PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化、并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门，PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。那么，PMO的工作职责该如何界定，才能充分发挥其实际价值呢？

【案例】

通过M公司PMO逐步建立和发展的过程可以看出，PMO在不同阶段的定位和职责是不同的。在PMO建立的初期，米亚是直接管理具体的项目，通过直接管理项目能够深入了解项目痛点和组织风格。在第二阶段，总结提炼了适合M公司的通用的管理方法和工具，通过对多项目的经验教训的积累形成了项目的资源库，可以供其他新项目参考。在第三阶段，制定和发布了项目管理规范，那么所有项目的执行都要遵守此管理要求。实际上，当M公司在整个体系搭建完成后，PMO承担了更多的职能, PMO参与了公司战略目标的制定和战略任务的分解，并负责公司全部项目的筛选、审核项目立项、评定项目级别和优先级等。由此可以看出，PMO在这几个阶段的工作内容是交叉的，并不停留在某个单一的阶段。其具体发展衍生历程如下：

图5-2 PMO职能发展历程

M公司在《项目管理规范》中明确了PMO的定位和职责：PMO隶属总经办，主要职责为完善和优化公司项目管理体系，确保项目目标和结果符合公司发展战略，推动各部门、各组织工作流程化和标准化，为各部门开展项目工作提供指导和帮助，监督各项目实施情况，提高组织项目管理成熟度。

米亚在与其他公司PMO同行交流中也发现，在不同行业、不同公司PMO的工作内容是也是有很大差异的。

【案例分析】

通常根据PMO对项目的控制和影响程度的不同，将PMO大致分成3种类型：支持型、控制型、指令型。

支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训等，这种类型的PMO其实就是一个项目资源库。或者是项目经理助理的角色，如协助项目经理做一些项目协调的工作，文档记录整理的工作等。

控制型PMO不仅仅给项目提供支持，而且要求项目按照特定的项目管理框架执行，如使用特定的模板或工具。

指令型PMO直接管理和控制项目。

通过以上案例可以看出，在实操层面这几个类型的PMO并不是绝对割裂的，随着公司发展和业务需求，PMO的工作职能也是逐渐完善的，在PMO初期其定位并不明确，可能什么活都做，可能直接管理项目、可能辅助项目经理管理项目。当它成熟到一定阶段，工作定位才会逐渐清晰，工作职责也会产生分化。可见，PMO在组织中的定位也是从支持型→控制型→指令型逐步提高的，表5-1分析了一般情况下PMO在不同发展阶段的工作内容，以及在组织中的定位。

表5-1 PMO 的职能和定位

而在不同类型的组织中，不同类型的PMO可能会同时存在的。在大型组织中，因为组织项目业务单元、管理跨度及实际项目管理的需求，组织内的PMO可能也是多层次的、三种类型的PMO同时存在的，如图5-3所示。

图5-3 不同类型PMO在组织中的定位

在大型组织中，几种类型并存的PMO实现了从战略拆解到经营策略到产研交付的全链路的项目管理过程，这种PMO我们姑且称为“组织级PMO”，组织级PMO承担了体系建设、管理控制、决策支持、人才赋能、知识管理等诸多职能，从而成了组织的信息集散中心，对组织管理者提供了重要的决策依据，该类型PMO的工作内容和目标可以概括如下：

表5-2 PMO 的工作内容和目标

我们调研过很多比较成熟的项目组织架构，是采用职能部和项目部门相结合的形式，PMO是和研发、产品、工程、采购、生产等职能部门并列的一个独立部门，公司管理层对所有职能部门及PMO有直接的管理权，其组织架构图如图5-4所示。

图5-4 包含PMO的项目管理组织架构图

企业在高层设立职能部门，可以有效地对组织进行控制，同时设立项目部门，可以将一些权力和管理事务下放到基层，从而简化高层的管理，提高管理效率。这么设置的好处是，PMO能够根据公司的战略目标筛选项目并设立优先级，然后协助各个项目部门执行项目，从而提高效率。在这里，PMO既是为项目经理提供指导的机构，也是职能经理的业务指导部门，它可以通过内部的专家科学地缓解项目经理与职能经理间的冲突，它也可以跟踪分析各种问题，为决策者进行最终决定提供依据。这类型PMO一般由组织高层、项目经理、各类专家、项目协调人员等组成，其工作职责及价值可概况总结为以下几点：

​ 进行项目组合管理。

​ 提高组织级项目管理能力。

​ 建立组织内项目管理的支撑环境。

​ 培养项目管理人才。

​ 提供项目管理指导和咨询。

​ 组织内的多项目管理和监控。

该结构与矩阵式结构的最大区别是，公司有一个固定的机构即PMO来辅助协调项目的实施。本文所探讨的PMO大多以此类型组织架构为基础。

需要说明的是，在某些组织中，虽然没有PMO组织，但由某些其他部门或领导承担着PMO的职责，或者在某些组织中，某些机构虽然有不同的名称，但都在发挥PMO的作用。例如在某工程建设单位，在其项目组织架构中有“项目总控咨询部”，项目总控咨询部对项目的实施无指令权，只负责信息的采集、计划和控制，项目总控咨询部有向职能部门获取信息的权力，得到信息进行分析、加工、处理后，制成各种报告供决策者决策，也可作为项目管理方工作的指导，对项目管理给予有力支持。由项目总控咨询部提出信息的收集和处理方案，经确认后现场各方执行。因此，项目总控咨询部有大型建设PMO的职能为整个项目提供咨询服务和支持指导，从其功能上分析其实是PMO。