热门：快消品零售营销老板
（一）从大众传播到小众传播
问大家一个问题，你有多久没有看电视了？没有读报纸了？你一天刷微信用几个小时？看头条多长时间？刷抖音几次？可以说，大众传播的时代已经基本结束，未来将进入小众传播时代，也就是进入社群传播时代。因为信息的传播的载体和受众的信息接收习惯发生了变化。我们来看看区别是什么？播与传的区别：过去是大众媒体，大众传播，传播的载体只有报纸、电视、电台和户外。大众传播时代，核心是“播”。“播”讲究覆盖率和声量，所以播出的平台越大，密度越大，效果越好。现在是众媒时代，小众传播，传播的主流载体是手机上的各类应用（微信与APP），小屏观看、小众互动、小群撬动。小众传播时代，核心是“传”。讲究的是话题、场景与情绪。因为交互，小群引发发病毒传播，再调动大群。信息接收与处理的区别：过去的信息是定点定时发送与集中接收，内容是有限的；现在是时时发布与碎片化接收，内容是海量的（现在一天的信息量是过去几年的信息量）。海量信息产生了接收疲劳，所以，没有热点、新奇的内容、娱乐性，就收割不了分散的注意力。小众传播有三小，分别是小屏观看、小众互动、小群撬动。因为交互，小群引发病毒传播，再调动大群，关键是话题、情绪。
三、合理的目标管理，往往是资源匹配下的目标管理
目标管理其实也是计划管理，其关键组成元素有目标、资源及两者之间的匹配关系。我们常说的目标管理往往是聚焦目标上，这非常不合理。真正的目标管理，事实上管理的是资源，而不是目标。资源：人、财、物、策略，策略也是一种资源，是一种看不见但有效的资源。当所拥有的资源能够支撑目标的时候，目标得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。在实际营销管理中，我们喜欢制定目标，却容易忽略资源与目标的匹配关系，结果导致目标实现的结果参差不齐，能力强的完成目标，能力欠缺的目标难以达成，这是典型的策略失误。我们必须根据组织的平均能力导入匹配的资源，制定大家都匹配的策略，才能保证组织中每个人都相对容易完成的目标，这样的团队才是高效团队，而非由无数英雄人物组成的团队才是高效团队。所以，我每到一个地方，不会去看你的目标有多高或多低，我只关注你的资源与策略是否匹配，就能够清楚知晓你的目标管理是否合理。不要指望你的团队在资源不匹配、策略不精准、方法不对路的前提下创造高绩效，更不要说通过高压下的执行力，打造高绩效团队。对营销人来说，目标一般有两个：销售目标与市场目标。销售目标：就是用业绩说话。市场目标：多指改善市场基础、新市场开发、新网点开发、市场开发重心下移、终端推广、消费者促销、氛围打造的行动等。市场目标比销量目标更重要，区域负责人必须依靠市场目标推动销量目标，必须依靠正确的市场行动，来完成销量目标。好的绩效不仅是销售队伍拼搏的结果，更源于目标的正确引导、考核和激励，使销售团队的工作精力、工作方法、营销资源配置在产生营销成果的方向上。所以，区域负责人若想你的团队产出高绩效，就必须做到两点：（1）区域领导人根据企业整体营销目标或者企业下达的硬性指标，根据自己区域具体情况，制定本区域市场的具体、详尽的销售目标、市场目标、资源分配方案，分解落实到每一个团队成员身上（目标设定、分解、资源分配）。（2）区域领导人指导或者参与团队成员目标制定，制订相应的工作计划与策略，并根据目标和成果的形态确定考核和检查指标，不断在过程管理中检查考核，确保目标执行效果（计划、策略、执行、检查、纠偏）。
群雄逐鹿，如何在竞争中突围
