在市场竞争中,企业与竞争对手的博弈就是客户的终端消费之争,我们给大家展示常见的企业争取客户的过程。我们可以想象一下这样的场景:一位客户来到家具店选购家具,当他进入某家店面时,该店的销售人员会思考这些问题:这位客户可能已经去其他店面看了家具,我应该采用什么方式将客户留在店内,并且让其消费?我给客户介绍产品的价值还是价格?与此同时,竞争对手也想在价值或价格上给客户留下深刻的印象。在双方博弈的过程中,很多企业经常采用的方式就是降价,大家普遍认为产品的价值是确定的,只有降价,才能让客户感觉自己买到了高性价比的产品。如果我们进一步分析就会发现一种情况:当博弈双方都选择降价时,这种降价其实没有意义,并不能真正吸引客户,反而将自己的利润轻易地让给了客户。久而久之,企业就会陷入一个怪圈,双方都在用自己认为正确的方法制定策略,以便留住顾客,结果在不知不觉之中陷入“消耗战”,这也是我们在市场竞争中经常看到的企业之间相互博弈的过程。说是博弈,实际上,很多企业家在这一过程中并没有运用博弈的思维与竞争对手对抗。企业家制定降价策略只是单纯地为了抵御对手降价可能带来的冲击。事实上,很多企业家并没有系统地分析对手降价是否真的会对自己的营业额造成影响,没有思考降价后对手下一步会做什么,自己该做什么,更不用说预先判断竞争对手会采用什么策略。企业常做的这种见招拆招的策略并不能称作博弈,真正的博弈是指双方在预先判断竞争对手会采取何种策略的基础上,变换自己的应对策略。这跟下棋是一个道理,我们在下棋时不能只关注对手走这一步的目的,还要考虑整体布局,要预判对手随后可能会走的路线。企业竞争也是同样的道理,在这个过程中,我们和竞争对手会制定不同的策略用于争抢客户。如果我们想取得胜利,在制定竞争策略时就应该充分考虑对手可能采用何种方式争取客户,基于对对手的了解和判断,我们就可以考虑如何通过有效的策略影响对方实现目标的时间或途径。在实际工作中,很多企业家往往意识不到这一点,在做决策时常常只考虑自己如何才能轻松快速地完成业绩,而不考虑对手采用的策略会不会影响到他的计划。我们经常看到这样一种现象:企业家制定了一个自认为很满意的策略,实施之初效果也很好,但是执行不了多久,预期的效果就消失了,计划最终沦为一张废纸。不仅如此,还可能在策略执行过程中因为消耗太大而使企业一蹶不振。这几年家居建材行业的消费者都有一个共同的认知,节假日必然做活动,家家都做,不是买赠就是打折,所以消费者在同级别的产品中选择时,价格已经不是核心决策标准,令人遗憾的是很多企业陷入“消耗战”“杀敌一千,自损八百”,我们认为惨胜不应该是企业追求的胜利。在竞争过程中,如果能够在预测竞争对手策略的前提下,设定企业自身的策略才是理想的应对竞争的状态。有的企业家认为很难做到预测对手的策略,为什么这些企业家觉得很难?因为很多企业家根本顾不得考虑竞争对手会采用何种策略,自己企业中还有一堆问题,不是品质问题,就是交期问题,客户服务更是无从谈起,所以对我们来说最重要的是我们是否有精力去做这些事,因为很多企业没有长期“修道保法”,也没有竞争前的“先胜”,所以无暇顾及对手,当然最后的结果可想而知。没有内部扎实的系统,我们即便了解对手也没有太大的意义,因为无力抗击。所以我们这里说的“迂直之计”是企业已经具备条件,解决了自身存在的问题。说到“迂直之计”,前文中我们提过,一方面是希望通过制定策略延长竞争对手达成目的的时间,另一方面则是自己走一条迂回的路线,让对手搞不清楚我们的套路,我们就能先于敌人到达战地,占据优势。但是很多企业家不明白其中的道理,有的企业家即便知道,也认为这种策略浪费时间,又不能保证效果,所以在竞争中常常追求那些快速生效的策略,最后常常是目标未达成,在执行的过程中消耗大量资源。