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第一节 自报家门
城市群（城市带、城市圈、都市带或都市圈）是指以中心城市为核心，向周围辐射构成城市的集合。城市群是世界经济社会发展到一定阶段，城市空间发展格局的一种高级形态，是区域城市化和城市区域化的重要表现，是产业、经济、人口等要素集聚与扩散共同作用的产物。中国的城市群正在快速发展，中国的长三角城市群已经成为世界第六大城市群，粤港澳大湾区城市群和京津冀城市群有望跻身世界级城市群之列。
第二部分.组织建设体系
五、感性化服务
培训经理不仅承担培训管理职能，还肩负着培训服务职能。这就要求我们在项目实施过程中刚柔并济，掌握好管理和服务的尺度，不能让学员觉得来学习被管得浑身不自在，也不能让他们觉得来培训学习就是度假，这两种极化现象都不可取，要努力避免。举两个感性化服务的例子：我们在内蒙古培训期间，了解到有五位学员生日都是那个月份，于是我们准备了蛋糕，在培训结束后，关上灯，营造了特别惊喜的氛围，让那期培训班收获了不一样的温暖。有一次在天津培训，有位学员的心脏很难受，我知道后赶紧联络周边医院，陪同他去医院诊断，最终救治及时，没什么大碍。这样细节像小溪一样构成了感性化服务的海洋，如果处理不好，真的成了培训的遗憾。
调查方法和市场确定
（三）调查方法终端走访+经销商访谈，如表2-5所示：表2-5终端走访+经销商访谈走访类型走访数量大卖场及商超8家（城南、城北、城东、城西各选2家商超进行走访）名烟名酒店10家（城南、城北、城东、城西街道各选3家进行终端走访）酒店A类酒店走访5家，B类酒店走访10家、C类酒店走访15家消费者10人注：上表设定数量，各地可根据实际情况上下调整1～2家。在进行终端走访时，通常会扮演消费者，作为一名购买者，询问销售人员相关情况。（四）市场确定1.产品确定跟随主竞品的特征确定：依照当地主流竞品来选择新产品进入市场的主推产品，作为新产品通常采取跟随策略。例如：某市场主流竞品终端零售价位在45～50元，42度为主，新产品可选择在这个价格区间内的某产品去进入市场。定价可比主竞品略高，多留些利润空间给予经销商运作。2.渠道确定（1）根据经销商的渠道优势确定，如表2-6所示：表2-6根据优势确定渠道对该类型渠道的掌控能力确定渠道类型酒店商超名烟名酒店分销★★★★★★★☆☆☆★★☆☆☆★★☆☆☆酒店★★★☆☆★★★★★★★☆☆☆★☆☆☆☆商超★☆☆☆☆★★★☆☆★★★★★★★☆☆☆名烟名酒店★★☆☆☆★☆☆☆☆★★★☆☆★★★★★分销注：★★★★★表示掌控力很强；★★★★表示较好；★★★表示一般；★★表示较弱；★表示基本无此类渠道掌控。此外如果该经销商在某两类型渠道掌控力都有超过4星或以上，可以考虑同时进入。（2）与竞争对手的渠道形成差异化。原则：结合经销商的资源优势，避开竞争对手的主要渠道，选择竞争对手不主攻的渠道作为主要渠道。示例：如果竞品的主要渠道在A类酒店，并且买断了绝大多数A类酒店，这时我们就要避开A类酒店，结合经销商的优势资源，选择B、C类酒店或者商超、名烟名酒店为主要渠道。