以区域为中心，纵观全国范围内的白酒竞争可以用群雄逐鹿来形容。尤其是以北京为代表的全国政治文化中心和以省会为代表的区域政治文化中心城市市场更是竞争激烈。无论哪个白酒品牌进入一个新市场后，总是遭遇强烈的围攻。这种围攻既有本土品牌声嘶力竭防守式的进攻，也有全国品牌奋起直追式的驱逐性围攻。竞争品牌总是能采用相同的或者比自身品牌更加偏激的手段来掠夺市场份额。这种群雄逐鹿的现象在大部分区域市场表现明显。例如众多省会城市的白酒市场，在每一个价格带、每一个渠道都聚集着多个白酒品牌。各种品牌在狭窄的竞争空间中刀光剑影，虽然胜出的不一定是名酒，但往往是传播塑造方法独特的品牌。在群雄逐鹿的激烈竞争环境中，实行战略转移、甩开竞争对手围攻是必然的突围方向。鉴于此，我们分别针对进取型品牌和成熟型品牌所面临的竞争对手围攻展开研究。
第一节 服务型：线下销售，线上传播
虽然目前已有不少零售企业实现了线上销售功能，但仍有大量百货商场不具备线上销售能力，它们目前主要还是依靠线下实体店进行销售，线上渠道主要解决门店的信息传播及顾客服务等功能。我们将这一类型定义为“传播服务型”全渠道营销模式。在网络、移动网络等应用技术日渐普及化的背景下，这类企业的全渠道营销渠道主要可以分为：微信、微博、官网等自媒体渠道；为会员及顾客提供增值服务的APP渠道；以及搜索、团购、博客等其他类渠道等。不同的渠道为企业的全渠道营销传播服务提供不同的功能与价值。
第七章 美好未来与后起之秀
本章概览
思考力，让我们发现了发大财的机会。如何“抓住”它呢？我们需要决策力，当机立断，果断出击。在开始训练前，我们谈古论今一番，以便让大家加深理解。【引子】孔明没有大智慧。孔明的一生，对我们提高决策力、学习当老板有很多具体的启发。首先，我们从中得出一个对我们做老板、做企业家有帮助的“大道理”是：如果不把人民的利益放在首位，不遵循“义在利先”的商业道德，那么，思考力再强也是小聪明，决策力才是大智慧。【分析】秀才造反，十年不成——反向打造决策力的训练方法。很多人能说、能写，这是他们知识丰富、思考力强的表现。很多人，做秘书、做策划、做咨询思路清晰，分析问题鞭辟入里。但是，过了30岁就基本碌碌无为，这是为什么呢？我们发现，每当面临书本上没有过先例的事情时，哪怕是买以个家电、换一辆车、给子女选一个学校等，他们也会瞻前顾后、举棋不定。这些人有一个共同的、致命的缺点——优柔寡断！所谓的断，就是判断、决断、决策的意思。秀才造反，十年不成。说的就是没有决策力。和思考力一样，决策力也是可以训练的。【训练】向左走，向右走，当机立断，果断出击——反向打造决策力的训练方法。
（三）主流换挡的生成动力学
我们说过，就一个行业来说，行业领导品牌（即市场份额最大的）代表的就是主流方向，领导品牌核心产品（即内部销售占比最大的）就是主流的具体表现。因此，谈主流换挡，首先是谈未来的品牌领袖，其次是围绕品牌领袖形成的主流补缺者。从主流换挡的生产动力学角度看，企业需要注意六个换挡机会点。
1.组织架构图的绘制
企业组织架构图是人才报告的基础底层框架，它是以图形的形式展示了公司、部门结构。通过组织架构图可让组织内的各种关系一目了然。图4-2是一个常见的组织架构图。制作上面的图，很多人首先想到可以徒手画图，需要自行添加文本框、插入形状、添加直线，最后再进行调整美化、组合也是可以做到的。如果需要更改或者进一步细化，就需要一一拆分，重新调整，费时费力。绘制组织架构图有不少的付费工具，比如visio、axure,如果仅仅只是制作简单的图，免费的工具已经够用了。如果通过软件来画图，Xmind是一款值得推荐的软件。它本身是老牌思维导图制作软件，也一直深耕思维导图这一垂直领域，界面很简单，适合新手。由于xmind自带多种已经配好颜色的思维导图模板，所以xmind画出的导图漂亮、专业。另外，XMind还有个ZEN模式，简单来说，就是一个全屏编辑的功能，可以最大化地利用画布空间。通过本身自带的图形稍作更新，就可以得到组织架构图了。图4-2Xmind组织架构图示例即使最终要通过PPT呈现导图，也可以在制作PPT之前先花几分钟用Xmind列一个提纲，快速厘清思路，可以减少后期不必要的修改。