药不好做，能否赚钱先不说，总感觉自己活得好累，每天过得很迷茫，有想放弃的冲动，但现实生活告诉他们不能放弃做药，为了更好的生活还需走访市场拜访客户，每天重复做同样的事。在市场中跟业务员打交道最多的人就是诊所医生，现在的医生非常难攻克，业务员受了冷眼，也只能默默的独自承受。做医药销售最能锻炼一个人的意志力，只要守得住寂寞，才能春暖花开，阳光总在风雨后，做药也是同样的道理。随着国家对开办私人诊所的逐步放开，以后会涌现出越来越多的私人诊所，做基层诊所的厂家也会随之增多，医药圈出现竞争白热化趋势。厂家增多导致竞争激烈，客户也要被业务员宠着，业务员一旦在某些方面做得不足，客户可能会给业务员甩锅，心理不强大的人遇到这种情况会出现问题。首先是否定自己的辛苦付出，其次是抱怨产品或领导的不是，最后跟客户终止合作，导致有效客户流失。客户出了问题要辩证对待，先从自身分析原因，看哪些方面做得不足，也可以让同事找一找原因，尽量把问题解决在萌芽状态。做基层诊所要跟住时代的步伐，现在是一个飞速发展的时代，要用发展的眼光看问题，要对合作客户进行全面分析，俗话说“知己知彼，百战百胜”，提前做好应对方案，方便对症下药。1.诊所现状现在基层诊所都面临着经营困境，最直接的表现是基层医生的收入问题。平时跟客户打交道的时候，仔细研究一下诊所的现状、诊所的主要收入来源，有助于业务员在拜访时更好地切入产品。有些医生的收入主要是打针输液，虽然国家一直提倡限制打针输液，甚至有些地区开始执行了，这对打针输液的诊所来说不是一件好事。打针输液本来收入就不足，国家一限制就雪上加霜，很多基层医生非常迷茫，到底何去何从，诊所都面临着破产问题。有些医生的收入来源是卖药，不可否认这类医生在推药方面确实有一套独到的方法，诊所收入来源就是卖药，尤其是卖保健品和高毛利的药品，能提高客单价，也能提高收入水平。一般这类客户的生意不会差，收入也有保障，诊所在当地有一定的影响力，来诊所看病的基本上是老顾客或者回头客，医生深受老百姓的喜爱。这类医生多向利润方面引导，交流沟通时多推荐产品销售技巧。有些医生诊所收入来源是技术，通过学习特色诊疗技术，改变诊所的经营困境，在当地确实有很大的影响力。一般来诊所看病的患者都是一些慢性病，或者疑难杂症，诊疗的难度系数比较大，这类医生靠口碑和技术吃饭，他们渴望走出去，让更多的人知道，期望通过与厂家合作来打造个人品牌，提高诊所的名气。
（十）总结归纳思维
有人说，运营就是一个筐，什么都可以往里装。的确，运营做的事很杂，会遇到各种各样的问题，但总结起来，很多问题同属一类。运用好总结归纳思维，在遇到一个坑的时候，就可以在下次规避掉类似的问题。对一些重复性工作进行总结，形成规范，还可以提升工作效率。在做完一个活动后，无论活动效果好与坏，都应该总结一下，总结活动的成功之处与不足之处。在做运营的过程中，也可以将自己的一些工作整理成经验。比如整理出专题策划流程、运营手册等，方便今后的运营工作，提升工作效率。①为什么要总结？不但要自己干好，还要不断地总结经验，并向区域推广。②总结的方法：日工作总结、月工作总结、年度工作规划、生动案例总结、会议现场的点评与总结。7​ 要养成不断总结的习惯，每次总结都是一次超越。
第1节 如何处理市场遗留问题
