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三、知道不同类型终端的好的陈列位置
不同的陈列点的效果不同，不同的终端好的陈列点也不一样。新产品的陈列一定要找对陈列位置。传统式商店：柜台后面与视线等高的货架上、磅秤旁、收银机旁边、柜台前都是好的陈列点。超市：与视线等高的货架上，顾客出入集中处，采购动线两旁的货架上；第一品牌最近的位置或者畅销品的旁边。这两个地方都是好的陈列点。平价商店：店面内货架区的中心位置是最好的陈列点；收银机旁边；端架及货架的第一、第二排也是不错的陈列点。
附：养元剪影
2001年年底，以姚奎章、范召林为首的新一届领导班子形成。2002年年底，养元与智达天下开展合作，拉开营销转型的序幕。2003年，河北养元保健饮品有限公司销售公司成立。2003年下半年，养元引进“收缩聚焦，深度分销”思想，实行农村包围城市战略，奠定了养元未来发展的基调。2003年，养元开始大力扶持经销商，建立诚信口碑，为后来的大预售制奠定了基础。2004年，转型初见成效，养元年销售额达2200万，比2002年翻一番。2005年，推出“5·3·28”核桃饮品生产工艺，保障产品品质。2005年中旬，养元“保持养元营销模式先进性”教育活动开展，管理层对中小型企业的关键优势和发展路径有了全新的认识。2005年年底，养元成功改制，由国企全资子公司转变为民营股份制企业。“六个核桃”的商标申请注册。2006年，改制后的养元导入营销驱动的管理理念，建立起独特的“养元模式”。2006年，伟大的明星产品六个核桃系列正式面世。2007年，养元真正实现了产品聚焦，大幅缩减产品线。2007年，六个核桃邀请明星梅婷代言，主打“核桃专家”的定位。2008年，养元衡水基地新厂区投入生产运营。2008年冬，金融危机席卷全球，养元逆风拓市，快速成长。2008年，养元进军河南、山东市场，实现突飞猛进的发展。2008年，六个核桃开始进军郑州、石家庄、济南等城市市场。2009年，养元六个核桃占位“健脑饮品”，成为核桃乳品类第一品牌。2009年，养元实现8亿元的营业收入，成为行业亮点。2010年，养元邀请鲁豫作为新一代形象代言人，为六个核桃做代言。2010年，养元推出“经常用脑，多喝六个核桃”广告，登陆中央电视台。2010年末，养元联合《糖烟酒周刊》开展“金商工程”，对优秀经销商进行系统培训。2011年，养元河南漯河基地正式投入生产运营。2012年，养元安徽滁州基地投资筹建。2013年,养元安徽滁州基地正式投入生产运营。2013年，养元的年销售额达110亿元。江西鹰潭生产基地在筹建中。2014年，移动互联网时代汹涌澎湃，养元因其实现150亿元的销售业绩而备受瞩目。盼盼、娃哈哈、蒙牛、伊利、今麦郎等众多实力型饮料企业跟进到核桃乳领域。2015年，市场竞争升级，“互联网+”引领传统产业升级，面对移动互联网时代，养元开始探索“创新驱动持续成长”战略。
组建大客户开发团队
要使大客户开发有条不紊地进行，企业必须将该职能落实到某一个部门，通常是营销中心的大客户部为主，其他部门为辅，包括技术部、客服部、生产部、公司管理层等。总之，大客户开发要建立“铁三角”组织模式，如图1-1所示。图1-1大客户开发“铁三角”组织模式构建海、陆、空协同作战的“铁三角”模式。公司管理层与养殖场高层在公关层面扫清障碍，业务员承担现场商务职能，支持人员为客户提供产品+技术的解决方案，职责界定如表1-1所示。表1-1职责界定岗位职能定位核心职责公司管理层（空军）协助销售顾问进行客户开发的深入渗透，了解客户项目的需求，组织支持部门为销售顾问提供营销支持负责项目团队的组建及工作协调、有效沟通负责协助销售顾问进行关键人的关系渗透负责通过销售顾问掌握客户需求，及时传达信息负责提前掌握项目运作的重要注意事项业务员（陆军）根据公司营销计划进行客户的开发及后续的客户关系管理工作在公司的支持下提高客户满意度，减少客户投诉对营销绩效指标直接负责负责完成公司分配的营销任务负责进行大客户信息的收集及分析工作负责进行客户的日常拜访及关系维护负责收集反馈客户的需求及需求变化信息负责公司客户政策的落地实行支持人员（海军）技术专员在公司管理层的统一协调下进行解决方案设计、技术把关、成本效益分析等方面的支持协助营销人员进行产品、解决方案设计负责提前进行客户现场的技术支持工作协助进行客户方饲养技术人员的沟通交流客服专员对客户满意度和忠诚度负责对客户挽救率负责，识别和保持有价值的大客户对CRM系统运行效率负责负责根据客户分类进行日常沟通负责客户业务数据的积累、统计负责对交期、生产、物流进行协调交付负责客户回访、客户满意度调查、客户投诉监督等