XMind文件还可以导出为PNG、SVG、DOCX/DOC等格式，直接应用于Office软件，非常方便。如果还是喜欢用常用办公软件，无论用微软自带的工具word或者PPT，还是国内办公软件WPS，都可以搞定基础的组织架构图。在Word里非常神奇的工具，叫SmartArt，可以利用它快速制作出完美的组织结构图：第一步，根据图的需要，可在【布局】-【页面设置】组中单击“纸张方向”按钮，然后选择所需要的纸张方向，如橫向。第二步，在Word文档中按层级输入各个部门的组织名称，然后【Ctrl+A】键全选文字，【Ctrl+C】键复制或【Ctrl+X】键剪切文本。第三步，将光标定位到要插入SmartArt的位置，点击【插入】-【插图】组的“SmartArt”按钮，打开“选择SmartArt图形”对话框，在对话框的左侧列表中选择“层次结构”，在中间列表中选择“组织结构图”。点击“确定”按钮，文档中将生成一个默认的组织架构图形。第四步，点击【设计】-【文本图形】-【文本窗格】按钮，调出文本窗格。然后按【Ctrl+A】组合键全选文本窗格内容后按【Delete】删除默认框架内容，再把之前复制或剪切的文本内容粘到弹出的文字框内，即生成一个组织架构图。第五步，如果需要在架构图中增加下级岗位，如在“总裁”下方添加“秘书”，可先选中“董事长”，点击鼠标右键，在弹出的菜单中选择【添加形状】-【在下方添加形状】。第六步，将新添加一个空白文本框，在其中输入“秘书”文本。第七步，如果觉得当前架构图布局不好看，我们可以调整其布局方式。这里调整各部门下岗位的布局方式，可先选择部门文本框，点击【设计】-【创建图形】-【布局】按钮，在弹出的菜单中选择布局方式，这里选择“标准”。第八步，使用相同方法依次调整各部门布局。第九步，选择组织结构图，点击【设计】-【SmartArt样式】组中的“更改颜色”按钮，在弹出的列表中可以更改架构图颜色。如图4-3所示。第十步，我们还可以按住【Ctrl】键同时选中多个岗位。这里选择部门下方的所有岗位，点击鼠标右键，在弹出的菜单中选择“设置形状格式”。第十一步，在打开的任务窗格中可设置“文字方向”，这里将文字方向设置为“竖排”，然后使用鼠标拖动架构图中的文本框调整宽度和高度，得到竖排文本框。图4-3更改架构图颜色同时，需要搭配部分思维导图工具软件XMIND，石墨文档或者印象笔记都可以搞定。当然，WPS最近也新上了思维导图工具，同样可以实现目的。同样的功能在WPS也有，也叫SmartArt，使用的方法跟微软word大同小异。WPS的SmartArt绘制组织架构图步骤如下：​ 打开WPS进入，点击菜单栏上面的插入，再选择SmardArt。​ 在SmardArt里就可以看见组织架构图，点击确定就可以使用。​ 如果想增加某个方格，就先点击上方的一个空格，再点击左上角的添加项目（如想在右边箭头所指红框添加）。​ 点击左上角的项目添加下拉里选择添加助理，在右边就添加一个方格。​ 在文本上面输入文字就可以了。如果你嫌SmartArt麻烦，WPS里稻壳里有很多组织架构图模板，而且很多是免费的。可以根据自己的需要找到一个相近的模板，然后稍作变化就可以直接用，简单好用。如图4-4所示。图4-4WPS内组织架构图模板示例画好了简单的组织架构图，需要在此基础上做以下六点必要信息的补充：​ 目标公司核心业务部门的职责与定位。​ 目标公司中对业务产生决定性影响的人员、核心人才和高潜人才。​ 目标公司具有特色的工作流程及规范、专业术语（行话）等。​ 目标公司及其事业部的发展战略。​ 目标公司关键人物之间的显性、隐性关系。显性关系包括业务配合方式、已知的矛盾冲突等。隐性关系包括裙带关系、内部派系等。​ 对业务部门的建议、意见，以及Mapping可能带来的价值。
四、别掉进“仿制药一致性评价”的坑
