热门：快消品零售营销老板
2.反复固化
一个习惯的培养需要经过长期、反复地坚持，最后才能成为一个不易抛弃的真正的习惯。当我们成功地建立起一个习惯后，就会对培育习惯有了方法和信心，今后再培育新的习惯就变得越来越容易。3.鼓励尝试有一名军官带领一群士兵到野外训练，他看到路上有很多的石块，大大小小布满了路面。于是，军官命令士兵清除。士兵们费了九牛二虎之力清除了小一些的石块，但几个大石块没有一个人去搬。军官问甲士兵：“你为什么不去搬那一块大石头呢？”甲士兵：“我感觉不可能搬动它。”军官又去问乙士兵，得到与甲士兵相同的回答，再去问丙士兵，还是得到了同样的回答。军官把士兵们召集到大块石头旁边，问大家：“谁能把它搬走？”一群人都摇起了头。军官说：“我来搬给大家看。”只见他用铁锹在大石头旁边挖了起来，一会就挖了一个与大石头大小相仿的坑，他站在大石头的另一边用力一推，大石头滚进了坑里，他又把刚才挖出的土回填到坑里，路平了。军官看了看大家说：“我们总是喜欢用自己习惯了的思维方式去考虑问题，认为自己没有那么大力气，就搬不动需要相同力气的东西，但只要换一种思考的习惯，也就会得出不同的结果。”使用过去的行为，只能得到过去的结果。要提高工作效率，必须鼓励探索、尝试新的方式方法。探索新方式思想本身就是一种行为习惯，同时，新的行为方法也是一种新的习惯。领导者要善于引导、支持部属进行此类尝试，有时还要为这种尝试造成的不良结果承担责任，以保持部属探索的积极性。
第四节ROE
相信大家对净资产收益率（ROE）指标并不陌生，在第六章的业绩与财务指标中，我们也对该指标做了简单阐释。在对一家公司的财务状况进行评价时一定会分析该指标的表现情况，它衡量了上市公司的盈利能力，指标值越高，说明给股东带来的收益越高，企业获益能力越强。在传统的分析中，我们一般采用杜邦分析法对ROE指标进行拆解分析，具体为：净资产收益率（ROE）==销售净利率×资产周转率×权益乘数通过杜邦分析法，可以让企业管理层清晰地看到股东权益报酬率的决定因素，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率及最大化股东投资回报的路线图。上述的拆解方式存在一个弊端，就是我们将企业的净利润作为一个整体进行分析，并不能从中判断上市公司通过真正的经营活动给股东创造了多少收益或经营性资产的回报率有多高。此外，在之前的利润质量和资产质量分析中提到，上市公司的利润不一定全部来自自身经营活动，企业的非主业收益也是利润构成中的重要部分。同时，企业的资产也是可分为经营性资产和投资性资产，非金融企业中经营性资产应该占比最大。因而当我们去分析一家上市公司的盈利能力时，我们关注的应该是其主业的盈利能力及经营性资产的回报率，于是我们将净资产收益率（ROE）重新进行拆解，具体如下：净资产收益率（ROE）==其中，我们把“净利润/税前利润”叫作企业的所得税效应，该比率取决于上市公司的筹资情况、税收政策，与企业实际的运营无关；“资产总额/股东权益”为公司的财务杠杆；“税前利润/资产总额”体现公司资产收益率（ROA）情况。之后我们再将资产收益率中的资产按照上一节资产质量中的方式将其分为：经营性资产、股权性资产、金融性资产。其中，股权资产收益率和金融资产收益率取决于上市公司的股权投资与理财活动，与企业实际运营无关，因此我们需要重点关注企业经营资产收益率（O-ROA）情况。如果将经营资产收益率（O-ROA）再往下进一步拆分，便可分为经营性净利润率和经营资产周转率。其中，经营资产周转率根据资产的变现回收期限又分为营运资产周转率和长期经营资产周转率。而长期经营资产周转率更多取决于上市公司的经营决策而非企业运营，比如企业的产能扩张、投资大楼等都有可能大幅拉低该数值。最后，净资产收益率（ROE）整个拆解过程汇总如图8-28所示。图8-28ROE拆解逻辑
成熟型品牌的突围之路
成熟品牌在市场上风光无限的时候，也是其危机四伏的时候。如果不能正确面对竞争品牌的围攻，将会在不知不觉中被竞争者蚕食。竞争品牌的围攻有的来自于势均力敌者，有的来自于进取型品牌的游击骚扰。成熟品牌如何防御竞争品牌的围攻呢？1.锁定环境，制造绝对竞争优势成熟品牌作为市场的领导者，与其说是达到了企业的目标，不如说是企业新起点的开始。进入领导品牌阶段，企业的经营等于从头开始，这个时候就必须密切关注市场上竞争对手的渠道、价格、品牌的动向，随时锁定竞争对手的价格变化、渠道和品牌攻势变化，实现区域内的绝对优势建立，扼杀竞争对手品牌成长于萌芽阶段。例如：河北的本土品牌板城烧锅酒是较早在石家庄市场成熟的本地品牌，由于企业体制的问题及营销思路的问题，其没有对同样为地产品牌的衡水老白干和山庄老酒的成长给予竞争性遏制，导致自己核心市场失守，最后形成三足鼎立的市场格局，目前由于另外两家品牌的快速发展，其还在不断蚕食自己品牌的市场份额。由此可见，成熟产品必须时刻保持防御性的突围意识，才能立于不败之地。2.持续不断的品牌创新，建立品牌壁垒、诉求领导地位　　白酒品牌发展的规律告诉我们产品老化是永恒的话题。当产品和营销思维被固化、格式化后很难突破最终的思考底线。因此在品牌建设和发展过程中就必须学会自我否定，这是事物发展的规律。例如：洋河蓝色经典，通过酒店终端操作模式创新和新口感（绵柔）、新颜色应用（蓝色）、新价格带占位（200元左右的中档价格）创造了品牌辉煌奇迹。可是当这种竞争武器被大量复制的时候，洋河在市场上遭遇到空前的阻击。洋河蓝色经典显然也意识到这一点，通过品牌二次裂变——开发“梦之蓝系列”“M3、M6、M9”抢占更高的价位来完成品牌的升级换代，不断地强化“中国绵柔第一品牌”的诉求，放大品牌建设壁垒和领导地位。由于品牌创新的力度较大，因此，洋河梦之蓝系列在市场上的表现也是蒸蒸日上。诉求领导品牌地位，就是顺应消费者心理——既然你能够做到领导地位，那你的品质一定是最好的，你这个品牌是值得信赖的。因此，在白酒市场品牌角逐中，如果一个强势品牌和竞争对手胜负难分时，必须不惜一切代价投入200%资源来争取领导地位。这一点上，无论是水井坊的“第一坊”诉求，还是国窖1573的“第一窖”诉求，无一例外地都在争抢领导者地位，可见领导地位诉求的重要性和稀缺性。诉求自己为该领域的领导品牌是领导者最有力的反击武器，消费者根深蒂固的观念坚信品质最好的产品最终将会胜出。3.产品系列化突围，纵横产品线，时刻阻击竞争品牌任何区域市场白酒品牌的领导者，具有遥遥领先的优势后就可以通过最大限度的产品线拉伸来阻击竞争品牌。这个时候产品的策略应该转化为“系列对抗单品，实现产品系列化突围”，以最大的市场占有率及最活跃的品牌表现彻底屏蔽竞争对手品牌。事实上强者的出现，必然要有众多品牌进行竞争性围攻。因此，在强化产品线纵横、产品系列化突围的同时必须把握好产品开发的进度和产品开发策略。例如“五粮液”早年系列酒开发的目的就是要扩充市场容量，把自己主导产品不做的价格和区域让给品牌开发商去操作，通过制造每一个独立品牌的成功，来达到品牌收割的目的。当自己主导产品成熟稳定后、品牌开发商的产品也有部分成熟时再进行品牌整合，遏制竞争品牌的同时也助推了自身的发展，收效甚好。