面对市场遗留问题，逃避不是办法。如果不解决这些问题，你就有可能失去经销商，这也意味着你将失去整个市场。从M区域调任到Q区域担任销售经理，表面上看是很正常的人事调动，但是，李天亮知道事情绝对没有这么简单。作为公司的一名区域经理，这几年自己就像消防员一样，四处奔波做着不同的救火工作。如今Q区域又交由自己负责，到底Q区域出了什么问题？接手Q区域还没多长时间，在基本了解市场情况后，李天亮就发现自己这次接了一个“烫手山芋”。Q区域的市场销量不好暂且不说，还要面对前任区域经理遗留的一大堆问题：经销商老李反映自己去年搞活动的促销费一直没有返还；经销商老赵说今年年初遇到的客户投诉问题自己先解决了，公司却一直没有补货；业务员小李则说自己负责的客户老王库房里堆了一堆货销售不出去……李天亮知道这些问题属于市场遗留问题，逃避和推诿不是办法，如果不解决，很可能会失去经销商或者市场，也意味着自己后期的工作将会遇到很大的阻力。在和自己的上级领导沟通后，上级领导虽然很重视李天亮提出的问题，也明确表示支持他，但是希望李天亮在解决问题的同时提升销量。根据市场遗留问题的实际情况和上级领导的要求，李天亮在深思熟虑后决定从以下几个方面入手达到目的。 明确解决市场遗留问题的原则不管是大客户还是小客户，是大市场还是小市场，抱着坚决处理的态度，用心处理市场遗留问题，并将这一处理原则传达给各个经销商，稳定经销商队伍。 了解和确认市场遗留问题通过和经销商沟通了解遗留问题产生的原因，由公司及业务员核实这些问题，确定遗留问题的真实性，在经销商没有异议的前提下对遗留的问题进行最终确认。 对确定的市场遗留问题进行分类根据问题产生的原因、问题的大小和解决难度将遗留问题分为：促销类问题、库存类问题、奖励承诺兑现问题、质量问题几大类。 对客户进行分类根据客户与公司的合作情况、发展前景、客户销量和客户忠诚度将客户分为明星客户、金牛客户、问题客户、瘦狗客户四类。 不同的遗留问题，采取不同的解决方法根据市场遗留问题的分类，按照轻重缓急的程序，以“坚持企业利益，以有效依据处理”为指导思路，采取了不同的解决方法。（一）库存问题采取换货、降价或者分流的解决方法。和经销商沟通后将不畅销产品换为畅销品；在加强控制、不损害产品价格体系的基础上，以公司补差价的办法适当降价，在相对封闭的小区域通过买赠促销活动解决问题；把此地积压的货物就近调给其他区域市场的经销商。（二）促销类问题、奖励承诺兑现问题采取以货抵款的办法，只要是当初承诺的并经过公司确认的经销商垫付的各项费用都予以报销。（三）质量问题采取补货的处理办法，只要资料齐全一律认可并予以解决。 不同的客户，采取不同的解决策略。（一）明星类客户的解决策略明星类客户要销量有销量，要忠诚度有忠诚度，是厂家的优质资源，也是推动品牌竞争的主要对象。对明星类客户实行“承包责任制”的策略解决遗留问题，责任人全程跟进直到问题解决，对他们的遗留问题该请示的请示、该打报告的打报告，在短时间内尽快解决。（二）问题类客户的解决策略问题类客户销量平平但忠诚度高，精心培育往往会有较好的发展，对问题类客户给予适当的关注，进行必要的安抚。要制定销量目标，根据销售量的完成情况设置不同的返点或者以补助的形式分期、分批次逐步解决遗留问题。（三）瘦狗类客户的解决策略瘦狗类客户要销量没销量，要忠诚度没有忠诚度，闹得比谁都凶，做得比谁都少，问题还不少，本来应该被打入“冷宫”，但是考虑到他们对公司的发展也有过贡献，对于他们的问题也就酌情处理。解决策略是先冷处理拖上一阵子，等市场时机成熟了，按照销售量给予长期少量的补贴慢慢解决问题。（四）金牛类客户的解决策略金牛类客户虽然销量很大，但往往朝三暮四，不把你的品牌当根“葱”。问题处理不好，公司的品牌很可能被他们毫不留情地打入“冷宫”；问题处理好了，反而可能将遗留问题变成客户面前晃动的“蛋糕”，使他们奋力推广产品。解决策略是先帮助他们解决一两个主要的问题，树立信心，随后在合作的过程中，通过创造资源逐步帮客户解决问题。经过一年的努力，李天亮在Q区域不但解决了市场的遗留问题，而且销售额实现了同比30%的增长。小提示：确定原则、把问题分类、区别对待不同类型的客户，在市场前进的过程中解决市场遗留问题，使遗留问题的解决与市场发展同步进行，这才是解决遗留问题的最好办法。