附件：（1）对终端的定义，如表2-7所示：表2-7对终端的定义名称划分标准经营特点综合界定典型代表有无名酒专柜营业面积顾客范围产品种类大卖场有2500平方米以上主要顾客群为半径25分钟路程以内的家庭消费者至少提供10个类别以上的产品商品开架陈列，定量包装，明码标价一站式购物，提供免费停车，手推车，消费者自选商品，无售货员服务，出口一次付款结账，电子结算，拥有专门团购部门广告型、促销型、竞争型沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发等区域连锁（单点）超市无100～2500平方米主要顾客群为半径10～15分钟行走路程以内的家庭消费者通常提供5～10个类别以上的产品商品开架陈列，定量包装，明码标价地域特点浓，位置便利，连锁超市门店多，总部集中采购，消费者自选商品，无售货员服务，出口一次付款结账，电子结算，可能拥有团购网络促销型、竞争型苏果超市、华润超市、红旗连锁副食店无100平方米以下主要顾客群为商店半径5分钟以内行走路程购买者通常提供6个类别以上的产品，产品以食品、调味品、烟酒、饮料为主以货架、货柜存列，以开架或非开架方式销售产品效益型————名烟名酒店部分有300平方米以下零售以周边居民为主，可能有固定团购顾客以香烟、酒饮销售为主产品主要以货柜方式陈列，可能拥有团购网络广告型、促销型、效益型————（2）对酒店终端类型的划分：现饮终端依据消费水平不同可大致分为高档酒店、中档酒店、普档酒店，如表2-8所示。表2-8现饮终端的类型及特点终端类型基本特点综合界定高档酒店（A类酒店）装修有特色，大厅与雅间均有空调，大厅40张大桌以上，雅间20间以上，以公务、商务用餐为主，酒店分工明细，店堂明亮整洁，有漂亮的迎宾或门童，结账及时，具有较高的知名度广告型、竞争型、效益型中档酒店（B类酒店）大厅有30～50张餐桌，雅间10间以上，雅间有空调，菜单价格中档，店堂明亮整洁，有迎宾小姐，具有一定的知名度，内部分工明细，结账较及时广告型、促销型、竞争型、效益型普档酒店（C类酒店）除高、中档酒店以外的低档餐饮店，包括大排档、火锅店在内效益型、竞争型
讨论二从未来定义现在：大胆想象，探索求证
陈闯：哈佛大学的两位教授在研究了乔布斯、盖茨和安迪·格鲁夫（英特尔三位创始人之一）三个人后，总结了这几位企业家的一些共同特点，其中一个特点就是几位卓越的企业家都很有远见，他们先提出愿景，再反过来定义组织的能力。他们从一开始就是“从未来定义现在”，而不是从现在看待未来。彭剑锋：他们不是基于现在的资源能力决定未来怎么做，而是超越和突破现有资源的能力，基于未来的愿景，创造条件，也就是华为的任正非所说的“凑条件”。从未来定义现在，这就需要企业家精神，需要企业家具有创新精神、探索精神，有“野心”。在不确定的时代更需要强调创新，要大胆想象，探索求证。陈闯：硅谷文化中有一个重要的词语，就是“反转”，我们习惯将它称为“转型”。“反转”就像篮球规则中的“回场”。当我梦想中的一些假设条件在实践过程中遇到挑战的时候，要迅速调整状态，回转过来。孙波：这就是我们说的假设系统。假设系统构成约束条件，约束条件发生变化的时候，假设系统也要随之调整。彭剑锋：过去组织的假设系统所有的流程都是固化的，是连续性的。未来组织的假设系统是随时可以调整的，为什么现在很多企业都在建立“包干制”的项目小组？就是一个月时间干不成就可以撤掉，重新组合。陈闯：这就是《精益创业》这本书的核心内容，哈佛商学院把这本书作为创业的教材，因为这本书就是在讲创业过程中你要不断地验证你的假设系统，产品不断迭代的过程就是在不断修正假设系统。彭剑锋：所以未来要强调假设系统的“动态修正”。过去的假设系统都是固化的，未来的假设系统本身就是动态调整的。过去是年初就制定目标，年底考核目标完成情况，这是假设企业未来一年都是在可确定的环境下运行。现在不确定因素越来越多，很多企业都把年度目标改成季度目标，一些互联网公司的项目小组的目标甚至是一周或两周，干一两周发现不对，立刻换，但是在调整的过程中，要对这两周的工作进行回顾总结，要评价这两周的失败绩效。