二、运营让产业地产向死而生
2018年1月12日，北京发布了《北京市人民政府关于加快科技创新构建高精尖经济结构用地政策的意见(试行)》，也被业内称为39号文。该《意见》规定，园区开发企业可以建设并持有产业用房及其各项配套服务用房，出租给入园企业，但不得整体或分割销售，不得转让公司股权。2019年5月23日，北京市住房和城乡建设委员会发布了两个文件，216号和217号。双文同至，被称为“史上最严产业地产政策”，这是继北京市自2010年开始逐渐收紧产业地产审批政策，宏观调整产业地产行业问题，提升北京产业发展结构之后的重大结点事件。其实，216号和217号两个文件之前的2010年就有过渡性文件，之前北京产业地产是可以有条件分割、销售、出让，包括股权转让，但是要走部委联审。2010年到2017年产业地产在北京虽然有政策约束，但还有空间可行。2018年的39号文以及2019年的两个文件，把北京的产业地产传统做法及游戏规则打乱了，这意味着完全禁止工业用地上任何形式的楼宇销售，包括股权转让，都被限制了。售卖的大门被堵死，抗风险能力差的中小产业地产商、民营产业地产商首当其冲。一时间不少业内人士喊出：北京产业地产已“死”。北京的园区不让卖了，难道产业地产就此死翘翘了吗？岂能如此，但若要救活北京产业地产，首先要让园区运营商有发展空间。相对而言，北京之外，其它城市的工业用地政策一般都给园区运营商留有一定腾挪空间，保有一定市场活力。除了政策导向之外，中国产业地产历经40余年的发展，走到了一个历史转折期、一个关键时点。无论是市场使然，还是监管倒逼，产业地产正从火热的“地产时代”悄然步入冷静的“产业时间”，区域政府也由原来的“土地财政”向“产业财政”转变过渡。北京产业地产政策调整事件为全国其它城市吹了警笛，一旦北京的调控之风向全国蔓延，真正保障园区生存下去的就是自持运营能力。政策的倒逼也促使产业园区的盈利模式、经营模式发生改变、升级，从早先开发模式转向运营模式。园区开发商以产业IP低价拿工业用地，再打擦边球在区块盖住宅的日子可能一去不复返了，由一门心思搞定用地政策，到必须细心研读产业政策、投身产业资源整合和开展园区产业运营。传统的地产行业注重高周转、快回报，是“狼吞虎咽式”的经营，而以园区为主形态的产业地产须要细嚼慢咽，拉长了建设周期与回报周期，两者之间的开发理念和营建模式存在较大差异。产业园区能够拉动经济、创造财富、带动区域，需要开发和运营形成一个完整的闭环。其中开发只是解决了园区物理载体问题，运营是在解决园区自身、入驻企业以及区域发展的复合经营问题。只有通过硬件和软件的组合，形成整体的闭环经营，才能彻底解决园区发展困境。园区招商将逐渐走过拼房租优惠、拼区域税收返还和拼综合政策奖励的“三拼”阶段，因为产业企业间的竞争逐渐升级到了产业链的竞争和区域产业生态圈的竞争，此形势下，推进产城、产金、产学研的融合，实施园区物业、商业和产业等三驾马车的复合性运营是提升园区核心竞争力的有效方法，也是产业地产商的持续经营之道。图产业地产业界就园区运营开始深度探讨与探索园区不能售卖，产业地产已死，这是悲观者的观点，或者说死去的是那些无能的产业地产商。置之死地而后生，向模式要出路、向运营要效益，是产业地产向死而生的决绝之心与攀援之路。这一过程中，肯定会淘汰一批实力小、思路少、整合能力弱的产业地产商，这也是适者生存。房地产正从增量时代迈入存量时代，持有型物业渐成趋势，产业地产商设身变革的社会经济与市场环境中，必须清醒地认识到：园区大运营，表面为企业而来，实则为自己而生。