这就如同长跑比赛,为了第一个到达终点,很多人急功近利,把所有的力气一股脑儿地全用上,试图远远地甩掉对手,结果不仅无法第一个到达终点,还使体力消耗殆尽。在企业竞争中,大家会发现采用快速生效的策略,结果往往不尽如人意。这一点并不难理解,我们想让一个策略快速见效,对手自然也是如此想的。我们可以通过下面的假设来分析一下:假设我们制定了一个策略,在应用之后很快取得良好的效果。竞争对手看到后,就会想方设法地了解这个策略如何应用。在当今信息透明的环境下,竞争双方有什么底牌,有什么样的资源、条件,其实双方都很清楚,任何策略想要保密实在太难。在这种情况下,对手很容易掌握我们的策略并且效仿执行。这时,竞争双方很快就拥有了相同的竞争优势,对于客户来说,双方的产品并无差别,可以随意挑选产品。企业在竞争中失去差异化就等同于失去了竞争的砝码。在双方博弈的情况下,我们怎么做才能取得胜利?我们认为取胜的核心在于追求长效,这就是我们所说的企业管理中的“迂直之计”,也就是说我们要做一些实现起来很困难,耗时很长,对手模仿不了或来不及模仿的事情。为什么这么说?与快速生效的策略不同,如果我们制定的策略实现的过程很难,时间很长,对手就无法轻易模仿。即使我们开始着手执行策略,但由于其是一个长期见效的过程,在市场上不会有任何明显的表现,换句话说,这是我们自己埋头用功的过程,可能需要半年,甚至更久的时间才能见到成效。在这种情况下,对手就很难发现我们的策略,自然无法模仿,即便后期效果显现出来,对手发现这一策略能够带来独有的客户价值,想加以模仿,也需要花费很长时间。由此可见,在竞争的过程中,这种长效的优势能够帮助我们打造一个壁垒,让竞争对手在短期内难以模仿,我们就可以借此机会占据较长时间的竞争优势,充分地利用这个时间差来击败对手,获得可观的收益。所以我们说一家企业如果想在竞争中取得胜利,就要做到追求长效。但是,正如我们前面所说,很多企业家不是不想追求长效,而是认为能够实现长效的策略需要准备很长时间,很麻烦,也等不及,其实这正是《孙子兵法》中给予我们的启示,“故迂其途而诱之以利,后人发,先人至,此知迂直之计者也”。虽然我们是迂回前进,耗费时间较长,但由于对手受到了我们这种策略的迷惑,找不到应对的方式,虽然我们从实现路径上来看效果显现得较慢,但这种策略却能够彻底给对手造成阻隔,形成一个绝对差异化的竞争优势,所以我们认为企业家懂得“迂直之计”,才能在竞争中取得胜利。
接着介绍最后一种思维:系统性思维。(1)系统性思维与场景思维的相关性这种思维,是和前面提到的场景思维相关的。场景思维,更多强调“点”上的事情,就是拿一个点打开来看,拿一个点来验证和试验。但只是聚焦在“点”上的思考,是不够的,很容易会让人忽视全局及周边影响。系统性思维,就是预防、避免这种点状思维造成的消极影响。不同于点状的思考,它是一种线上、面上的思考,是在时间、空间上的延伸性思考。在HR工作中,经常需要就一些具体的问题、事件讨论解决办法,这时候很容易就这个问题或事件进行讨论,从而得出一个简单而直接的方法。比如:公司想挽留一个离职员工,但员工提出涨薪50%才会留下来,公司是否接受?一个管理者与平行部门管理者存在沟通障碍与冲突,要不要干预?一个员工申请与最近项目相关的一个外部培训,额度高达X万元,是否审批?一个部门提出项目激励计划,里面涉及每人每月200元的团建经费,是否同意?……我们遇到太多这样的单个事件了。如果我们仅就单个事件去思考和决策,会出现什么情况呢?相信很多人都会马上想到,太孤立去思考与决策一件事情,会造成其他方面的影响。