一、公司简介
永辉超市成立于2001年，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。于2010年在上海证券交易所上市。公司已在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、上海、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁、云南等20个省市已发展超595家连锁超市，经营面积超过500万平方米。2016年实现营业收入492.32亿元，归母净利润12.42亿元。
20.分享收获
伊丽莎白•亨德森和罗宾•范•恩所著的《分享收获》一书中写道：“为了更好地管理实习生，一个主要的责任就是教给他们并分享所知道的东西。如果你不想花时间解释你为什么要做你正在做的事情，只是想快点训练好他们并安排工作，你就不应该考虑招募实习生。”从他们说的话里看到了两颗多么美和善良、正直的心啊！​企业经常招募实习生。我们是为了省钱（实习生是便宜的劳动力），还是真的想培养自己需要的、行业内、管理上的人才呢？最可能的情况是，我们就是为了省钱，却说是为了培养后备人才。若是这样，面对上面那两颗美丽的心，我们不感到羞愧、无地自容吗？企业在倾听实习生们、年轻人们、刚毕业的学生们谈论他们的理想、人生向往吗？企业愿意把自己的知识、经验教给他们吗？愿意并花费时间、精力告诉他们，你为什么做正在做的而不仅仅是告诉他们如何做。这些实习生、刚毕业的大学生是别人的孩子，因此他们是员工，是不易找到工作的可怜人，也许还是自私自利、懒惰、任性、不认真、爱玩的、不知负责任的不成熟的人。我们自然对他们的理想、前途、好恶、喜怒哀乐、未来的生活毫不关心。他们只是为我所用，是我和企业的工具。这就是我们冷漠、自私、在人类幼稚状态的、对爱完全未觉醒的心。他们要是自己的孩子就截然不同。一切就都反转了。别说如何关心、照顾和教育了，甚至为了自己的孩子而损失自己及企业的利益都在所不惜。这就是我们的社会和文化传统。我们苛待别人的孩子，宠爱自己的孩子。可是，还没意识到吗，你的孩子正是别人眼里的别人的孩子，因此会同样受到苛待？他们走上社会后就举步维艰，心灵不断地被虐待，最终背着一颗伤痕累累的心度过一生。哪个家长看见自己的孩子的伤痛及悲伤的人生而不痛心万分？那我们就从善待别人的孩子开始吧！他们就是那些被你招募的实习生、大学毕业生，以及我们遇到的所有人。这既是打开了爱的心，也是打开了智慧之眼。当我们的亲人在地震的地区时，我们对地震的忧心、关切，与地震地区没有自己的亲人时是一样的吗？我们对陌生人的冷漠与对家人的关切的强烈对比，正是我们落在人类文明和进步的后面的表现。人类的文明进程恰是从亲情、血亲观念里走向对“人”、生命的普遍的爱。这个爱不是感情、情绪，而是尊重、公平、正义、正直、平等、自由、理解、包容、宽恕。更进一步，那就是爱人如己、爱仇敌。因此，只有在我们诸如尊重别人的孩子与自己的孩子有完全同等的教育权、工作权等的时候，我们才算是走进文明世界。
第四章 内功太极拳的基本要求——松功
2.区域人员的激励方案设计
餐饮业代打擂赛评比要求：过去6个月中平均KPI达成大于或等于105%。评比时间：一月和七月。激励方式：销售总监参加一线销售会议时公布获奖名单，并且颁发金牌业代毛背心，获得金牌业代的SR成为晋升为高级销售代表的重要依据考核细则：考核细则如表5-10所示。表5-10考核细则
从恒大“五连冠”谈OTC营销
 从恒大“五连冠”谈OTC营销                  鄢圣安/文一声哨响，恒大客场2:0击败北京国安，赢得了一场比赛的胜利，也宣告了恒大再次获得中超联赛冠军，完成了“五连冠”的霸业。抛开地域足球之间的谩骂，抛开足球的层面，恒大在处于低迷状态中的中国足球激起涟漪，似乎他的成功管理，给我们做销售管理的人不少启发。一、教练员/职业经理人教练好比OTC销售管理中的经理人。恒大的历任教练李章洙，里皮，卡拉瓦罗，斯科拉里都是功勋主帅，战绩辉煌，个人魅力强。因此，球员在一定程度上信任主帅，上下同心，自然其力断金。在OTC销售管理中，如果我们的职业经理人有着辉煌的过去，比如成功操作某一市场或者某一产品，势必给自己的团队成员追随自己增加了信心。因此，OTC的销售管理人员，一定要有辉煌的过去即辉煌的市场业绩，优良的品德和良好的口碑，这样，你说的话才会有人信，你要求做的事才会不折不扣的去执行，团队成员才能信任你能带领他们走向成功，整个团队的战斗力才能有保障，因为成功的人会带领人继续走向成功。二、引援/招聘销售能手国安的失败直接将矛头指向了引援的失败。外援的能力和当前中超球队的成绩是成正比例的。然而，放眼中超各球队的引援，不乏有德罗巴，阿内尔卡，卡希尔等名气很大，冠军拿的手软的球星，但是他们并没有带领所在的中超球队获得冠军。反而恒大的穆里奇，孔卡，迪亚曼蒂，高拉特，埃尔克森这些名气尚不及以上球星的人却带领恒大拿了一个又一个的冠军。在OTC销售管理中，我们选聘OTC团队成员时，也并不是资历深，业务能力强的业务员能在这个团队中起到带头的作用。有些老代表仗着资历老，不服从公司安排，喜欢单兵作战，喜欢传播负面信息，不能和其他团队成员和睦相处，对于企业来说，不能为我所用，再有才华也无用。公司更应该引进一些实用的销售人员，认同公司文化，认同公司产品，愿意和团队成员共同成长和战斗的实用业务员。而不仅仅是要行业高手或者销售能人，适合自己团队的，才是最好的。三、绝对信任，让专业的人做专业的事媒体反复的报道，恒大的许老板和马老板从来不进更衣室，从来不插手球队的任何事务。顶多就是在重要战役之前，宴请团队将士吃饭。对于训练，用人，战术等从不过问，只要结果-冠军！然而国足的弊病就是过多的人去过问国足，甚至是上哪些球员都会用人去过问，最可恨是让哪些管乒乓球和管游泳的人去管足球，他懂吗？在OTC销售管理中，我们的老板要充分的相信我们职业经理人和销售团队的成员。而不是弄复杂的流程和让一帮不懂业务的人来指导业务，就是常见的外行管内行。这样的做法，职业经理人不爽，团队成员不爽，都不爽都不开心，那哪里还能有业绩？“士为知己者死”，既然引进职业经理人回来，就要充分的信任他，相信专业的人做专业的事，而不是猜忌，这样其实是耽搁了企业自己。四、激励与惩罚据悉：恒大完成“五连冠”的霸业，恒大将士将累计获得空前的3.255亿奖金。你说球员能不拼命干吗？在恒大忙活一年比在其他俱乐部干一辈子还多，你说哪些其他俱乐部的球员能不好好踢比赛吗？得用自己的实力来获得恒大的亲睐啊！再来看看细则：前16轮没胜一场奖励100万，平局不奖不罚，负一场扣罚100万。对鲁能和国安赢球奖励300万。从17轮开始，没净胜一球奖励100万，从第28轮开始，赢球奖从100万直接升到500万，此外还有300万的新人培养奖和2000万的夺冠奖。另外，根据《恒大国脚八项规定》：凡是上期入选因自身不努力等原因落选最新一期国足集训的恒大国脚，恒大将会对这些球员处罚20万。