第4篇用人者的修炼
第41问：“互联网+”属于数字化创新吗？
传统行业和互联网结合，实现了业务活动的线上化，在过去的二十年间，一直是一件十分时髦的商业概念。在数字经济时代，人们关注数字化带来的产业变革机会，那么“互联网+”到底说的和数字化是不是一回事呢？二者之间有什么区别？1.“互联网+”模式本质上来看，“互联网+”强调业务发生了“线上化”的变革过程，是从流程维度来描述业务创新，与数字化的概念属于一体两面的关系。使传统业务被互联网技术基因进行加工和改造，产生出了新的业务模式，重新整合了产业资源，同时也再定义了供应链与消费者的关系，这是“互联网+”的魅力所在。在上述“互联网+”过程中，业务确实也发生了非常明显的形态变化，也实现了业务能力的升级。但是这个变化是否可以称之为“数字化”，具体还要看“互联网+”的业务形态是业务驱动的还是数据驱动的。更重要的，是要关注数据要素在整个业务的价值链中是否处于核心地位。早期的“互联网+”驱动的业务创新，本质上依赖的是基于“连接”的逻辑，通过互联网连接人与人、人与商品、商品与商品。更多的“连接”意味着更多的业务关系可能性。早期的“互联网+”企业采用的是基于信息化的业务升级。在后期的“互联网+”实践中，由于企业在前期的“连接”过程中积累了大量的数据资源，于是，就可以在这些已沉淀的数据中挖掘业务知识和业务机会，进一步优化自身的业务模型，或者衍生出具有智能化特点的产品和服务。这种新的“互联网+”业务模式，才属于真正的数字化业务升级。举个例子，早期的电商业务，从业务线上化入手，将用户选择产品、订购产品的过程从实体店转化成了线上，实现了业务层面的信息记录和沉淀。但此时，并没有真正实现深度“连接”，因为该过程只是“消灭”了物理世界中挑选产品的过程，并没有通过数据来影响用户购买行为或增加用户粘性。2.新“互联网+”模式随着大数据技术的发展和普及，电商企业的业务模式进一步升级和演化，数据资源发挥了更深层次的商业作用。基于大数据技术，企业可以自动地对用户的购买倾向、频次、评论等各项数据进行精准分析和判断，在页面上向用户推荐商品和内容，实现用户和平台的双向连接——用户可以主动选择商品，商品也可以主动“寻人”。数字化创新，本质上解决了业务个性化的问题。在新“互联网+”模式中，通过产品推荐、产品定制化、产品内容自动生成，这些基于大数据和人工智能的数字化能力，可以精准地解决多样化、不确定、个性化的用户长尾需求，更有效地降低用户获取、用户维护和用户管理的业务痛点。新“互联网+”=实体连接+数据连接在新“互联网+”的模式中，连接仍然非常重要的技术基因。但是与旧“互联网+”不同的地方在于，该连接变成了自动的、聪明的连接。更深层次来看，这背后不仅仅是依托于业务实体（人-组织-产品-资源）之间的连接，最根本的转变是实现了数据驱动的新业务模式。数据驱动不仅包括数据的连接（数据融合）、信息的连接（综合分析），以及知识的连接（建模应用），还包括整合和升级传统的管理模式，即从技术、管理、组织架构层面上，进行企业的内部改革。图35.新旧“互联网+”模式对比以数据驱动为核心的连接就是创新，也是业务升级的本质。以往的业务流程，是执行层面的人根据经验设计出相对完整的范式，然后企业中各团队成员照此实行。新“互联网+”模式充分地利用了业务流程中形成的数据沉淀，并利用大数据模型进行分析和预测，从而形成更精准的业务策略。3.Netflix的新“互联网+”革命Netflix是关于新“互联网+”的经典成功范例，完成了传统互联网企业成功的数字化、智能化转型。这家从邮寄DVD起家的网络流媒体巨头，经历了多次业务升级和变革，深刻地诠释了如何从数据积累到数据赋能的模式转变。传统的互联网网络媒体或视频平台，更多扮演了内容分发者的角色，但Netflix充分发挥“连接”的作用，将数据的影响充分地延伸到了需求端和生产端。在用户侧，Netflix通过大数据技术分析用户的暂停、快进、快退、主动搜索、浏览等行为，统计用户观看时段、观看时长、观看地点、使用的设备，以及总体收视率等信息，形成从宏观到微观的多维度数据结论，形成“3300万版本的Netflix”，将用户个性化做到了极致。