仿制药一致性评价目前仅仅涉及口服化药固体制剂的289个品种，后续仍有大量的品种需要做一致性评价。化药注射剂也已经启动了一致性评价，现在不做的，并不代表未来不做。目前有不少药企面临大量的品种做一致性评价，其中一类企业既没有技术储备，也没有资金实力，直接面临着品种不保的危险局面，也急于找到下家接手，做甩手掌柜。制药企业开展并购时，千万要擦亮眼睛，因为别人过不了一致性评价的品种很可能会成为你手里的“烫手山芋”。什么样的品种值得并购？我认为符合以下四大特征的品种可以值得关注。（1）原研药市场销售份额高。在进口替代的各项政策推动下，具有高占比市场份额的原研药会受到冲击。因此，在分析并购品种所属治疗领域时，原研药市场销售份额高意味着该品类的市场可替代空间大。（2）原研药与仿制药价差大，原研费用占比高。在降药价控费用的大趋势下，原研药仍旧保持较高价格愈来愈难，那些与仿制药价差大，药占比高的原研药，进口替代的强度会大。（3）产品内生增长快，叠加替代效应显著。在削弱原研药超国民待遇和淘汰大量低质量仿制药的背景下，具备高质量、良好成长性的仿制药市场份额将会快速提升。（4）医保（基药）级别高。医保(基药)级别高意味着政策制定者有更强的动机增加仿制药的使用量。我们曾给国内一家企业做战略咨询，在考量并购企业和收购批文时，设计了一套仿制药一致性评价的产品筛选模型，设置回顾性指标和前瞻性指标，从市场因素、竞争因素、政策因素及资源协同因素为该企业找到适合其未来发展的产品领域。图4-5时代方略仿制药一致性评价筛选模型如图4-5所示，回顾性指标包括规模增速、口服制剂比例及仿制药一致性评价目录比例。规模增速项是以筛选“规模大、增速快”作为备选目标，口服制剂比例项是选择口服制剂的比例，比例越高，仿制药一致性受益品种机会越大。仿制药一致性评价目录占比项是按治疗类别统计，分析待评价品种主要集中的领域类别。前瞻性指标包括替代空间大小、进入领域难度、主要竞争企业数及产品协同性。替代空间大小项是测算未来该领域用药市场所释放的空间，进入领域难度项是评估未来进入领域难度，主要竞争企业数项是以市场规模在5%以上的企业作为主要竞争企业，产品协同性是看目标品种与企业产品线的协同配合程度。结合回顾性指标和前瞻性指标，挖掘出未来有竞争潜力的品种。
四、影子培训
影子培训也称为“跟岗培训”，是指按照既定的学习目标和方案，学员“如影随形”地跟着学习，但是不进行具体操作，在真实的现场环境中，细致观察学习对象的主要工作，深刻感受与领悟操作技巧和方法的培训模式。一般在核电企业应用较多，见习操作员要跟着高级操作员进行影子培训2~3年，才能真正进行操作。

13.​ 诱人使命背后的危机:《隆中对》的战略衔接失误

任何战略，都要做到使命与策略的衔接。高调诱人的使命，无论多么吸引人，没有可实现的策略，最终不过是美丽的肥皂泡。《隆中对》的战略失误，除了资源限制外，还表现在使命与策略的关系上。战略是为了实现使命的，所以，任何战略，在具体策略设计上，都要表现出策略与使命的衔接。而《隆中对》在这一点上，恰恰犯了战略之大忌。同曹操和孙权相比，刘备要地盘没地盘，要实力没实力，他的优势主要在于“皇叔”身份。所以，为了保持道义上的优势，更实际的是为了增强自己的号召力，刘备是以“兴复汉室”为口号的。不管他是否出于内心的真诚，外表上冠冕堂皇的旗号不能丢。即“欲信大义于天下”。这一选择，无论从哪个角度来看都是可取的。但是，占据道义优势并不等于具有可行性。当刘备把自己的使命定位于“兴复汉室”时，这种充满道德责任感的愿景，不过是抢占了一块只存在于想象之中的虚幻高地，并无实现的可能。对于这样一个基本没有多大期望值的使命，诸葛亮给出了三分天下的对策。而这个对策，只要联吴抗曹成功，就可以变为现实。这正是《隆中对》被人们称道的地方。变虚幻为真实，进而把历史上屡见不鲜的割据称雄变为兴亡继绝的义举，这无疑具有化腐朽为神奇的魔力。