接着介绍最后一种思维：系统性思维。

（1）系统性思维与场景思维的相关性

这种思维，是和前面提到的场景思维相关的。场景思维，更多强调“点”上的事情，就是拿一个点打开来看，拿一个点来验证和试验。但只是聚焦在“点”上的思考，是不够的，很容易会让人忽视全局及周边影响。系统性思维，就是预防、避免这种点状思维造成的消极影响。不同于点状的思考，它是一种线上、面上的思考，是在时间、空间上的延伸性思考。

在HR工作中，经常需要就一些具体的问题、事件讨论解决办法，这时候很容易就这个问题或事件进行讨论，从而得出一个简单而直接的方法。比如：

公司想挽留一个离职员工，但员工提出涨薪50%才会留下来，公司是否接受？

一个管理者与平行部门管理者存在沟通障碍与冲突，要不要干预？

一个员工申请与最近项目相关的一个外部培训，额度高达X万元，是否审批？

一个部门提出项目激励计划，里面涉及每人每月200元的团建经费，是否同意？

……

我们遇到太多这样的单个事件了。如果我们仅就单个事件去思考和决策，会出现什么情况呢？相信很多人都会马上想到，太孤立去思考与决策一件事情，会造成其他方面的影响。

（2）系统思维要考虑周边影响

我们如果要解决一个员工的问题，就要考虑对其他员工的影响；同样的，我们要解决一个团队的问题，就要考虑对其他团队的影响——这是一种“示范效应”。

比如：

你对一个员工长期考勤不打卡的现象采取漠视的态度，其他员工会认为考勤打卡无足轻重，也会效仿不打卡的行为，并能言之凿凿，因为公司已有对一个员工不处理的先例。一个部门管理者拒绝和其他部门管理者沟通和协同，公司如果默许这种行为，那就是向所有部门管理者说明了一件事情，即不沟通、不配合其他部门的工作是被容许的，甚至是合理的。

所以，我们HR所有的决策，一定要站在公司的全局去考虑，要横向联系，扩大空间范围去思考。这样你才会找到解决问题的最好方法。

比如对以上出现的两种不良现象，公司的处理方法可以是：对不打卡员工逐步采取口头提醒、书面警告、通报批评等措施，严肃公司考勤打卡规则。对不沟通、不协同的管理者，可以私下与其沟通，明确指出其行为的不当之处，并强调公司对管理者的价值观行为要求；如仍不改进，就可以在管理层会议上，当面指出该错误，并要求其配合其他部门工作；再严重者，就要采取更有力的举措进行处理。

（3）系统思维要考虑有没有“后遗症”

前面讲的系统思维的应用，是从“空间”的角度来考虑的，我们还需要从“时间”的角度来进行思考。如果你只是从目前的角度，对某事情进行了处理，但这个事情也许会继续发酵，会有后续潜在的风险，并引发其他问题。

很多工作都是存在后遗症的，比如批量性的人员优化，其后遗症就是对团队的凝聚力、对领导的信任度、对其他员工的稳定性的影响，这些影响可能会在随后的几周或几个月显现出来。那时，公司又需要去应对这些新冒出来的问题了。这种现象，很像一句俗语说的“按下了葫芦，浮起了瓢”，所以需要系统性地思考，如何做才能使后遗症最小化。

（4）如何提升系统思维

简单来说，系统思维就是进行“上下、左右、前后”立体延伸的思维，就像开一辆汽车，在行驶过程中，需要360度观察、感知周边车辆的距离与潜在碰撞的风险。我们HR要有对周边环境的感知力，对人的行为规律的判断力，以及对事物发展规律的预测力。

要培养这方面能力，一方面需要积累更多的知识，比如心理学、行为学、管理学等，读《博弈论》与《易经》也是不错的选择（前者揭示了人与人之间的决策思考与行为模型；者揭示了世间万物的发展变化之道）。另一方面，我们要不断在事上磨，在具体的事中去历练，积累更多的实际案例，逐渐培养出对事、对人的准确判断力、预测力、规划力；那么，在具体的事情决策时，就能自然体现出系统性的思考和决策了。