你说哪些恒大国脚敢放松吗？敢不保持自己的运动状态吗？回到我们OTC销售中，我们的奖惩制度定的是否合理，是否有吸引力，我们有没有引导我们团队成员要不断的学习来提升自己，我们的领导有没有在关键的销售突破时鼓励我们的团队成员而不是完成不了任务后的责怪？这些我们扪心自问。五、成就了团队也就成就了自我在恒大获得“五连冠”的时候，团队获胜，其实球员也获胜。除了上面说的球员得到了巨额奖金之外，球员的身价也得到了提升，不管是张琳芃获得皇马和切尔西豪门的关注，还是郑智参评亚洲足球先生，我相信恒大的五连冠和他们在恒大的技战术水平都给了他们的身价添砖加瓦。反观OTC行业，一个产品成就一个人，成就一个团队，成就一个公司的案例也有，比如修正药业的斯达舒，让许多人成了亿万富翁，千万富翁和百万富翁，当然也成就了斯达舒这个产品和修正这个企业。所以，我们的销售团队一定要团结一致，做好一个产品，做好一个市场，这样，做成一件事的同时我们也挣到了钱，也给自己的职业生涯添上了辉煌的一笔，而不是干成啥样是啥样，不行我再找个工作这样的自私自利的想法！总结我想恒大的成功觉得不是偶然的成功，也绝对不是完全靠钱砸出来的成功，他一定是有效管理管理出来的成功！最后，祝愿所有的销售经理们也能有一支像恒大足球队一样，能打仗，打胜仗的OTC销售精英团队。（本文来源于微信公众号“鄢圣安工作室”，作者鄢圣安） 
13.4技术评审要素
13.4.1TR1评审要素TR1评审要素如表13-10所示。表13-10TR1评审要素序号类型内容1项目经理² 项目资源（人力、机器和工具等）是否满足执行项目计划最低要求？² 项目进度安排是否依据估计的工作量参考制定？是否制定项目计划及概念、计划阶段详细计划？相关的进度依赖关系、关键的路径是否明确并符合项目工期？² 是否进行了风险管理（风险识别、规避计划）？² 项目外包活动是否被识别，不存在技术风险，满足项目预期（技术、质量、交付进度、成本等）？² 对产品的核心技术，是否考虑重点的资源和技术保障？² 相关的类似产品的经验、教训是否组织了学习2市场代表² 产品功能列表和现有产品的选定功能基线是否符合市场需求？² 评审遗留问题中有关市场方面的问题是否都已解决？² 《产品包需求》的文档质量是否与项目设定的标准一致？² 市场需求是否清晰并依据市场需求规格需求模板进行了整理？ ² 所有的市场需求（外部需求）是否得到了满足？市场需求要涉及国际化差异，明确相关地区的标准、语言、文化的差异。² 关键业务是否满足主要客户提出的需求？评估该需求的市场前景，当前的微小需求是否可以演变成一个机会点。² 是否满足客户滚动建设、投资保护的需求？² 公司能否提供竞争对手产品的主要特性？公司的主要卖点是否能与竞争对手产品竞争？考虑细分市场因素，不同的细分市场有不同的竞争策略。² 需求是否确定优先级3采购代表² 战略性器件（部件）的潜在供应商清单是否明确？² 潜在供应商清单是否被批准？潜在供应商的能力评估是否有效，满足项目期望？² 评审遗留问题中有关采购方面的问题是否都已解决？² 关键物料和共享模块：关键物料的供应商/物料选择计划是否已经确定？是否由物料SourcingTeam完成并经采购代表汇总？SourcingTeam的度量指标、行动计划是否明确？风险分析是否完成？物料在目标市场的质量等级和应用环境是否已经明确？物料功能、性能、可靠性等分析是否符合工业标准和供应商发展路标？² 技术质量认证部门（TQC）是否完成优选物料分析？器件基本属性（规格要求）是否由PDT经理提供给技术质量认证部门（TQC）？其他物料如配套件、外协件规格的论证与优化是否进行中5财务代表备选方案的成本是否达到成本目标6制造代表评审遗留问题中有关制造方面的问题是否都已解决7服务代表评审遗留问题中有关服务方面的问题是否都已解决8开发代表² 产品及其部件是否符合产品路标规划？² 产品相关的知识产权问题是否已考虑？² 是否与公司现有的部件和外部标准件产生冲突？产品策略是否符合产品规划，不存在资源的重复和浪费？² 是否完成技术风险分析？分析发现的问题是否确定应对措施？² 战略性器件（部件）的清单是否明确，符合项目期望？² 产品需求：产品需求是否清晰，并依据产品需求模板进行了整理？市场需求是否充分转换成产品需求规格？所有的市场需求（外部需求）和内部需求（如DFx需求等）是否得到满足？所有可用性、可靠性、可服务性、可测试性、可制造性、环保需求是否得到满足？产品需求是否包括前一版本的市场反馈问题和遗留问题的对策和处理需求？是否在需求中识别了相互影响的产品版本和相互的兼容性？² 技术解决方案：选择产品的技术路线和市场定位是否满足所有的产品需求？关键技术路线是否可行？复杂度如何？是否存在风险？产品需求和产品概念中涉及的关键技术公司是否有积累（共享模块、技术开发积累或预研积累）？产品需求规格是否满足外部标准（工业标准）和企业内部标准、企业内控标准？产品需求规格是否符合硬件和软件共用模块的策略9测试评审遗留问题中有关测试方面的问题是否都已解决10产品质量² 项目计划是否符合公司流程要求？² 项目质量计划是否可行并满足公司总体目标要求？质量目标和计划是否审批？² TR1质量基线是否达到？² 主要偏差的根本原因分析（RCA）是否执行？² 风险分析和评估的操作是否符合项目要求？² 本阶段的遗留的质量问题（流程、文档、数据）是否已解决11配置管理² 配置管理计划是否满足要求，符合产品数据管理的要求？² 本阶段的交付件是否齐备，已评审完毕并归档？² 本阶段所要求基线化的技术文档是否已基线化？² 文档密级的设置是否符合公司信息安全规定12信息安全² 开发过程中，准备选用关键芯片所需要的供应商的支持是否违反公司安全规定？² 信息安全需求是否已经考虑？² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 系统的设计需求是否有抗反向工程的措施，如模块封装、抗反编译等13.4.2TR2评审要素TR2评审要素如表13-11所示。表13-11TR2评审要素序号类型内容1项目经理² 项目资源（人力、机器和工具等）是否满足执行项目计划最低要求？² 项目进度安排是否完成调整和刷新？² 是否进行了风险管理（风险识别、规避计划）？² 对产品的核心技术是否考虑重点的资源和技术保障？² 相关的类似产品的经验、教训是否组织了学习？² 是否完成提前采购决策？² 质量、成本、进度的平衡策略是否考虑清楚2开发代表² 需求分配与系统架构：产品需求是否全部转化为产品设计规格？所有产品需求（包括客户需求、可服务性、可维护性、可靠性、DFM、DFA、DFT需求、环保等）是否清晰地定义并映射到产品备选概念中？产品备选概念的功能分解是否清晰地描述（如已经画成框图）？根据产品备选概念形成的系统架构是否满足需求文档中的性能目标要求？是否在每层分解中都有需求跟踪矩阵？对系统功能框、数据流定义是否清晰、无二义性？系统的架构是否分析并参考业界的主流方案？