陈闯：哈佛大学的两位教授在研究了乔布斯、盖茨和安迪·格鲁夫（英特尔三位创始人之一）三个人后，总结了这几位企业家的一些共同特点，其中一个特点就是几位卓越的企业家都很有远见，他们先提出愿景，再反过来定义组织的能力。他们从一开始就是“从未来定义现在”，而不是从现在看待未来。

彭剑锋：他们不是基于现在的资源能力决定未来怎么做，而是超越和突破现有资源的能力，基于未来的愿景，创造条件，也就是华为的任正非所说的“凑条件”。从未来定义现在，这就需要企业家精神，需要企业家具有创新精神、探索精神，有 “野心”。在不确定的时代更需要强调创新，要大胆想象，探索求证。

陈闯：硅谷文化中有一个重要的词语，就是“反转”，我们习惯将它称为“转型”。“反转”就像篮球规则中的“回场”。当我梦想中的一些假设条件在实践过程中遇到挑战的时候，要迅速调整状态，回转过来。

孙波：这就是我们说的假设系统。假设系统构成约束条件，约束条件发生变化的时候，假设系统也要随之调整。

彭剑锋：过去组织的假设系统所有的流程都是固化的，是连续性的。未来组织的假设系统是随时可以调整的，为什么现在很多企业都在建立“包干制”的项目小组？就是一个月时间干不成就可以撤掉，重新组合。

陈闯：这就是《精益创业》这本书的核心内容，哈佛商学院把这本书作为创业的教材，因为这本书就是在讲创业过程中你要不断地验证你的假设系统，产品不断迭代的过程就是在不断修正假设系统。

彭剑锋：所以未来要强调假设系统的“动态修正”。过去的假设系统都是固化的，未来的假设系统本身就是动态调整的。过去是年初就制定目标，年底考核目标完成情况，这是假设企业未来一年都是在可确定的环境下运行。现在不确定因素越来越多，很多企业都把年度目标改成季度目标，一些互联网公司的项目小组的目标甚至是一周或两周，干一两周发现不对，立刻换，但是在调整的过程中，要对这两周的工作进行回顾总结，要评价这两周的失败绩效。

陈闯：这个回顾很重要。刚才彭老师用了一个词，叫作“探索”，什么是“探索”？探索就是在不确定的情况下行动，行动以后看到反馈的结果，不管是成功的反馈，还是失败的反馈，都是有价值的，因为这个反馈含有巨大的信息量，我根据这个反馈才知道过去我做对了什么，做错了什么，再调整我的假设，继续探索。这里涉及一个很重要的命题：当未来世界不确定，甚至非常模糊的时候，人如何行动？我们以前总是基于预测做出判断，但当我们无法基于预测做出判断的时候，应该怎么行动，怎么去探索？

彭剑锋：这里面又涉及效能的问题。过去效率是投入产出比，一定要有结果；现在是探索性的前进，失败也是一种绩效。华为的绩效小组就在研究失败绩效，研究如何承认和评价那些只干了两三个月就失败的项目的绩效，这就需要重新定义组织价值。并不是成功的探索才有价值，失败的探索同样有价值。

陈闯：大企业其实也有必要研究《精益创业》的思想，研究怎么在大企业里实施精益创业。小企业失败了就会总结教训，调整状态，重新开始，由于小企业的体量小，所以它的负担比较轻，它的探索往往也是一个组织的整体行为。如果大企业鼓励这种探索行为，就需要研究如何评价失败的绩效，就是怎么评价“有目的的失败”和“无目的的失败”的差别。

彭剑锋：“有目的的失败”和“无目的的失败”都是效能命题，现在组织效能要解决的问题就是如何剔除无目的的失败，如何肯定有目的的失败。过去我们说绩效就是胜利，现在绩效的含义也包括“有目的的失败”。

陈闯：未来确实是不确定的时代，技术没有连续性发展的时候，探索过程的意义在某种程度上可能会超越探索结果的意义。