而在生产侧，Netflix通过以上数据，自动跟踪及预测热门视频，并动态匹配对应的推广和营销策略。与其他的视频类网站不同，Netflix非常注重“自制”内容，数据驱动的业务方针能够让他们及时捕捉到市场需求动态并及时调整内容创作和分发策略。在数据信息技术的革命下，“互联网+”企业的客观发展规律在于，先用互联网技术连接万物、积累数据，再用数据生长出更加高效智能的互联网生态——将各个单独的业务元素相互连接和组合，使之能够产生动态的价值产生机制，从技术层、战略层、组织层，共同推动企业的全面转型升级。总体言之，随着产业信息化到数字化的过渡，“互联网+”也具有了更加丰富的内涵。“互联网+”与数字化既不是新词装老酒的关系，也不是互相矛盾的关系，而是两种完全不同的业务转型升级思路。可以说，“互联网+”是数字化创新的重要实现路径，反过来，数字化也为“互联网+”的商业实践活动带来了更加有效、更加强大、更加智慧的技术产能创新优势。
（一）IP化品牌的基本特征
识别IP化品牌，往往可以从这样的基本特征入手：自带话题，自主传播；超级内容源，超强内容力；人格化，拥有灵魂、态度与温度，等等2019年“十一”，在建国70周年来临之际，《我和我的祖国》、《攀登者》、《中国机长》这几部电影还没上映，却已经在互联网上预售火爆。这几部电影分别代表着不同的内容。《我和我的祖国》在中华人民共和国建国70周年以及中国人民自信心、自豪感爆发的背景之下，让观众的爱国主义情怀有了巨大的共鸣。《攀登者》的主演吴京是冉冉升起的超级IP，国内电影票房排行前四（截止发稿日）的作品有两部是他的作品，这个名字成为内容好看的信任状。《中国机长》讲的是一个真实故事——刘传健机长在高空中挽救因风挡玻璃破裂而陷入险境的航班。这个故事因为新闻媒体的大肆报道以及自媒体的传播，早已成为一个爆款题材。这几部电影看似题材不同，但却是超强内容力的代表。《我和我的祖国》《攀登者》《中国机长》电影海报超强的内容力主要体现在：高认同感，高故事性，易传播，高密度。高认同感让用户感同身受，让用户觉得这就是我想说的，吸引用户主动转发。人们天然对故事感兴趣，有故事性的内容，更易于人们接受和理解。易传播是内容传播的便利性、趣味性以及用户在传播过程中的参与感。高密度是指内容多、更新快，优质的内容还需要高的密度，持续造浪，形成势能。而人格化简单来说就是像人但是非人，不一定要有非常具体的形象。形象是用来作为识别符号的，而人格化是拥有人类的情感、思维，有喜怒哀乐，有价值观……这样的品牌IP有灵魂，仿佛是生活在身边的一个人，让人觉得真实，可信，愿意与之沟通。
二、HR长期主义者：视角篇
企业要获得市场竞争优势，一个根本性的支撑是先获得人力资源的优势。而要获得人力资源的优势，必须要有超越大部分企业对人力资源的认识，并衍生出相应的人力资源理念、方法和举措，形成制度、机制与流程，才能沉淀为企业的竞争优势。企业需要思考：我们应该选择一条什么样的人力资源发展之路？是否可以在现有发展之路的基础上有所升级，或者转到另一条更优的道路上？如何进行升级，如何走上一条更优的道路，首先要在视角上有所变化，认知上有所升级。那么，企业管理者、HR需要拥有哪几种视角，要做哪些人力资源认知升级呢？
38PMO的工作职责该如何界定
PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化、并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门，PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。那么，PMO的工作职责该如何界定，才能充分发挥其实际价值呢？【案例】通过M公司PMO逐步建立和发展的过程可以看出，PMO在不同阶段的定位和职责是不同的。在PMO建立的初期，米亚是直接管理具体的项目，通过直接管理项目能够深入了解项目痛点和组织风格。