(2)系统思维要考虑周边影响我们如果要解决一个员工的问题,就要考虑对其他员工的影响;同样的,我们要解决一个团队的问题,就要考虑对其他团队的影响——这是一种“示范效应”。比如:你对一个员工长期考勤不打卡的现象采取漠视的态度,其他员工会认为考勤打卡无足轻重,也会效仿不打卡的行为,并能言之凿凿,因为公司已有对一个员工不处理的先例。一个部门管理者拒绝和其他部门管理者沟通和协同,公司如果默许这种行为,那就是向所有部门管理者说明了一件事情,即不沟通、不配合其他部门的工作是被容许的,甚至是合理的。所以,我们HR所有的决策,一定要站在公司的全局去考虑,要横向联系,扩大空间范围去思考。这样你才会找到解决问题的最好方法。比如对以上出现的两种不良现象,公司的处理方法可以是:对不打卡员工逐步采取口头提醒、书面警告、通报批评等措施,严肃公司考勤打卡规则。对不沟通、不协同的管理者,可以私下与其沟通,明确指出其行为的不当之处,并强调公司对管理者的价值观行为要求;如仍不改进,就可以在管理层会议上,当面指出该错误,并要求其配合其他部门工作;再严重者,就要采取更有力的举措进行处理。(3)系统思维要考虑有没有“后遗症”前面讲的系统思维的应用,是从“空间”的角度来考虑的,我们还需要从“时间”的角度来进行思考。如果你只是从目前的角度,对某事情进行了处理,但这个事情也许会继续发酵,会有后续潜在的风险,并引发其他问题。很多工作都是存在后遗症的,比如批量性的人员优化,其后遗症就是对团队的凝聚力、对领导的信任度、对其他员工的稳定性的影响,这些影响可能会在随后的几周或几个月显现出来。那时,公司又需要去应对这些新冒出来的问题了。这种现象,很像一句俗语说的“按下了葫芦,浮起了瓢”,所以需要系统性地思考,如何做才能使后遗症最小化。(4)如何提升系统思维简单来说,系统思维就是进行“上下、左右、前后”立体延伸的思维,就像开一辆汽车,在行驶过程中,需要360度观察、感知周边车辆的距离与潜在碰撞的风险。我们HR要有对周边环境的感知力,对人的行为规律的判断力,以及对事物发展规律的预测力。要培养这方面能力,一方面需要积累更多的知识,比如心理学、行为学、管理学等,读《博弈论》与《易经》也是不错的选择(前者揭示了人与人之间的决策思考与行为模型;者揭示了世间万物的发展变化之道)。另一方面,我们要不断在事上磨,在具体的事中去历练,积累更多的实际案例,逐渐培养出对事、对人的准确判断力、预测力、规划力;那么,在具体的事情决策时,就能自然体现出系统性的思考和决策了。
第一节提案活动与全员参与 图3-1提案活动效果图一、提案活动与提案的自主实施改善提案活动是公司通过一定的制度化奖励措施,引导和鼓励员工积极主动地提出并实施有利于改善企业经营绩效、提高企业管理水平的革新建议、改进意见和发明创造等的活动。由于提案活动强调员工的自主实施,因此“写提案”也就是写“改善结果报告”。从以上定义中可以看出,提案活动有以下两个基本特征:(1)制度化的奖励措施。公司要建立一套有效的和可操作的奖励制度及提案审核标准。提案审核标准是用来核准员工提案的有效性和效果的。奖励制度就是通过制度化的奖励措施,对员工的提案进行精神和物质的奖励,激发员工特别是一线员工参与提案活动的积极性。(2)要求或鼓励提案者自主实施改善。我们坚持认为,对一个企业来说,只有那些可实施的并且已实施的提案才是真正有价值的提案。公司要求或鼓励员工自主实施自己提出的改善提案。自主实施改善既可以培养员工自主发现问题、自主解决问题的良好习惯,也是提高员工工作能力和技能水平的有效途径。当然,那些出发点及创意都好,但受客观条件限制不能实施或不能自主实施的提案也应该在奖励之列(参与奖)。