² 产品架构/技术方案选择：产品选择的技术的生命周期是否符合产品的规划？硬件概念是否可以用已有的PCB和芯片技术来实现，或者该技术的成熟度是否满足开发和交付的需要？产品概念是否考虑了今后的系统升级？是否有系统升级的清晰需求和途径？产品采用的现有技术是否满足升级需求？相关技术出现对升级需求产生影响？选择的产品方案的风险和局限是否进行评估和记录？所有和产品需求规格和产品方案相关的问题是否被记录和进行风险评估？如果存在多种标准，产品选择的标准是否是主流的标准？对标准、协议的特性支持是否明确？在选择产品方案过程中是否对竞争对手产品进行了深入分析（包括产品选用的技术、平台、OS、关键物料等）？产品对外的接口是否确定？产品的硬件、软件、结构、光学等模块之间的接口是否确定？是否完成技术风险分析？分析发现的问题是否确定应对措施？² 软件架构：是否考虑了用户定义的部分对整个系统稳定性、安全性的影响？是否考虑产品的模块化设计充分支持行业流行的开发工具？是否对软件子系统的开发工具和开发方式进行评估与优选？是否采用仿真环境等？² 模块化：模块的划分是否符合拆卸、组装要求（高内聚、低耦合）？模块之间的接口是否定义清晰？模块是否具备标准的、开放的外部接口或API，并且尽可能符合业界或工业标准？是否满足产品标准策略？模块化设计是否便于故障隔离？模块化设计是否便于升级，满足最小容量到最大容量的平滑扩容及成本的平滑性？产品的系统构成是否有外购件，例如中间件、服务器软件等？是否明确相应的成本？是否规划自主替换计划？重用策略是否落实（新开发的关键子系统在接口总线和电平定义中是否考虑相关产品的可能重用性，成熟电路和成熟软件是否考虑采用公司标准模块）？本产品开发能否贡献共享模块？是否借鉴了已有的共用模块？是否分析有哪些部分将成为后续产品的共用模块？² 兼容性：外部接口是否兼容公司其他产品和业界网络设备？协议是否兼容业界网络设备（如为了跟其他厂家设备对接）？相同功能软件接口前向兼容，新功能软件接口要考虑后向兼容性。是否考虑版本升级时不同模块之间的互通性和兼容性？升级的软件是否支持已有产品的硬件升级？相同板类型的单板，单板软件要兼容（只有硬件升级的，单板软件需要兼容以前的单板）。海外版本的操作界面是否符合当地习惯？网管软件外部接口是否具有兼容性？如用户界面、用户惯用操作、已有产品的操作方式的兼容性。接口的物理性能是否完全符合标准？是否符合市场目标国家的标准或特殊要求？是否预留协议升级的接口？是否兼容以前版本的配置文件格式？² 系列化及复用：是否对先前开发类似产品所积累的经验、教训进行了分析？产品体系的结构、软硬件模块、板件、物理接口等是否考虑了系列化的统一规格？是否分析了系列产品的共用平台？能否参考或复用公司现有的软件平台？是否对公司已有产品的一些特性、标准电路等进行了可用性分析？配套产品的接口定义是否明确？² 可靠性：是否确定产品和模块的可靠性规格和基线（包括系统可靠性、环境、EMC、安规等）？是否完成系统FMEA分析？分析发现的问题是否解决？是否确定单板返修率的要求？可靠性的测试方案，测试手段和测试工具是否做充分考虑？² 可测试性、可维护性：是否满足产品和模块的可测性和可维护性设计需求？在可测试性规格中是否进行了压力测试并且需求得到满足？是否提供系统配置监控功能，包括硬件配置、数据配置、版本？是否提供完善的告警/性能和日志的记录功能？是否考虑软件化、自动化测试环境以提高测试效率？软件子系统是否包含可服务性设计？产品维护是否涉及特殊知识领域？维护人员是否会有相关培训需求？用户支持部分关于资料和联机帮助的规格是否足够清晰？² QCT平衡：是否给出典型配置和其他主要配置的物料成本估计？海外产品是否在Q、C、T的权衡中偏向Q（质量）？中低端产品在Q、C、T平衡时是否考虑了产品生命周期的成本，而不是仅仅考虑物料成本和人力成本？中低端产品在Q、C、T平衡时是否考虑了产品的市场销量？在Q、C、T平衡时是否请可靠性工程师、开发代表，技术支援代表、市场代表、财务代表、采购代表等参加？² 可行性：是否考虑遵循和充分利用已有的国际和国家标准？系统设计是否满足必须遵循的国际、国家、行业、企业标准？暂不适合独立开发的部件，是否考虑合作或外包？对实现难度较大的产品，是否已充分考虑其风险？对核心竞争力的部分，是否考虑重点的资源和技术保障？² 关键物料和共享模板：供应商/物料选择计划模板和风险分析是否跟随概念阶段和TR1以来发生的情况变化而进行更新？当关键物料的CBB度量指标没有达到预定目标时是否报告并给出行动计划？是否对未经认证的潜在供应商启动认证？自概念阶段和TR1以来，对任何新物料开发人员是否提出规格要求并经过QCT？根据业界和产品技术路标进行功能、性能、可靠性分析和为准备原型机所需要的物料是否已经下单？关键物料的询价单是否发给潜在的供应商3产品质量保证² 风险分析和评估的操作是否符合项目要求？² 前一技术评审活动遗留的问题是否改进完成并满足要求？² 本阶段的遗留的质量问题（流程、文档、数据）是否已解决？² 前面版本中主要偏差和问题的根本原因的分析是否执行和落实？² 阶段性的项目教训学习是否评估满足项目要求，包括主要偏差的根本原因分析？² TR2质量基线是否达到4采购代表² 评审遗留问题中有关采购方面的问题是否都已解决？² 战略性部件的潜在供应商清单是否刷新？战略性部件的清单是否明确，符合项目期望？是否完成了战略性部件的技术验证？² 是否识别了需要提前采购的物料？² 刷新后的潜在供应商清单短名单是否被批准？² 刷新后的潜在供应商的能力评估是否有效满足项目期望？² 采购计划是否建立并满足项目期望？² 开发人员提出的为准备研发样机所需要长周期的物料是否已经下单5市场代表评审遗留问题中有关市场方面的问题是否都已解决6财务代表² 不同元器件选择对成本产生的差异是否经过评审？² 关键器件的成本是否明确7制造代表² 新工艺技术开发需求是否已提交相关部门开发？² 评审遗留问题中有关可制造方面的问题是否都已解决8服务代表评审遗留问题中有关工程服务方面的问题是否都已解决9配置管理² 配置管理计划是否满足要求，符合产品数据管理的要求？配置管理计划是否满足要求，符合产品数据管理的要求？² 本阶段的交付件是否齐备，已评审完毕并归档？² 本阶段所要求基线化的技术文档是否已基线化？² 文档密级的设置是否符合公司信息安全规定10信息安全² 开发过程中，准备选用关键芯片所需要的供应商的支持是否违反公司安全规定？² 信息安全需求是否已经考虑？² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 系统的设计需求是否有抗反向工程的措施？如模块封装、抗反编译等13.4.3TR3评审要素TR3评审要素如表13-12所示。表13-12TR3评审要素序号类型内容1项目经理² 项目资源（人力、机器和工具等）是否满足执行项目计划最低要求？² 是否进行了风险管理（风险识别、规避计划）？² 项目计划是否调整和刷新计划并通过评审？² 相关的类似产品的经验、教训是否组织了学习？