三、价值评估与管理
1.价值评估的标准（1）核心三要素：盈利性、可持续性、成长性。（2）核心价值创造概念：投入资本回报率、自由现金流、超越资本成本部分的经济收益。（3）关键点：核心价值驱动要素。2.估值的三种基本方法（1）收益折现法；（2）重置成本法；（3）市场公允评估法。
第一章了解库存
库存的历史几乎可以说是和人类历史一样悠久。我们甚至可以追溯到原始人的时代，他们会在冬季积存一定量的食物以度过寒冬。这种库存满足最基本的要求，可以称之为持有库存，它起的作用主要是保量（当然也有一定程度上的保质）满足自身的需求。随着人类现代文明的发展，特别是商业、贸易、物流业的高度发展，库存的内涵渐渐得到扩充。任何企业、任何岗位（当然，有些岗位可能没有直接关联性），只要是涉及商品实物交易的，基本都绕不开库存。甚至很多时候，库存影响企业的成败。
（五）案例：新业务管控之道，美的事业部的最佳实践
管控新业务有以下三个基本原则：第一个原则是摆脱路径依赖。现在管控新业务不能采用过去的管理方式，要根据新业务的具体形态确定合适的管理方式，重在关注新业务成功逻辑的要点。第二个原则是赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是为了给它增加能量，不能为了管控而削弱它的能力。第三个原则是管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不管控的就不干涉，对不得不管控的地方施加适度管控，遵循管控最小化原则。美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。在何享健先生的十六字方针下，美的有一套做法被称为“1471”，即“一个结合、四个强化、七个管住、十个放开”。大家可以对照图4-3看一下。图4-3美的事业部制的基本做法一个结合：责、权、利结合。四个强化：将权力分配给各个部门，总部的角色是做投资规划、资本运营、人力资源管理等，事业部是利润中心，全责承担产品的经营。分权的前提是四个强化，内容如下：（1）强化计划预算管理。事业部可以分得权力，但你要告诉总部你的目标和计划是什么，整体计划预算得到批准，才能给你分配权力。事业部在执行过程中要强化计划预算管理。（2）强化考核。没有评价就没有授权，所以一定是我能评价你，我才给你授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。（3）强化审计监督。（4）强化服务。以上是美的事业部分权管理的四个强化。七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。十个放开：总部把要害岗位都管住以后，将其他权力分配给各个事业部。事业部负责人想设立什么部门，任命谁，总部一概不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（总部只负责批准预算，之后由各个事业部自行决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批准项目，不管具体如何实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。大家在做新业务的时候，在事业部管理上可以参考美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年做到26亿元的规模，1997年业绩首次下滑，只有20亿元。经过事业部制改造的美的在2000年销售额突破100亿元，它的五大事业部把新业务的活力激发出来，把美的推上快速发展的崛起之路。注：本文根据苗兆光老师的相关文章综合整理，未经本人审阅。