在第二阶段，总结提炼了适合M公司的通用的管理方法和工具，通过对多项目的经验教训的积累形成了项目的资源库，可以供其他新项目参考。在第三阶段，制定和发布了项目管理规范，那么所有项目的执行都要遵守此管理要求。实际上，当M公司在整个体系搭建完成后，PMO承担了更多的职能,PMO参与了公司战略目标的制定和战略任务的分解，并负责公司全部项目的筛选、审核项目立项、评定项目级别和优先级等。由此可以看出，PMO在这几个阶段的工作内容是交叉的，并不停留在某个单一的阶段。其具体发展衍生历程如下：图5-2PMO职能发展历程M公司在《项目管理规范》中明确了PMO的定位和职责：PMO隶属总经办，主要职责为完善和优化公司项目管理体系，确保项目目标和结果符合公司发展战略，推动各部门、各组织工作流程化和标准化，为各部门开展项目工作提供指导和帮助，监督各项目实施情况，提高组织项目管理成熟度。米亚在与其他公司PMO同行交流中也发现，在不同行业、不同公司PMO的工作内容是也是有很大差异的。【案例分析】通常根据PMO对项目的控制和影响程度的不同，将PMO大致分成3种类型：支持型、控制型、指令型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训等，这种类型的PMO其实就是一个项目资源库。或者是项目经理助理的角色，如协助项目经理做一些项目协调的工作，文档记录整理的工作等。控制型PMO不仅仅给项目提供支持，而且要求项目按照特定的项目管理框架执行，如使用特定的模板或工具。指令型PMO直接管理和控制项目。通过以上案例可以看出，在实操层面这几个类型的PMO并不是绝对割裂的，随着公司发展和业务需求，PMO的工作职能也是逐渐完善的，在PMO初期其定位并不明确，可能什么活都做，可能直接管理项目、可能辅助项目经理管理项目。当它成熟到一定阶段，工作定位才会逐渐清晰，工作职责也会产生分化。可见，PMO在组织中的定位也是从支持型→控制型→指令型逐步提高的，表5-1分析了一般情况下PMO在不同发展阶段的工作内容，以及在组织中的定位。表5-1PMO的职能和定位分析项支持型控制型指令型发展阶段建立之初矩阵型组织结构PMO高级阶段定位后勤保障管理层战略优化层工作内容记录项目的经验教训，并根据需要提供最佳实践、模板、培训、指导、数据和文档的访问，更像是个知识库或者协助项目经理负责一些日常项目的协调工作，文档记录整理工作等，作为项目经理的助理支持型PMO对项目的控制程度较低它要求团队采用某些项目管理框架、形式、流程和策略，为确保合规性，可能需要定期审计或审查，以及任命项目经理、协调项目资源、项目状态统计分析等控制型PMO对项目进行适当的控制管理项目执行、分配资源、分解项目需求，并与项目经理、高级领导者和其他重要利害关系人合作，使项目按计划进行指令型对项目进行完全控制承担着承接战略目标、企业项目筛选等任务，承上启下的作用。常见工作内容有：直接管理和控制项目，主要承担企业日常项目交付，确保项目正确而在不同类型的组织中，不同类型的PMO可能会同时存在的。在大型组织中，因为组织项目业务单元、管理跨度及实际项目管理的需求，组织内的PMO可能也是多层次的、三种类型的PMO同时存在的，如图5-3所示。图5-3不同类型PMO在组织中的定位在大型组织中，几种类型并存的PMO实现了从战略拆解到经营策略到产研交付的全链路的项目管理过程，这种PMO我们姑且称为“组织级PMO”，组织级PMO承担了体系建设、管理控制、决策支持、人才赋能、知识管理等诸多职能，从而成了组织的信息集散中心，对组织管理者提供了重要的决策依据，该类型PMO的工作内容和目标可以概括如下：表5-2PMO的工作内容和目标工作分类工作内容工作目标体系建设体系建设、优化、执行流程固化工具定制化制度发布系统培训构建高效的项目管理体系将体系固化成流程标准工具定制化与推广管理控制战略推进过程监控（需求管理、成本管理、质量管理、风险管理、进度管理等）项目集/项目组合管理推进管理体系落地推动战略目标实现决策支持项目绩效数据统计与分析（需求数据、质量数据、成本数据、进度数据、等）提供决策建议对项目信息收集分析对公司资源进行总体分配为管理层提供决策依据人才赋能能力模型评价体系绩效管理培育选用项目经理，激励项目成员，提升PMO项目集管理能力知识管理中心过程资产项目复盘、经验教训总结管理组织过程资产总结项目最佳实践我们调研过很多比较成熟的项目组织架构，是采用职能部和项目部门相结合的形式，PMO是和研发、产品、工程、采购、生产等职能部门并列的一个独立部门，公司管理层对所有职能部门及PMO有直接的管理权，其组织架构图如图5-4所示。