二、改善提案不同于提建议提案活动看起来很像我们通常所说的合理化建议或提建议活动,但是从表3-1我们可以看出,提案活动不同于提建议活动。 表3-1提案活动与提建议活动的不同比较项目改善提案活动提建议活动重视程度最高领导重视最高领导关注不够活动目的促进员工参与改善经营效益奖励方式金额低、奖励面广金额高、奖励面窄推进方法持续的推进非持续的推动活动目标追求提案数量和质量追求提案效果提案格式便于填写的格式无指定格式管理模式标准化管理无标准化管理 除此之外,提案活动还应该注意以下几条:(1)不限定提案内容。在这项活动中,不限定员工的提案范围,员工可以从企业经营活动的所有方面提出改善建议。提案内容可以涉及质量、效率、成本、安全、卫生、环境、培训等所有方面。同时也不限定提案水平的高度和提案的大小,只要对企业有利,再小的建议都在接纳、实施、奖励之列。(2)提案格式标准化。为了促进员工的广泛参与,使用标准化的提案格式特别重要。标准化的提案格式不仅便于员工填写,更重要的是让员工敢于填写。如果没有一定的格式,让员工自由发挥,自主组织文字,可以肯定的是,许多员工特别是那些现场的一线(受教育程度较低)员工将束手无策。(3)提案活动不以经济效益为追求目标。提案活动最重要的目的是促进员工对活动的关注和参与,营造良好的改善活动氛围,因此要摒弃或排除任何简单地追求提案活动经济效益或怀疑提案活动经济效益的意见和想法。(4)提案活动促进全员参与。所有的改善和革新活动,要想真正取得效果,员工积极广泛的参与十分重要。否则,改善和革新活动将是企业高层的一厢情愿。因此,在推进企业改善活动的过程中,首先要使企业内形成良好的改善氛围,创建有利于革新创造的企业文化,设法促进员工广泛积极地参与是达成这一目的的最好办法。促进员工积极参与,提高员工积极性的最有效办法就是开展改善提案活动。因此,开展这项活动具有重要的现实意义。        三、提案活动的积极意义长期坚持开展改善提案活动,有利于培养自主、积极进取的员工,塑造积极向上的企业文化。因此,开展这项活动可以从以下几方面来理解它的积极作用: (1)培养员工的问题意识和改善意识。 (2)改善员工精神面貌,创建积极进取、文明健康的企业文化。 (3)培养员工发现问题和解决问题的能力,提高员工技能。 (4)改善员工工作环境,提高员工满意度。 (5)改善设备的运行条件,提高设备运行效率。 (6)引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗,降低成本,提高效率。除此之外,只要这项活动被充分激活,那么许多问题或不良现象都会被解决或消除在萌芽状态,从而有助于消除微缺陷,防患于未然。因此,全体员工都来关注企业发展,关注自己身边的问题,积极主动地解决问题,书写出改善提案,既是企业经营的需要,又是企业凝聚力的体现。 
对本书的赞誉Ra姐是我见过的特别有洞见,有创新精神,有情怀,有格局的资深猎头。她将心理学的功底应用于猎头的工作中,开创了教练式猎头新流派。本书将她过去12年的猎头经历,独创的实战心法,以及对猎头行业未来的思考全面分享出来。全书通俗易懂,深入浅出,案例丰富,娓娓道来。读她的书,感觉就像和她面对面地交流,真诚亲切。想要创造价值或者招聘优秀人才的朋友,这是一本值得一看的用心之作。——FMC创始人,《猎头之道》作者陈勇(Charles)一个人的成功,应该看他贡献什么,而不应当看他取得什么。猎头的工作本身就具备这样的使命。非常认同本书说的,猎头的价值是需要重新被定义的,甚至需要重新被塑造的。传统的简历搬运工,并非猎头的本质。