年薪制的好处
当老板以后有时会遇到这样的情况：员工婉转地向我表达出希望加薪的意思。他们的理由归纳起来大概有以下几点：A：我来公司这么多年了，应该涨工资了。B：现在通货膨胀很厉害，物价天天在涨，我的工资也应该涨了。C：经理你瞧我每天忙忙碌碌，没有功劳也有苦劳吧，是不是给涨点工资？D：咱们同行公司的某某和我干同样的职位，工资比我高不少，你看……对于工资确实不合理的或者是应该涨工资的员工比较好办，涨工资就是了；对于不该涨工资的人，我常常会给他们分析：A：你来公司有几年了，每年的工龄工资在涨，职务津贴在涨，补助也在涨，所以每月实际到手的收入比原来高了不少。B：物价是在涨，但你现在所做的工作和原来没有区别，能力也没有增长，涨工资有难度。C：你是在天天忙碌，但是业绩与以前相比丝毫没有进步，甚至还有退步，工资从何涨起？D：其他公司的某某和你职位一样，但你们俩能力不一样，业绩也不一样，所以收入当然不一样。公司不涨工资的理由很充分：物价在涨，公司房租、交通、通讯、广告等各项运营费用也不断增长，而且公司所负担每个员工的各类保险和住房公积金费用也在大幅度增长，所以在总利润不增长的情况下不断提高员工工资实在无法实现。但这些理由员工往往不接受，待遇达不到要求常常一走了之。对于一般员工当然好办，走了再招，而关键岗位的员工流失往往非常影响公司业务，在薪金待遇方面怎样才能找到一个公司和员工都能接受的方法呢？某次和别的公司老板聊天时他说他们公司大部分员工实行年薪制，老板先和员工沟通，了解员工对薪金的要求，然后双方共同制订计划，根据行业内人工费用占毛利的比例计算出员工如要拿到希望的年收入每年应该完成多少任务，双方达成一致后就按照计算结果设定该员工当年的任务值，员工保证完成任务，公司保证员工完成任务后年收入达到预期值。这种方法公司能承受，员工也在觉得合理的同时有了努力工作的目标和动力。我听后觉得这种方法不错，决定稍加修改后在公司实行。对于一个大部分员工在赢利一线的公司来说，制定考核标准还是比较简单的。我先分别找了几个我觉得应该涨工资或自认为应该涨工资的业务骨干和部门负责人，单独和他们详细交流了对目前收入的看法和对将来收入的预期，然后拿出过去几年每个人所负责部门的业绩，分析列出了他们应当承担的各项费用，根据本行业和公司历年来的平均水平估算出为达到他们预期年收入所应该完成的任务，在双方达成一致后用书面形式记录下来。约定员工在新的一年里每月拿一份固定工资，大概相当于预期值的70%，略低于他前几年的月平均收入，当员工年底完成当年商定的任务指标后，公司以奖金的形式一次性补足差额部分，如果超额完成任务，在按事先定好的比例进行额外奖励。和每个人的谈话都进行得非常顺利，员工对这种提高收入的方法比较认可，而作为老板的我心情也比较舒畅，毕竟这样能在一定程度上避免了劳资双方为争论工资待遇上而讨价还价所带来的尴尬。我决定先以这几个业务骨干为试点，如果效果理想，以后再慢慢将这种方法扩大到整个公司。对于不好以具体利润数值进行考核的岗位，我还得仔细想想如何根据岗位实际情况制定考核方法。 
一、核心资源和关键成功要素