陈闯：这个回顾很重要。刚才彭老师用了一个词，叫作“探索”，什么是“探索”？探索就是在不确定的情况下行动，行动以后看到反馈的结果，不管是成功的反馈，还是失败的反馈，都是有价值的，因为这个反馈含有巨大的信息量，我根据这个反馈才知道过去我做对了什么，做错了什么，再调整我的假设，继续探索。这里涉及一个很重要的命题：当未来世界不确定，甚至非常模糊的时候，人如何行动？我们以前总是基于预测做出判断，但当我们无法基于预测做出判断的时候，应该怎么行动，怎么去探索？彭剑锋：这里面又涉及效能的问题。过去效率是投入产出比，一定要有结果；现在是探索性的前进，失败也是一种绩效。华为的绩效小组就在研究失败绩效，研究如何承认和评价那些只干了两三个月就失败的项目的绩效，这就需要重新定义组织价值。并不是成功的探索才有价值，失败的探索同样有价值。陈闯：大企业其实也有必要研究《精益创业》的思想，研究怎么在大企业里实施精益创业。小企业失败了就会总结教训，调整状态，重新开始，由于小企业的体量小，所以它的负担比较轻，它的探索往往也是一个组织的整体行为。如果大企业鼓励这种探索行为，就需要研究如何评价失败的绩效，就是怎么评价“有目的的失败”和“无目的的失败”的差别。彭剑锋：“有目的的失败”和“无目的的失败”都是效能命题，现在组织效能要解决的问题就是如何剔除无目的的失败，如何肯定有目的的失败。过去我们说绩效就是胜利，现在绩效的含义也包括“有目的的失败”。陈闯：未来确实是不确定的时代，技术没有连续性发展的时候，探索过程的意义在某种程度上可能会超越探索结果的意义。
宰相就应该务虚
下面“官盛任使，所以劝大臣也”，“大臣”，指的是朝中重臣、辅佐你的骨干成员。“官盛任使”，意思是要设置很完备的人员、要有足够多的人手帮助大臣工作，好让大臣从繁重的具体事务当中解放出来，好让他有精力做重要的事情。对于大臣首辅而言，什么事情最重要？陪你坐而论道最重要。也就是说，要让你最得力的左右二臂，能够有充分的时间和你坐下来，一边喝酒品茶，一边讨论根本的政治方针、基本国策、宏观调控、发展远景等等，这些才是他们要为你做的大事。如果都像诸葛亮那样事事躬亲，最后的结果，就只能是“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”。大家看三国，诸葛亮一死，整个蜀汉政权从根上就动摇了。所以，对于你的首辅大臣，一定要把他从烦琐的具体事务中解放出来，多给他配置些人手，这样才能用好你这些最得力的大臣。在汉初的时候，汉文帝是个很了不起的君主，文帝即位以后，可以说是励精图治，政务非常精细、非常勤勉。当朝有左、右两个丞相，一个是周勃，一个是陈平。周勃在战场上是叱咤风云的人物，为汉朝初创立下了赫赫战功，非常了得；而陈平呢，足智多谋，平常不显山不露水，但是策划了很多巧计奇谋，更为汉高祖刘邦所倚重。文帝时期，周勃对跟自己一样同为丞相的陈平就很不以为然了，心想我为汉朝出生入死，立下了汗马功劳，你陈平算什么？只在背后动一动嘴皮子，居然也来做丞相！有一天，汉文帝突然问周勃：国家监狱里面关了多少犯人啊？每年都进去多少、出来多少啊？周勃一听傻了，我不知道啊。文帝又问他：国家今年的财政怎么样？收入、支出都是多少？周勃也不知道。这下他很不好意思了，就说陛下，我是行武出生，这些事您还是去问陈平吧。汉文帝于是用同样的问题问陈平，结果陈平跟周勃一样，也是一问三不知，反而让皇帝去问相关的司法部门、财政部门。这下皇帝就上火了！厉声质问他们：所有这些我都去问别人，还要你们两个宰相做什么？！皇帝上火，非同小可，周勃当时就吓得不敢吭声了，但是陈平很沉着，不紧不慢地说：陛下息怒，听我慢慢道来，宰相与各个部委的职责不同，皇上不要混淆了嘛。