² 质量、成本、进度的平衡策略是否考虑清楚？² 相关的进度依赖关系、任务分配和完成时间，以及关键的路径是否明确并符合项目预期？² 项目费用是否满足项目需求？² 项目范围变更是否得到评审和批准2开发代表² 综合：各模块的设计是否落实了《产品规格书》中的规格项和性能要求？产品概要设计是否符合产品环保、包装、运输试验、安规试验、环境试验、EMC试验、外部认证、可靠性测试的设计要求？概要设计是否考虑配电与电源系统、监控系统和计算机子系统的设计？概要设计是否满足可服务性、可生产性需求？硬件和软件的集成方案是否考虑好？各子系统的功能特性是否可验证？设计过程中发现的缺陷是否得到解决或制定经过批准的解决计划？是否解决可能影响后续的技术实现的关键技术？概要设计、设计规格、测试与验证计划是否置于受控更改状态下？概要设计是否满足标准策略？竞争对手相关标准在产品中的应用是否符合要求？新技术实现方案的是否确认并有相应的信息文档进行保证？可能影响详细设计的关键技术问题是否解决？产品设计规格在概要设计中是否全部得到设计实现？产品概要设计中是否清晰定义共用模块？产品概要设计的模块之间的接口是否确定？是否完成技术风险分析？分析发现的问题是否确定应对措施？设计变更是否得到评审和批准？² 结构：结构设计方案是否满足工业设计的要求？² 硬件：单板的模块之间的功能划分是否合理？本产品单板方案是否考虑了与相关产品总体设计方案的适应性？是否完成了关键器件的技术验证？² 软件：各软件项目的需求分解分配是否充分映射产品设计规格软件部分？软件子系统的结构是否具有可扩展性？是否具备持续发展的能力？是否制定了开发的版本计划？² 测试：概要设计和相应的设计规格是否满足可测试性需求？所有生产测试的可测试性设计规格是否得到落实？² 工艺：在器件方案、结构设计方案、单板总体设计方案、装备总体方案中是否考虑了工艺的要求？在概要设计中是否考虑了器件的需求和约束？新工艺技术开发需求是否已提交相关部门开发？² 成本：是否考虑优化设计（器件兼容性设计、多家选型等）？是否对成本进行分析？是否明确重点降成本对象？是否考虑部分模块、特性或某个开发阶段进行委托开发？被委托方是否通过资质认证？对公司暂不适合独立开发的部件，是否考虑合作或外包？是否考虑合作开发的成本，以及后续的维护方式和维护成本？是否考虑了降低成本，并且关注了最可能降低的部件3市场代表评审遗留问题中有关市场方面的问题是否都已解决4采购代表² 评审遗留问题中有关采购方面的问题是否都已解决？² 战略性器件（部件）的供应商清单是否明确？² 需要提前采购的候选物料是否已确认并报PDT审核？是否刷新了需要提前采购的物料需求？² 开发人员提出的为准备研发样机所需要长周期的物料是否已经下单？² 刷新后的采购计划是否确认并满足项目预期？² 供应商的资格，器件或部件的技术认证，器件或部件的维护和支持。² 供应商价格与目标产品成本匹配程度。² 物料供应计划被批准认可，长周期物料的分析。² 所有供应商已经签订供货计划，单一或独家供应商的风险分析。² 供应商的交付计划和产能是否满足项目组和量产需要？² 是否对供应商选择计划中未经认证的供应商启动认证？TR2上确定的对关键物料的新供应商的认证是否完成？² 供应商选择计划是否已经更新？² 概要设计中所显现出来的对关键物料的新需求是否邀请SourcingTeam进行评审5财务代表² 量产的损益是否分析？² 是否制定降成本措施并评估可行性6制造代表评审遗留问题中有关制造方面的问题是否都已解决7服务代表² 客户服务计划是否确认并满足项目预期？² 评审遗留问题中有关可服务性方面的问题是否都已解决8工艺² 新工艺技术开发需求是否已提交开发？² 在产品结构概要设计、产品硬件概要设计、产品生产测试与工艺总体方案中是否考虑了工艺的要求9测试² 产品测试方案是否满足相关要求？² 产品设计需求和规格能否被验证？² 测试计划是否已经制定？² 是否考虑了测试所需的工具和环境的需求？² 测试是否依据通过评审的系统总体方案和设计规格制定测试方案并通过评审10产品质量保证² 风险分析和评估的操作是否符合项目要求？² 前一技术评审活动遗留的问题是否改进完成并满足要求？² 本阶段的遗留的质量问题（流程、文档、数据）是否已解决？² 前面版本中主要偏差和问题的根本原因的分析是否执行和落实？² 阶段性的项目教训学习是否评估满足项目要求？包括主要偏差的根本原因分析。² 是否评审和优化质量目标和计划？² TR3质量目标是否达到11配置管理² 本阶段的交付件是否齐备归档？² 本阶段所要求归档或基线化的技术文档是否已归档或基线化？² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 发现的文档与数据的问题是否都已解决12信息安全² 开发过程中，选用的芯片、软件外购件所需要的供应商的支持是否违反公司安全规定？² 系统的设计需求是否有抗反向工程的措施13.4.4TR4评审要素TR4评审要素如表13-13所示。表13-13TR4评审要素序号类型内容1开发代表² 模块级设计实现满足度：所有模块相关的需求规格是否全部实现？系统联调和样机试装中是否存在装配方面的缺陷？所有交付件是否都已经过评审/测试？评审/测试报告是否可以接受？要求在TR4前归档的文档是否全部完成更新并归档？模块级评审是否按时完成，并能符合产品质量目标和质量计划的要求？² 模块级测试：模块级测试策略是否得到测试部门的认可/确认？是否能符合或满足产品质量目标和质量计划的要求？模块级测试手段和方法是否能保证模块级测试质量目标并有效支撑系统级测试质量目标的达成？模块级测试用例是否完备？测试计划和活动是否按时完成并达成测试质量目标（如覆盖率目标）？其所有TR的结果和遗留缺陷引起的变更是否得到测试和实施？² 缺陷管理：所有模块是否完成开发和测试？是否所有已发现的模块的缺陷都被记录和跟踪？是否所有致命（1级）和严重缺陷（2级）都得到了解决，并且所有遗留的缺陷已经找到解决方案？所有与模块相关的风险是否都制定了规避计划和应急措施？² 物料：为后续采购小批量和批量准备的详细BOM的评审是否完成？在工程BOM产生时一般物料是否从物料优选库中选择？是否完成对供应商回复的评审并选择供应商？开发人员是否完成物料技术规格和检验指导书并组织评审？是否根据已经发生变化的情况对提前采购订单进行评审并做出相应的决定？是否已下达小批量试产验证物料订购计划2测试代表² 测试方案是否通过评审？² 测试环境是否已经准备好？² 测试用例是否通过内部检视3信息安全² 样机测试方案中是否违反公司保密规定？² 产品的设计是否有抗反向工程的措施（如产品封装、抗反编译等）？² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 《产品信息安全计划》中对产品设计的要求是否得到满足13.4.5TR4A评审要素TR4A评审要素如表13-14所示。表13-14TR4A评审要素序号类型内容1项目经理² 计划是否调整和刷新并通过评审？