设计商业模式必须要思考：企业提供什么产品或服务，帮助哪些客户解决什么问题或满足了什么需求，竞争对手无法做到或者没有企业做得好、做得快、做得安全还更省钱。要做到这一点，关键是要建立企业的核心竞争力。核心竞争力是企业在竞争环境下，抗衡甚至超越现实和潜在的竞争对手，求得生存和发展的系统能力。在商业模式九宫格画布中，就是核心资源和关键成功要素，这也是企业能够与内外部利益相关者建立稳定联盟的基础。企业要构建和强化自身的核心竞争能力，必须建立基于产业价值链的竞争优势，即掌控客户和核心资源，打通价值链，并在核心成功要素上发力。成功的企业必须比竞争对手更准确地识别走向成功的一个或几个核心问题，并且集中精力明显超载竞争对手，解决这些问题，在这些领域筑造可预见的能力。核心资源是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要的基于能力的资源。企业有效地拥有这些资源，就能够在市场中获得超出平均水平的收益；若企业在市场中缺乏这种资源，就会导致竞争失利，甚至难以维持正常的运行。关键成功要素是基于企业愿景和战略的一组关键活动和相关评价指标的组合；关键成功要素是综合产业外部环境和企业内部能力的结果。关键成功要素要落实到不同的层次，通常分析确立关键成功要素是一个自上而下的过程。如图5-6所示。图5-6关键成功要素的不同层次影响企业关键成功要素的因素是多方面的，有产业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等。如图5-7所示。图5-7决定企业关键成功要素的因素
第8节如何做好旺季市场工作
未雨绸缪方能决胜千里，这是企业发展的法则也是销售的永恒的定律。区域经理陈晨是×饮料企业的一名区域经理，负责M区域的市场管理工作，有着丰富的市场运作经验，M区域在他的带领下市场工作做得有模有样，一直是×饮料企业的样板市场，尤其令人佩服的是每到市场旺季到来时，区域经理陈晨总能很好地把握市场机会，通过细心地准备和对市场的正确把握，M区域从一个让人看不起的小市场，逐步成长为×饮料企业的一个样板市场。对此，区域经理陈晨认为，区域市场利用市场旺季的销售机会不仅可以在旺季快速提升产品销量，同时还可以在市场上快速建立企业产品的知名度。把握好旺季市场的销售机会对于后期市场的继续深入和扩展可以起到事半功倍的作用，既节省了市场费用又奠定了后期的市场基础。那么，区域经理陈晨在市场旺季到来时主要做了哪些工作呢？ 把握市场动向在平时的市场工作中对整个行业的发展趋势进行了研究。了解自己所在行业的发展变化趋势和行业的各种信息，从中找出行业发展的规律。分析销售旺季本区域市场的销售情况和整体的市场环境。通过对前期的市场销售情况和问题的了解，预测本区域市场的销售走势，在旺季到来前做好预估，制定备货计划和准备好资金。定期走访市场。尤其是在旺季到来时通过市场走访进行市场调研，可以从经销商、零售商处了解市场销售的变化情况，来验证自己的想法和对市场前景的预估是否正确，根据区域市场的发展情况对货物的品种、数量和品类进行分配和调整。 做好产品的准备工作产品是什么？对于身处市场一线的业务人员来讲产品是枪、是炮、是弹药、是市场人员冲锋陷阵的武器。对业务人员来说，冲锋陷阵最害怕的是枪炮打不响、弹药不够，纵有一身本事也难以发挥，只能扼腕长叹。销售旺季意味着市场的“井喷”，相关企业都会兴奋不已，如果此时认识不足、准备不足，旺季来临时销售工作会变得异常地手忙脚乱。因此，此阶段市场人员的主要工作就是根据市场的发展动态做好货物的准备计划并了解经销商的资金情况，进行战略性的库存储备就显得格外重要了。产品的货源充足，销售就有了保障，这样在旺季到来时就不会被动应对。