皇帝一听，就阴沉着脸问：那好，宰相的职责是什么呢？陈平就回答说：“上佐天子理阴阳、顺四时，下遂万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职焉”。大家看，古代宰相所管的范围很宽啊！上下内外，统统管完。对上，天地阴阳不协调了，春夏秋冬四时不顺了，也就是出现水旱天灾这些问题时，我就来把它们调理好。宰相就相当于现在的总理嘛，就像5•12地震了，温总理就代表总书记、党中央来看望大家，给灾区人民打气，并且协调好人、财、物等方方面面的事情，组织全面抗震救灾，最终战胜了困难。这就是做宰相应该干的事情。对下呢？宰相要了解万物的生长情况，以便合理安排全国各地区的农、林、牧等经济生产。对外，宰相还要代表国家，以仁德慑服四边的诸侯、外族，通过智慧摆平周边那些不安定的因素。对内，了解百姓的生活情况，让全国人民安居乐业，遵照国家的国策来生产生活；同时还要让朝廷的卿、大夫等各级官员各司其职、各尽其能，有优秀的人才就选拔出来，不称职的就解除他的职务，官员之间有矛盾了，就居中调停，有时候也当个和事佬抹抹稀泥。陈平说，我把这些做好了，我就是非常称职的宰相了，至于陛下问的那些具体数据，自然由各部委给您提供了。汉文帝听到这些，觉得的确应该如此，宰相就是应该务虚的，不是务实的，于是对陈平大大地表扬了一番。而周勃听陈平一席话，也自感惭愧，觉得自己不如陈平，宰相这个位置不好坐，不久就向皇上打了离休报告。我们看，这就是“官盛任使，所以劝大臣也”的例子。我们如果事业做大了，一定要把核心的智囊人员从具体的事务中解放出来，让他们做更重要的事情——好好贡献他们的智慧。至于人、财、物这些具体的工作，交给相应的人去做就行了。
一、组织诊断核心框架与底层逻辑
（一）五层逻辑体系的整体回顾组织诊断的核心框架围绕五层逻辑展开，分别是方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑和专业技能。这一框架是原创且动态调整的，尽管大框架未变，但从构建角度已对颗粒度进行优化。由于直播已进行一半，仍将基于原有框架讲解，同时结合实际案例帮助理解。 方法逻辑是五层逻辑的基础，其核心在于择优性，即从多种方案中选择最优解，且不考虑人为因素，仅聚焦事情本身的理想框架。例如曹冲称象，利用石头替代大象称重，借助船的吃水深度判断重量，这一方法朴素运用了阿基米德排水定律，体现了方法逻辑的择优性，以最低成本、最高效率实现称象目标。 协作逻辑则是在方法逻辑确定后的分工与协作模式。以曹冲称象为例，需有人寻找合适码头和船、有人采石、有人现场调度，这三个部门的分工及相互间的协作规则构成协作逻辑。在企业中，如华为的采购模式，将采购分为战略采购和执行采购，两者的协作以及与财务、研发等部门的互动，均属于协作逻辑范畴。 决策逻辑关注在协作过程中关键事项的决策权归属，即“谁说了算”。传统企业常由行政主管决策，而现代企业更强调专业决策和集体决策。例如华为的IPD模式中，产品立项需跨部门集体决策，综合考虑市场、成本、制造等多维度因素，避免单一部门的偏维决策。（时间21：58）权力逻辑带有潜规则属性，指部门间实际的权力博弈情况。即使表面有明确的分工和决策机制，部门地位差异仍可能影响实际运作。如某些企业研发部门地位较高，可能忽视采购等其他部门的意见，导致权力逻辑对协作和决策产生隐性影响。 专业技能不仅包括技术能力，还涵盖沟通、团队协作等非技术技能。在集成制模式下，研发人员需与采购、工程等部门沟通，具备跨部门协作能力；项目经理需领导跨部门团队，具备相应的领导技能。
