管控新业务有以下三个基本原则：

第一个原则是摆脱路径依赖。现在管控新业务不能采用过去的管理方式，要根据新业务的具体形态确定合适的管理方式，重在关注新业务成功逻辑的要点。

第二个原则是赋能为主。新业务最重要的是能力，管控的目的是为了给它增加能量，不能为了管控而削弱它的能力。

第三个原则是管控最小化。鉴于新业务作为创新活动的特殊性，能不管控的就不干涉，对不得不管控的地方施加适度管控，遵循管控最小化原则。

美的成立事业部时，何享健先生就确立了美的事业部制管理的十六字方针——集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。

在何享健先生的十六字方针下，美的有一套做法被称为“1471”，即“一个结合、四个强化、七个管住、十个放开”。

大家可以对照图4-3看一下。

图4-3 美的事业部制的基本做法

一个结合：责、权、利结合。

四个强化：将权力分配给各个部门，总部的角色是做投资规划、资本运营、人力资源管理等，事业部是利润中心，全责承担产品的经营。

分权的前提是四个强化，内容如下：

（1）强化计划预算管理。事业部可以分得权力，但你要告诉总部你的目标和计划是什么，整体计划预算得到批准，才能给你分配权力。事业部在执行过程中要强化计划预算管理。

（2）强化考核。没有评价就没有授权，所以一定是我能评价你，我才给你授权，美的当年对事业部的考核是以利润和销售额为目标。

（3）强化审计监督。

（4）强化服务。

以上是美的事业部分权管理的四个强化。

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。

十个放开：总部把要害岗位都管住以后，将其他权力分配给各个事业部。事业部负责人想设立什么部门，任命谁，总部一概不管，只管事业部层级的干部。劳动用工不管，专业人员聘用不管，员工利益分配不管，预算内和标准内费用的开支不管（总部只负责批准预算，之后由各个事业部自行决定），计划内生产性投资项目的实施不管（只管批准项目，不管具体如何实施），生产的组织权、采购权、销售权都不管。

大家在做新业务的时候，在事业部管理上可以参考美的的做法。美的是1968年成立的公司，到1996年做到26亿元的规模，1997年业绩首次下滑，只有20亿元。经过事业部制改造的美的在2000年销售额突破100亿元，它的五大事业部把新业务的活力激发出来，把美的推上快速发展的崛起之路。

注：本文根据苗兆光老师的相关文章综合整理，未经本人审阅。