小李是某啤酒企业的一个区域负责人，负责A市的市场管理工作，每年4月之前小李都会对整个市场的销量和整体市场环境进行分析，为销售旺季的到来做准备。2008年3月底，小李根据市场表现和通过对行业资料的分析敏锐觉察到，由于原料的紧缺和价格上涨，势必导致2008年5月前后企业产品货源紧张，而且价格很可能上调。于是，小李提前一个多月的时间就和经销商协商储备资金并分阶段地备货。结果不出小李所料，在2008年5月市场旺季到来时，由于产品原料价格上涨，公司产品整体价格上涨，由于在市场前期做了预测，小李所负责的市场提前备足了货，在旺季到来时市场并没有因为断货和价格调整而受到过多的影响，整个市场保持了较好的态势，同时给竞争对手带来了很大的压力。 提前做好人员安排旺季的到来意味着更加激烈的竞争，应对这场竞争，人是必不可少的主要因素，因此企业要在旺季到来前做好人员的安排工作。（一）人才的储备企业要做好在各个市场上人员的准备或者说是销售队伍的建设工作，一支团结、上进、有战斗力的销售团队是企业在旺季市场取得成功的保障。（二）人员的培训工作要对销售人员进行销售技能、产品知识等相关专业知识的系统培训。所谓“磨刀不误砍柴工”，人员素质决定了产品在市场上的竞争力，系统的培训、掌握必要的销售技能，可以提高业务人员在市场上与终端、卖场打交道的能力，使产品在市场上可以长驱直入，这是在市场旺季提升销量的一个必要条件。 让经销商做好资金准备经销商的资金是有限的，要想在旺季提升销量，一方面需要经销商全力以赴地深入市场工作，另一方面需要经销商储备足够的资金做好旺季的备货工作。这就需要经销商将全部的资金投入到自己企业的产品上来，这样经销商在市场工作中才不会“这山望着那山高”。因此，作为区域负责人在市场旺季到来前需要考虑采取什么措施更多地吸纳经销商的资金，投入到自己企业的产品上来；要在淡季时未雨绸缪让经销商做好资金准备，只有抢占先机才能获得胜利。 研究竞争对手竞争无处不在，市场销量的提升一方面来源于市场整体规模的扩大，另一方面来源于争夺有限的市场份额。扩大市场的整体规模来提升旺季销量无疑是一个不错的选择，但更多情况下却是要从竞争对手的手中分取一杯羹，同时，即使在整体市场规模扩大的情况下，对于整个市场来讲，对手销量的提升和市场占有率的提升往往意味着自身企业销量和市场份额的下滑。逆水行舟，不进则退。市场竞争寄希望于前者或者希望对手失误来实现自身企业销量的提升，无疑是痴人说梦，也不现实。因此，在旺季到来时企业在研究市场的动向的时候，更需要关注竞争对手，研究对手的产品更新状态、市场策略、产品结构和产品线、促销政策、产品价格等相关信息。只有把对手研究透了，企业的市场运作才能有的放矢，市场目标才能够清晰，提升旺季市场销量才能达到事半功倍的效果。 抢占终端资源终端渠道资源是有限的，大型超市、连锁、零售商店等在销售渠道中占据越来越重要的位置，企业对这些超市和终端也前所未有的重视了起来，到了销售旺季各个企业更是蜂拥而上，销售人员追着、求着超市的采购人员给促销、要位置。因此，在销售旺季到来时能否提前一步和超级零售终端进行谈判，能否尽快抢占有限的终端资源如优势陈列位置、大的货物排面和货款支付计划，决定了企业投入资源的回报率和有效性，直接影响着旺季的营销结果。能否抓住旺季的销售机会，可能决定了公司一年的销量。区域经理老王从事乳品销售行业已经有几个年头了，春节前一个月老王就安排业务人员和经销商针对大的终端和超市做好了春节期间的促销计划，并且提前15天与终端展开谈判。由于正处于快速消费品的“真空”时段，终端的负责人也知道春节期间乳制品的销售较好，因此对老王提出的要求都能够予以满足，并且还给予了现款进货的优惠条件，于是老王将货物在终端占据了大多数的有利位置。