用一个非常高尚、非常正义的使命作为战略选择的理由，好处是巨大的。尤其是在中国的传统思维支配下，相对于实体和目的上的正当性而言，人们一般不重视程序和手段上的正当性。而且，有相当多的人会认为，只要目的正当，就可以给不太光彩的手段穿上道德的外衣。比如，以刘备而言，为了兴复汉室，从同样是汉朝宗室的刘表、刘璋手里夺取荆益二州，会显得理直气壮。问题是，这种高尚的使命和现实的策略，能否做到紧密衔接？从《隆中对》来看，这种衔接是有疑问的。因为仅仅据有荆益二州，只能算割据一方，不能算兴汉大业。所以，诸葛亮把这种衔接巧妙地寄托在一个虚无飘渺的“天下有变”的机会上。“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”这固然十分美妙，然而，诸葛亮回避了一个战略设计必须回答的问题：如果“天下无变”，没有这样的机会该怎么办？答案很简单，如果没有这样的机会，策略与使命就无法衔接。于是，这一战略就带来了一个很要命的后果，“天下无变”，也得按“天下有变”来操作，否则就失去了道义上的正当性。正是这种战略失误，使得三国之中实力最弱的蜀国，到后来不顾一切进行北伐，六出祁山的行动方案就是这样出台的。尽管以诸葛亮之聪明，不会看不到这样做的危害，但不这样做，就等于放弃了信誓旦旦的使命。所以，明知扛不起“兴汉”的大旗，也只能硬着头皮扛起来。蜀国的困境，恰恰是最初的战略目标造成的。既然“汉贼不两立”，那就得拼上命去对付“贼”。更重要的是，“兴复汉室”使蜀国在称帝问题上陷入了两难。当曹丕称帝后，刘备该怎么办？按照战略使命，刘备应该坚持不称帝，讨伐曹魏，扶立汉室正宗。但是，蜀国君臣上下都知道，这个使命不过是个旗号，当不得真。刘备不称帝，就不能满足大臣将领的心愿，会失去众望，人心涣散。对此，连诸葛亮也不得不以十分勉强的“大王刘氏苗族”为理由而劝进。但是，正是称帝之举，使“兴复汉室”的使命蒙上了“窃命”的阴影。为了抵消这种阴影，保证旗帜不倒，尽管“益州疲弊”，也要“北定中原”，在不顾实力的道路上越走越远。恢复汉室和三分天下之间的不衔接，是《隆中对》在战略设计上存在的重大缺陷。类似的战略失误，值得今人引以为戒。尤其是那种高调诱人的使命，能否有现实可行的策略与之衔接，是判断战略优劣的一个重要标尺。
第四章 阿米巴内部定价的策略
⊙内部定价是阿米巴领导的职责，价格应定在客户乐意接受，公司又赚钱的平衡点上。给产品定价有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。⊙阿米巴经营模式中，引入外部的市场机制，各阿米巴单元间将原来的工作交付关系转化为交易关系，相互间进行产品或服务交易。内部交易的前提是确定好各阿米巴单元间的产品或服务价格。⊙阿米巴与阿米巴之间的交易主要是两种，一个是产品交易，另一个是服务交易。产品交易又分为三种，第一种是外发加工式，第二种是外购部件式，第三种是购销委托式。⊙内部定价的四大方法：成本推算法、利润逆算法、开价侃价法、市场参照法。⊙阿米巴内部定价的意义主要体现在：提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识；形成完整的交易价格体系；完善阿米巴有偿服务质量标准；通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益。⊙阿米巴内部定价的过程中，为防止阿米巴之间的恶意提价或不公平定价的出现，最终做出判断的公司高层必须制订让任何一方都能信服的公平价格。⊙阿米巴内部交易的实际操作方式是：把下一道工序的阿米巴视为上一道工序阿米巴的客户，各阿米巴之间以产品与有偿服务的方式，按市场化运作方式进行交易。
  
    
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