3.2.14如何利用专业机构为并购服务
企业如果是偶然开展一次并购交易，从节约经费的角度讲，起码也要聘请律师、会计师协助其完成。但如果企业将并购作为一项长期发展战略，开疆拓土，则需要聘请更多的机构加入并与他们建立长期的合作关系。如果是上市公司或者新三板企业进行相关收购，则一定要请专业机构按照相关规范来操作。
市场分级
分类分级做市场中国市场有三大：面积大，容量大，差异大；中国市场有三多：人口多、城镇多、消费层次多。小市场好做，大市场不好做；乡镇市场好做，城市市场不好做；发达市场好做，落后市场不好做。选择进入了什么样的市场，也基本决定了企业的营销结果。因此，对市场更清晰的划分和界定，对企业的营销发展具有很重要的意义。1​ 超级市场：北上广（国际都市）；2​ 一级市场：杭州、成都、南京等（一级省会）；3​ 二级市场：西安、重庆、南宁等（二级省会）；4​ 三级市场：温州、东莞、宁波等（一级地市）；5​ 四级市场：绵阳、金华、潮州等（二级地市）；6​ 五级市场：达州、延安、韶关等（三级地市）；7​ 六级市场：发达地区乡镇；8​ 七级市场：非发达地区的县城；9​ 八级市场：中发达地区乡镇；10​ 九级市场：落后地区乡镇。
二、如何规划爆品
爆品规划的目的：公司所有活动的核心是爆品，因为爆品规划工作关系到各项经营、管理活动的成效。爆品规划是研发工作的指南，好的爆品规划会大大增强竞争优势，好的爆品规划有助于减少采购的不确定性，好的爆品规划有助于生产安排。爆品规划的依据：（1）消费者分析：消费者问卷调查，消费者访谈及购买、使用习惯研究，竞品卖点分析。（2）竞品信息研究、行业标杆和主要竞争对手研究：研究内容为产品定位、系列核心诉求、主要卖点、规格、市场推广等。（3）内部访谈与研讨：内部员工访谈与交流，产品关键人员访谈，产品线规划和爆品开发策略研讨，行业相关专家和技术人员访谈等。（4）资料研究及案头分析：行业研究报告、企业内部资料分析、竞品资料分析整理等。
三、产品要秀好
现在到处都喜欢“秀肌肉”，产品也需要，顾客从产品前经过，要能感受到产品无声的“呐喊”。无需导购介绍，就能对产品略知一二，这就是产品的静销力。这些如何做到呢？
四、金蝉脱壳
不顾内部集体非议，PPG总裁李亮将积聚起来的2000万资金移至美国二次创业，对未来的安排导致内部矛盾激化。因为很多供货商和广告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回国给予答复，于是各种猜测再次纷纭而至。“PPG创始人李亮携款潜逃”的报道散布于各大媒体的主要版面，此时的订单数量已经由最初的上万件迅速跌落到百件，甚至为零。整个高管团队几乎纷纷离职分崩离析，营销团队已经只剩下30人左右，残留下来的管理人员畏缩态度将事态推向更严重的方向发展，终究发展到不可收拾的地步。加上代工厂的集体恐慌，订单被延期生产，物流企业见款发货，消费者的订单开始变得遥遥无期。消费者收不到订货，已经见怪不怪。　五年之痒，2010年3月终究无法摆脱错综复杂的舆论纠葛和债务纠纷，曾经叱咤风云的PPG大厦轰然坍塌。（1）矛盾的转化。PPG外部矛盾向内部矛盾转化。当企业处于高速发展期，一切矛盾与分歧都处于掩盖之中，当停滞期来临或者风暴期来临，前期的“矛盾与分歧”会快速发酵，内外交困交替侵袭企业机体。（2）企业危机公关。坦诚原则是最有效的态度，特别是对于企业首领，更是如此。
  
    
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