由于终端给予老王所负责的产品现款进货的条件，在春节到来时当其他厂家再到终端进货时总是被终端以各种理由拒绝，原因是老王的货提前占据了有限的终端，其他的货再进入对终端而言就会有巨大的销售压力。 制订旺季的宣传策略市场需要引导。对市场的引导一方面可以增加企业和产品在市场的影响力，另一方面可以引导消费意识从而提升销量。如何投入资源、采取什么样的宣传方式、使用什么样的促销政策是企业整个宣传策略的组成部分。针对旺季企业在制订宣传策略时，一方面需要对现阶段的旺季销量实现最大限度的提升，同时需要对后期市场进行铺垫，为未来奠定市场基础，因此旺季的市场宣传策略要适应旺季的市场发展；另一方面能够未雨绸缪，对后期的市场起到好的影响，主要是制订适合旺季促销的方案，抢占市场、挤占竞品渠道。通过整合营销资源、分配促销费用、统计参加促销活动的商超、制订促销政策和区域市场单店的销售目标等一些列活动方案来挖掘市场的潜力。 制订有效的激励政策战争能否获胜取决于多方面的因素，“士气”是不可或缺的条件。在这里我们所说的“士气”：一是终端老板的积极性，二是经销商的积极性，三是销售人员的积极性。在旺季到来时，企业通过制订激励政策来调动销售人员的“士气”，不仅可以调动市场人员的积极性，发挥他们的主观能动性，同时可以起到化腐朽为神奇的作用。有些企业在淡季、旺季采取同样的激励政策，或者因为旺季而削减激励政策，这样做的结果往往是使经销商“端起碗吃肉，放下碗骂娘”，业务人员工作缺乏激情和动力，企业费力不讨好。只有让终端老板、经销商有利可图才能促使他们购买企业更多的产品，更好地配送货物；只有让销售人员有目标并获得利益才能激励销售人员更好地开展渠道维护和市场开发等工作。只有这样才能使三者的力量形成合力，从而发挥更大的作用、激活终端、激活市场。 小提示：市场旺季到来时，需要未雨绸缪掌握市场动向、做好产品准备、做好人员的安排、研究竞争对手、抢占终端资源、制定旺季的宣传策略、制定有效的激励政策。这样才能让竞争对手望而生畏，让经销商赚得盆满钵满。
第九章其他顾客心理分析、接待技巧与引导金话术
哪儿来的邪火？
现在的社会环境很好，不再是《三国演义》那样一个兵荒马乱的时代，我们是身逢盛世。一些学历史的朋友在下面讨论时就说，现在人不珍惜这个好时光啊！现在这个时代能够有几十年太平、有几十年的经济增长，这在中国历史上是少见的，真正是一个太平盛世。但是，仍然还有不少人发出这样那样的杂音，这个我们就不多说了。但是，即使在这样一个几十年平稳上升的盛世中，还是会有一些挫折，还是会有一些沟沟坎坎要我们去“翻”。当前的金融危机谁也无法预测能演变成什么状况。在这种情况下我们怎么样立身处世？即使不在这个大环境中，我们每个人的小环境，也不会是一帆风顺的，也会遇到挫折、也会有很多曲折。那么，为什么有些人无论遇到什么样的困难，在大风大浪中都能够屹立不倒？而有些人只要有一点点风吹草动，就会心惊胆战，稍微有一点挫折就会上吊跳楼抹脖子？为什么人与人之间会有这么大的差别？我告诉大家，我们的传统文化、我们的国学，它的根本就是研究这个东西，就是要让我们每个人面对这个东西，让我们每个人知道什么是我们天赋的使命？什么是我们天赋的精神？我们在这个复杂的社会现实中，如何保持这种精神？这是我们国学研究的主要问题。它就是要解决我们人在精神上、在心性上所出现的问题，最后以一种积极的、健康的态度去生活，去面对我们的人生、面对我们的事业。作为一个企业的培训，国学的内容与企业其他的培训差别就比较大，方法也不大一样。因为企业其他的培训，不管是人力资源的培训还是企业管理的培训，还是财经、营销方面的培训，它主要的着眼点是解决企业具体的、局部的一些问题，但是国学不是干这个的。