如果你意识到,你也可以创造出价值。建议你花时间阅读本书,从技能到思维,Ra姐都在本书中毫无保留地分享。——PNSEARCH创办人NikitaPU这本书讲述了Ra姐猎头从业十余年的成长经历,从中展示出作为一名优秀猎头顾问的专业技能和良好素质,尤其是在Offer沟通过程中,如何打破僵局,极大地提高Offer谈判的成功率。全书文字简洁流畅,案例生动有趣,大道至简,读起来有一种亲历感。从这本书中,我们可以看到优秀猎头的共同特性:专注、同理心、深度的思考能力,以及对工作的热爱。——仲望咨询董事长余仲望历经数次与Ra姐的深入交流,我深切感受到她对猎头事业的满腔热爱。近年来,她更将亲身实践经验转化为极具实操性的课程,不断在社交平台上以生动有趣的方式分享,为众多猎头从业者及对此领域感兴趣的伙伴们带来了宝贵的收获。相信她的这本新书,定能更系统地引领大家掌握教练式猎头的精髓,不容错过!——RECC创始人宁晋我通读书稿,感叹作者的全然利他和坦诚分享,对书中观点也非常认同,尤其是关于超级个体的论述。这和我在十年前创立猎萌时对猎头行业的判断是一致的:猎头专业价值将会更加凸显,越来越多的猎头会成为SOHO顾问,成为超级个体,自己形成商业闭环。书中类似观点还有很多,值得一读!——猎萌创始人CEO李凯(Kevin)强烈推荐您阅读《教练式猎头超级个体》。作者Ra姐深入浅出地分享了她12年的行业经验,不仅阐述了猎头行业的内幕和策略,还透露了如何通过教练式的方法来提升个人价值和职业成就。这本书是那些寻求在猎头领域突破的专业人士必读之作,能带给您启发和实用的知识。——满天星人力咨询公司创始人&CEO摘星子潘岩
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虽然外部的业态正在发生剧烈的变化,但这对每个快消细分品类中的每家快消品企业来说,面临的机遇和挑战是不一样的。从品类的视角看,以饮料与冻品为例,虽同为快消品,但相比饮料的高即时性与冻品的家庭消费特性,新零售的出现对传统线上生意的影响小于日化等标品类目。从企业的视角看,比如日化外资企业,过去传统的线下渠道做得不突出,而如今借助以阿里巴巴零售通、京东新通路为代表的快消B2B平台,快速覆盖更多的传统售点,这是增量机会。但这对本就精通下沉市场精耕的内资日化企业来说,快消B2B平台的出现,可能与现存的经销商之间就是存量竞争关系,过去他们通过农村包围城市,以深度分销为手段,完成对传统流通售点的有效覆盖。显然,这与快消B2B平台目前覆盖的网点,有很多重合覆盖的利益冲突。因为新冠疫情的影响,到家渠道和社区团购的井喷,基于家庭高刚需的消费品类,如米面粮油等,势必会分走传统流通和现代卖场一部分销量。毋庸置疑,这些不断涌现的新渠道和重构求生的旧渠道,正在深刻影响着每家快消品厂商现有市场通路的格局。因此,我提出“全域分销”的概念,即针对快消品通路,抛弃过去单一的线性思维,树立多维度全渠道的立体分销网络。这需要每个快消品企业对所有渠道进行全面深度的研究和思考,结合自身的品类特性、企业战略及资源配置,综合判定,重仓下注。我想在眼下零售业态快速迭代和变化中,必然有快消品企业借助新变化,实现弯道超车,比如近年来借助线上崛起的创新消费品牌;有一些企业可能无动于衷,继而掉队落寞。这对每家企业的创始人、经营决策层都是一次重要的考验。当然,我认为影响的不仅仅是企业,更多的是企业背后的营销从业者。渠道裂变的背后是销量的分散,我想作为快消品厂商的业务经理,对他们的影响首当其冲,相信不少业务经理深有感触,每天依然很努力,但仍然止不住销量下滑。面对这些新物种,他们该怎么办?