² 项目资源（人力、机器和工具等）是否满足执行项目计划最低要求？² 是否进行了风险管理（风险识别、规避计划），评估项目中存在的风险？² 对项目执行当中进度的重大偏差是否采取了有效的措施？² 是否对项目执行过程中重大的质量问题协调资源解决？² 是否按照项目指定的周期完成任务2开发代表² 需求实现：样机测试是否满足其退出标准？《产品规格书》和《总体设计方案》中要求的所有功能规格都被验证？环境实验、安规检视/测试、防护测试、热测试、EMC测试是否通过？是否完成国际认证测试计划的制定？样机确认测试的致命和严重遗留问题是否已经解决或有解决方案和计划？² 结构：整机试装、样机确认测试中结构需要解决的遗留问题是否已解决？热测试、环境测试、安规测试、EMC测试中的产品结构问题是否已经解决？产品结构包装是否符合包装试验的设计要求？功能样机中结构和电缆的由设计原因导致的遗留问题是否已解决？² 资料：是否按计划完成所有资料交付件的开发与评审？评审后需要解决的遗留问题是否已经解决？² 产品数据：产品BOM清单评审的遗留问题是否解决？BOM清单是否完备？所要求技术文件/文档是否归档？功能样机BOM中的器件是否从优选库中选择？器件的替代是否满足要求？所有的设计是否满足ROHS要求？功能样机BOM的遗留问题是否解决？公共模块的复用是否满足要求？设计变更是否得到评审和批准3采购代表² 评审遗留问题中有关采购方面的问题是否都已解决？² 开发人员提出的为准备研发样机所需要长周期的物料是否已经下单？² 刷新后的采购计划是否确认并满足项目预期？² 供应商的资格，器件或部件的技术认证，器件或部件的维护和支持，供应商价格与目标产品成本匹配程度，物料供应计划被批准认可，长周期物料的分析，所有供应商已经签订供货计划，单一或独家供应商的风险分析。² 供应商的交付计划和产能是否满足项目组和量产需要？² 是否对供应商选择计划中未经认证的供应商启动认证？是否所有供应商已经认证过，并且是优选供应商？物料复用率、替代率达到预定目标？² 供应商选择计划是否已经更新？² 器件的替代、优选、复用率是否达到项目要求？² 是否完成项目新导入的供应商的认证？新供应商是否已经过物料技术认证部门的认证？² 为初始产品和小批量试产验证的提前采购订单是否经过评审和更新？² 所有物料、结构件、部件、配套件是否满足ROHS要求？² 审视供应商产品版本变更与设计变更是否匹配？² 所有新物料（包括外协件、采购件、PCB等）是否完成认证？² 开发人员是否向物料技术认证部门提供新器件规格和来料质量检测标准？² 小批量物料是否已由物料技术认证部门完成测试并形成报告？必须没有严重缺陷，否则要进行根本原因分析并形成纠正措施。所有被选供应商必须能达到公司订单要求的质量目标。² 存在来料质量问题的物料已有改进措施？² 基于完备的BOM的供应商、物料选择计划、风险识别、规避是否已经更新并完成？² 用于计划和采购的制造BOM是否已经发布并且录入到ERP系统？² 是否有对供应商的变更控制流程4财务代表² 是否刷新降成本计划？² 整机成本是否达到目标？² 评估产品的成本是否符合项目给定的成本5制造代表² 项目进度和产能评估是否满足项目要求？² 制造系统验证方案是否完成？² 功能样机加工过程中反馈的严重技术问题、影响加工制造效率的问题是否全部解决或有解决方案和计划？² 功能样机加工过程中出现的设计文件问题是否已经修正？² BOM是否通过验证？发现的BOM问题是否都已解决？² 试制报告是否达到目标并满足要求？² 试制的遗留问题是否已经制定对策？² 钢网、工装、夹具是否经过验证且与当前版本配套？² 生产质量计划（运输标准、生产线和操作员资格要求、产品震动测试和耐高压和绝缘电阻测试）是否制定？² 根据前期同类产品生产加工、生产测试的经验的继承和优化是否完成？² 对产线人员/IQC/PQE/OQC培训的计划是否完成？² 装备的开发方案是否已经确定？² 采用环保设计或无铅工艺的工艺遗留问题是否解决？² 试制要求是否明确？生产过程质量控制点是否明确？试制相关的文件和数据是否发布到相关制造部门？² 生产可测试需求、功能是否在功能样机中得到验证？² 影响综合直通率的问题是否已经解决或有解决方案？² 调测装备、老化装备是否已按计划提供？² 生产文件是否齐套并已归档或临时归档？² 软件版本对照表是否已提供？软件是否全部发放？样机加工过程中批量物料失效、来料不良问题是否已有解决措施？² 样机加工过程中反馈的严重技术问题、影响原型机加工效率的问题是否全部解决或有解决方案和计划？² 样机加工过程中出现的生产文件问题是否已经修正？² 产品BOM层次结构是否与生产方式相符？² 对调测/检验/装配人员的特殊要求是否已说明6服务代表² 《产品规格书》中属于可服务性需求是否在产品设计中得到实现？² 《产品规格书》和《产品总体方案》的可服务性需求是否在产品设计中得到实现？² 如果产品在TR4A后会发送到Beta用户手上，以下标准是否满足：技术支持文档是否可用？最终交付给用户的产品文档是否可用？是否完成对技术支持工程师在维修、维护和安装方面的培训？充分的可服务性和可安装性测试是否已经完成7工艺² 工艺人员是否参加了硬件单板原理图、PCBlayout、投板等活动的评审？² 安规实验中单板工艺问题是否已经解决方案？² 安规实验、EMC实验、机械震动和冲击实验、热测试、防护测试（防静电、防腐蚀、防尘、防潮、防霉等）、工艺难点、工艺遗留问题是否已经解决？² 工艺遗留问题是否已解决？² 工装夹具是否提供？工艺路线是否已录入系统？² 生产加工中使用和产生的非环保物质是否有合理的防范、处理措施？² 整机装配工艺、整机内部空间分配、表面处理要求等方面的问题是否已经解决？² 根据样机验证计划，应该提供的老化装备是否已全部提供？² 根据装备总体方案和初始产品验证计划要求在TR5前提供的整机的调测装备是否已提供使用？² 已提供装备的使用说明书、内部验收报告是否已归档或临时归档？² 半成品、成品生产的主工艺路线设定是否清楚8测试² 测试计划是否已经刷新？² 设计人员是否完成单板级/模块级的调试？是否输出了调试报告？产品的每个电路板是否有测试架或调试说明？² 版本提交测试是否经过测试申请电子流？测试用例是否通过测试组内部评审？² 设计规格书中要求的所有功能规格是否实现？² Buglist、测试报告是否通过评审？² 安规摸底试验、防护测试、EMC摸底试验、部件的可靠性增长测试、热测试摸底、噪声测试摸底、环境摸底试验、产品的兼容性摸底测试是否通过？² 用于认证的资料是否准备齐全？² 内部测试的覆盖面是否覆盖整个系统？内部测试结果作为确定项目是否可以进入样机试制阶段一个依据？² 是否所有已发现的缺陷都被记录和跟踪？² 是否所有致命和严重缺陷都得到了解决，并且所有遗留的缺陷已经找到解决方案？² 设计过程中发现的缺陷是否得到解决或已制定经过批准的解决计划？² 所有相关的风险是否都制定了规避计划和应急措施9产品质量保证² 风险分析和评估的操作是否符合项目要求？