图5-4包含PMO的项目管理组织架构图企业在高层设立职能部门，可以有效地对组织进行控制，同时设立项目部门，可以将一些权力和管理事务下放到基层，从而简化高层的管理，提高管理效率。这么设置的好处是，PMO能够根据公司的战略目标筛选项目并设立优先级，然后协助各个项目部门执行项目，从而提高效率。在这里，PMO既是为项目经理提供指导的机构，也是职能经理的业务指导部门，它可以通过内部的专家科学地缓解项目经理与职能经理间的冲突，它也可以跟踪分析各种问题，为决策者进行最终决定提供依据。这类型PMO一般由组织高层、项目经理、各类专家、项目协调人员等组成，其工作职责及价值可概况总结为以下几点：​ 进行项目组合管理。​ 提高组织级项目管理能力。​ 建立组织内项目管理的支撑环境。​ 培养项目管理人才。​ 提供项目管理指导和咨询。​ 组织内的多项目管理和监控。该结构与矩阵式结构的最大区别是，公司有一个固定的机构即PMO来辅助协调项目的实施。本文所探讨的PMO大多以此类型组织架构为基础。需要说明的是，在某些组织中，虽然没有PMO组织，但由某些其他部门或领导承担着PMO的职责，或者在某些组织中，某些机构虽然有不同的名称，但都在发挥PMO的作用。例如在某工程建设单位，在其项目组织架构中有“项目总控咨询部”，项目总控咨询部对项目的实施无指令权，只负责信息的采集、计划和控制，项目总控咨询部有向职能部门获取信息的权力，得到信息进行分析、加工、处理后，制成各种报告供决策者决策，也可作为项目管理方工作的指导，对项目管理给予有力支持。由项目总控咨询部提出信息的收集和处理方案，经确认后现场各方执行。因此，项目总控咨询部有大型建设PMO的职能为整个项目提供咨询服务和支持指导，从其功能上分析其实是PMO。
第二十一式 海底针
接上式，腰微拱成后坐式，重心落右腿上，右手臂随腰后拱向外旋转，回收至腹前，掌心斜朝上，随即含胸往上提腰，右臂往里旋转向前向上推出，重心渐渐移于左腿右脚跟提起，右腰往右外上提，左腰向左后下沉，同时右腰向右外旋转。两臂同时右臂向外旋转，左臂向里大旋转划圆，腰微拱，右脚跟随即向前向里移动少许落下；腰微微下沉，重心渐渐全部移落右腿，左腿成虚步。左臂外旋使掌心朝左，左掌随重心前移向前划伸至胸前正前方，左指上指，掌心向右微屈，屈右肘，腰微含上提，右腕随腰向里提回，左掌翻掌下按，左脚略里收，前脚掌点地，成左虚步；腰向下沉，坐实右腿，右掌随沉腰向前下插掌，掌心向左。左掌弧形下落于左胯旁；眼神前下视，观注下插的右手（见图6-154至156）。注意：左脚提起时，右腿要渐渐下坐。左脚尖虚点地面，重心全部落在右腿上。右掌提回下插时，要防止抬肘。做海底针时，两臂不可伸直。要微屈，这套拳演练过程都要求两臂两腿，似直非直，似屈非屈。右掌向前下插时要随右腿下坐同时动作。下坐时，身体要正直，腹微含，不可低头弓背，动作上下左右要一气贯通。
第三章市场篇
第四篇蜕变路径：快速能总结
快速能总结：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备每天、每周、每月的总结能力，异常每天时有发生，针对异常的发生，班组长总结的结果是什么？如何进行改善进而不断的降低异常的损失？现场5S管理的水平没有持续的提升，班组长如何提升现场5S管理的水平？针对员工的培养，如果通过工作教导的方式进行多能工培养，确保班组人员技能的及时补充。可以说没有总结，就没有提升，没有改善，就没有提升。
  
    
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