它解决的是人心的问题、根本的问题。一个企业一个单位，它还是由一个个独立的个人组成，那么，人心实际也是最大的问题。现在社会进步非常快，人们生活水平也提高得很快，相对于二三十年前我们的父辈，那简直是一个在天上，一个在地下。但是，为什么你会感到现代社会好像人人都有怨气？现代社会好像人人都感到不平等？好像大家心里都有点躁动不安，总是这山望着那山高，总是吃着碗里看着锅里，按四川人的话，就是“隔锅香”。没钱的人心里不安，看见有钱人就难受，好像都有点仇富心理；但是有钱人心里也不安，出门怕遇到打劫的，开好车怕被人用铁丝划了，小孩子上学都怕被人绑票勒索，总之一天都觉得担惊受怕；甚至前一阵，还有政府官员跑出来说，他们这些公务员是弱势群体，搞得网上一片哗然。喜欢上网的朋友能够看到，在网络上面，在很多的论坛上，大家都不知道哪来的一股“邪火”？大家都在这个虚拟的空间发泄。为什么会是这样呢？难道社会生活好了，人的心态反而会变得不好？实际上这是最大的一个问题。什么问题最大呢？就是人心不平。虽然我们的物质生活条件提高了，但是我们的精神生活没有跟上，我们的心态不能够平静，这是一个最根本的问题。如果我们能够解决好自己个人的心的平静问题，那么推而广之，一个家庭、一个企业、一个社会就能够把这个问题解决好，那么这个家庭、企业、社会就会是非常和谐的。如果解决得不好，跟着动乱纷争就会来。所以为什么到了现在，国家特别提倡国学、提倡传统文化，也是我们国家从上到下，都已经意识到了传统文化对于安定人心的重要性。如果一个企业把员工的心的问题解决好了，这个企业怎么会不蒸蒸日上呢？有些企业的领导未必就能意识到这一点，以为工资奖金一发就万事大吉了；同时，有些员工也意识不到这一点，不知道自己的内心到底需要什么，总是心不在焉，不能安心本职，这山望着那山高。这是一个很大的问题。人到底需要什么？西方有一个心理学家叫马斯洛。他提出了一个心理学上的著名理论，叫需要层次论。他把人的需要分为五个层次。人首先要满足的是基础部分——生理需要，衣食住行，要吃喝、穿衣、人类繁衍所需要的。这是最基本的需要，生理需要。有了这个需要后，进一步，就是“安全需要”，要有安全，有保障才行。第三就是情感归属的需要，满足了基本的生理和安全的需要后，他还想找到一个自己精神进入、以后能够成其为一员的归属群体，情感的需要也属于这一个层次，不光是男女的情感，更主要的是来自群体内部的爱与被爱的情感。满足了这三个需要后，一个人继续有了更进一步的需要，就是第四层的需要——自尊的需要。一个人需要被自身所在的群体所尊重，这种需要实际上已经带有“精神需要”的意义了，不再是一个基本物质需要了。再由“自尊的需要”发展到金字塔的顶端，就是“自我实现”的需要，人因此而实现自己的人生价值、生命的目标。“自我实现的需要”包括哪些元素呢？首先，在精神上有极大的满足感，他不会被挫折或其他东西所左右，有一种完全的幸福感，完全的快乐感，他不会被周围的人和事所蛊惑，他有一种完全的稳定感，就像孔子所说：“朝闻道，夕死可矣。”我今天早上得了道，实现了自我的天赋价值，我晚上死了也没事了，生死不惧，这就是自我实现的感觉。这是西方心理学对人的需要层次所做的模型。当然，这个模型是针对一般人来说的，一般人遵循一个从低级需要到高级需要的这么一个过程。但是，也有很特殊的例子，不一定是最低层满足后才逐渐走到高级需要，中间也有一些交叉部分。这个我们就先不讲了。
  
    
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