² 前一技术评审活动遗留的问题是否改进完成并满足要求？² 本阶段的遗留的质量问题（流程、文档、数据）是否已解决？² 前面版本中主要偏差和问题的根本原因的分析是否执行和落实？² 是否Review和优化质量目标和计划？² 设计变更是否遵循流程，基线化是否完成？² 所有的流程变更是否被认可和批准？² TR4质量基线是否达到10配置管理² 本阶段的交付件是否齐备归档？项目过程要求输出的文档是否完整？文档质量是否符合项目要求？² 本阶段所要求归档或基线化的技术文档是否已归档或基线化？² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² BOM是否归档并做相关发布？² 发现的文档与数据的问题是否都已解决11信息安全² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 设计变更评审时，要根据上述检查项确认没有新的安全漏洞13.4.6TR5评审要素TR5评审要素如表13-15所示。表13-15TR5评审要素序号类型内容1项目经理² 计划是否调整和刷新过并通过评审？² 项目资源（人力、机器和工具等）是否满足执行项目计划最低要求？² 是否进行了风险管理（风险识别、规避计划）？² 是否对项目执行当中重大的质量问题协调资源解决？² 资金和财务支持是否满足项目需求？试制所需的人工成本是否在项目设定的成本范围内？² 该阶段工作是否按照项目指定的周期完成？² 与产品发布相关的策略是否定义和明确，符合项目和产品要求2开发代表² 需求实现：样机测试是否满足其退出标准？《产品规格书》和《产品总体设计》中要求的所有功能规格在该产品中实现并验证？单板PCB版本稳定并且已经归档？环境实验、安规检视/测试、防护测试、热测试、EMC测试、国际认证测试、兼容性测试是否通过？样机测试的致命和严重遗留缺陷是否已经解决或有解决方案和计划？是否根据产品BOM清单计算产品成本并与产品目标成本进行比较分析，是否达到产品目标成本要求？² 缺陷管理：是否所有已发现的缺陷都已经记录和跟踪？开发过程中发现的缺陷是否得到解决，或已制定经过批准的解决计划？所有相关的风险是否都制定了规避计划和应急措施？² 结构：数字化样机、整机试装、样机测试中结构需要解决的遗留问题是否已解决？性能样机中结构和电缆的由设计原因导致的遗留问题是否已解决？产品测试（热传、噪声、环境、安规、EMC等）中的结构问题是否已经解决？产品结构包装（包括标签标识）是否符合包装试验的设计要求？结构件是否经过IQC检验？² 资料：产品资料和培训资料（客户的、工程服务、维修等）是否开发并有效完成？是否按计划完成所有资料交付件的开发与评审?² 硬件：器件的替代是否满足要求？所有的设计是否满足ROHS要求？所有新器件、部件的承认书与封样是否完成？公共模块的复用是否满足要求？² 产品数据：整机BOM评审的遗留问题是否解决？BOM清单是否齐套？所要求技术文件/文档是否归档？² 其他：所有产品认证测试是否通过？设计变更是否得到评审和批准？试制的样机是否达到项目设计要求3市场代表² Beta试验计划是否制定？² 有关市场方面的问题是否都已解决4采购代表² 评审遗留问题中有关采购方面的问题是否都已解决？² 小批量试制的物料是否齐套？² 供应商来料的质量问题是否已解决？² 器件的替代、优选、复用率是否达到项目要求？² 发生变更后出现的新的物料、结构件、部件、配套件是否满足ROHS要求？² 审视供应商产品版本变更与设计变更是否匹配？供应商的交付计划和产能是否满足项目组和量产需要？² 单一供应商的风险是否可控？² 是否对供应商（生产厂家、原厂）的变更进行控制？发生变更后新导入的供应商是否经过认证？² 所有新物料（包括定制件、外协件和PCB）技术认证是否完成？² 开发人员是否向物料技术认证部门提供新物料规格和来料质量检测标准？² 所有新物料的规格和验收标准已经由项目组提供？² 用于计划和采购的制造BOM是否已经发布并且录入ERP系统5财务代表² 降成本措施是否review并刷新？² 财务评估是否更新6制造代表² 性能样机的试制是否达到目标并满足要求？样机生产的可操作性是否满足要求？样机是否便于拆装和维护？² 生产工艺流程和QC测试检验流程是否制定？² 所有为量产准备的工具是否具备，并满足要求（生产的装夹治具、测试软件等）？² 对调测、检验、装配人员的特殊要求是否已说明？² 是否提供完整的制造系统验证方案经审核并归档？² 性能样机加工中反馈的严重技术问题、影响性能样机加工正常进行和加工生产效率的问题是否全已解决或有解决方案和计划？² 产品生产所需的资源/环境是否已适用？² 生产线是否满足小批量的产能要求？小批量方面的准备是否完成？² 根据前期同类产品生产加工、生产测试的经验的继承和优化是否完成？² 对产线人员、生产质量人员培训的计划是否完成？² 采用环保设计或无铅工艺的工艺遗留问题是否解决？² 用于小批量的研发设计文件是否已发布至生产部门？样机与图纸、BOM等资料保持一致性。² 生产可测试需求/功能是否在性能样机中得到验证？² 所有工艺指导书和检验指导书是否制定并发布？² BOM是否通过验证？发现的BOM问题是否都已解决？² 装备（工装、夹具）验证是否已全部完成？² 生产测试装备和老化装备经验证已合格且已校准？² 生产线的设备是否符合生产需要？² 生产测试成本是否可以接受？² 生产测试装备的功能覆盖情况是否满足要求7服务代表² 《设计规格书》中属于可服务性需求是否在产品设计中得到实现？² 如果产品TR5后实施Beta测试，下面标准是否满足：服务文档是否可用？是否完成对客服工程师在维修、维护和安装方面的培训？充分的可服务性和可安装性测试是否已经完成？若为升级版本，该版本的升级测试是否通过？² 量产的支持和维护计划是否建立并被评审批准？² 可安装性、可维护性方面是否有严重级别以上的遗留问题？² 是否有运输和物流计划，有足够的供应能力并满足质量要求？² 产品和选配件、服务和支持方面的现场可替换单元是否已识别8工艺² 工装夹具是否已经提供？² 各种测试中发现的单板工艺问题是否已经解决？² 所有工艺是否符合RoHS和环保要求？² 生产加工中使用和产生的非环保物质是否有合理的防范、处理措施？² 性能样机的DFM问题是否得到有效解决？² 性能样机加工的工装夹具验证问题是否解决9测试² 测试计划是否已经刷新？² 版本提交测试是否经过测试申请电子流？² BugList、测试报告是否通过评审？² 所有的设计规格是否全部实现并达到要求？² 所有SIT测试活动是否完成？² 热测试、噪声测试、安规试验、环境试验、EMC试验、防护测试、产品兼容性、易用性测试、整机的可靠性测试是否通过？² 用于认证的资料是否准备齐全？² 安规、EMC、可靠性、热测试、噪音、环境试验中的单板工艺设计问题是否解决？² 系统中是否不存在遗留的致命问题，且遗留的严重问题有解决方案和计划？² 资料（包括产品手册、在线帮助）测试是否完成？² 是否符合环保法规和标准的要求？产品发布后市场和技术人员所需的培训资料是否通过审查10产品质量保证² 风险分析和评估的操作是否符合项目要求？² 前一技术评审活动遗留的问题是否改进完成并满足要求？² 本阶段的遗留的质量问题（流程、文档、数据）是否已解决？² 前面版本中主要偏差和问题的根本原因的分析是否执行和落实？² 是否评审和优化质量目标和计划？² 设计变更是否遵循流程，基线化是否完成？² 所有的流程变更是否被认可和批准？² TR5质量基线是否达到11配置管理² 本阶段的交付件是否齐备归档？所要求的产品数据文档是否归档？² 本阶段所要求归档或基线化的技术文档是否已归档或基线化？² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² BOM是否归档并发布12信息安全² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 设计变更评审时，要根据上述检查项确认没有新的安全漏洞13.4.7TR6评审要素TR6评审要素如表13-16所示。表13-16TR6评审要素序号类型内容1项目经理² 计划是否调整和刷新并通过评审？² 项目资源（人力、机器和工具等）是否满足执行项目计划最低要求？² 是否进行了风险管理（风险识别、规避计划）？² 对项目执行当中进度的重大偏差是否采取了有效的措施？² 是否对项目执行当中重大的质量问题协调资源解决？² 与产品发布相关的策略是否定义和明确，符合项目和产品要求？² 量产计划是否被认可？² 如果进行了BETA测试，客户现场的应用结果是否满足预期？² 所有客户领域的初始应用是否被评审和并做有效答复2开发代表² 产品数据：小批量中发现的由设计原因导致的遗留问题是否已解决？发现的BOM、生产文件问题是否都已解决？型式试验、试产提出的问题是否有效处理？所要求生产文件是否齐套并归档？生产文件是否通过验证？正式发布的BOM是否更新到ERP？产品资料和培训资料（客户的、工程服务、维修等）是否测试并评审通过？待发布的产品包是否完整并满足质量要求（包括组成产品的所有内容：硬件、软件、结构、包装、标签、产品手册、规格说明书、光盘等），设计文件（含印刷品）的完整性、正确性？² 需求规格：产品的全部需求规格是否实现？相关联的产品包需求是否得到验证？存在的致命问题和严重问题的是否解决？批量生产的一致性测试中环境实验、安规检视/测试、防护测试、热测试、EMC测试是否通过？设计技术规格是否满足设计输入的要求，设计是否符合设计规范的要求？产品在耗电量、选用的材料等方面对环境的影响是否已经达到设计输入的要求？所有产品认证证书是否获得？产品是否通过准入测试？是否根据产品BOM清单计算产品成本并与产品目标成本进行比较分析，是否达到产品目标成本要求？² 结构：验证阶段的结构问题是否全部解决？验证阶段中的整机工艺文件问题是否已验证解决？结构件是否已按正常流程经IQC检验？结构生产不良率、来料严重缺陷率是否符合要求结构更改是否验证合格？产品结构包装（包括标签标识）是否符合包装试验的设计要求？² 硬件：器件的替代是否满足要求？所有的设计是否满足ROHS要求，结构、单板、线缆？变更产生的新器件、部件的承认书与封样是否完成？环保设计、产品退市后的废弃物的收集及再利用计划是否建立，满足项目预期3市场代表² 产品资料是否明确并符合市场要求？是否满足设计任务书及顾客要求？² 产品培训是否有效实施？² 市场营销计划是否制定和落实？市场宣传资料，产品发布的方式和策略，BETA用户的支持计划；² 产品的可安装性、可维修性4采购代表² 评审遗留问题中有关采购方面的问题是否都已解决？² 发生变更后新增的物料和供应商是否经过认证？发生变更后出现的新的物料、结构件、部件、配套件是否满足ROHS要求？² 验证阶段活动所产生的新增物料的规格和验收标准已经由开发人员提供给物料技术认证部门？² 供应商来料的质量问题是否已解决？零部件标准、成品标准对检验的指导性？² 量产的物料计划是否建立？为批量产品准备的物料采购订单是否经过评审和更新？² 器件的替代、优选、复用率是否达到项目要求？² 审视供应商产品版本变更与设计变更是否匹配？² 供应商的交付计划和产能是否满足项目组和量产需要？² 单一供应商的风险是否可控？² 是否对供应商（生产厂家、原厂）的变更进行控制？² 供应商的交付计划和产能是否满足项目组和量产需要？供应商能力评价5财务代表² BOM成本是否达到目标？² 降成本措施是否review并刷新？² 是否评估目标成本达成情况？² 是否制定生命周期降成本计划6制造代表² 所有为量产准备的工具是否具备，并满足要求（生产的装夹治具，测试软件等）？² 生产测试活动能否保证产品达到预定制造质量水平？² 小批量的试制是否达到目标并满足要求？² 产品量产的工艺路线是否制定和发布？² 生产测试活动能否保证产品达到预定制造质量水平？² 根据前期同类产品生产加工、生产测试的经验的继承和优化是否完成？² 有增加或减少装备时，是否经过评审？新增加的装备是否已提供？² 与产品数据相关的问题是否都已解决？² BOM是否通过验证？发现的BOM问题是否都已解决？BOM的准确性？² 整机测试设备的调测流程和方法是否合理？² 影响综合直通率的问题是否已经解决或有解决方案？² 模具状况及模具生产能力评价7工艺代表² 是否完成所有工艺和检验指导书发布？工艺文件的完整性、正确性？² 采用环保设计或无铅工艺的工艺遗留问题是否解决？² 加工的工艺文件和工装、夹具是否已验证合格？² 验证中出现的可制造性问题是否已全部定位和修正？² 工艺文件中是否考虑整机工艺并验证？² 产品工艺是否符合安规试验的设计要求8服务代表² 量产的支持和维护计划是否更新？产品（硬件、软件等）的维护策略、维修、备件、客户投诉支持、保修策略，人员培训，必须的资源；² 是否有运输和物流计划，有足够的供应能力并满足质量要求？² 产品和选配件，服务和支持方面的现场可替换单元是否已识别？² 备件供应能力是否能满足客服要求？² 服务装备和操作指导书是否发布？² 网上问题收集和报告体系是否明确？² 针对用服人员的培训是否完成9测试² Beta测试计划是否已经制定？² 是否提交的版本满足转测试标准？² SVT阶段的测试用例是否通过内部检视？² 所有测试活动是否完成并通过？² 测试报告/缺陷列表是否通过评审？² SVT的严重问题是否已经解决，一般问题有解决方案和计划？² 问题规避指导书是否完成并通过评审10产品质量保证² 风险分析是否有效完成？² 产品质量状况是否符合目标要求并在可接受和可控限度内？产品批量性能是否满足成品标准？² 前面版本中主要偏差和问题的根本原因的分析是否执行和落实？² 阶段性的项目教训学习是否评估满足项目要求？² 主要背离的根本原因分析。² 前一技术评审活动遗留的问题是否改进完成并满足要求？² 本阶段交付件评审的遗留问题是否已关闭？² TR6基线是否达到？² 制造和服务质量报告是否已建立11配置管理² 本阶段的交付件是否齐备归档？² 所要求的产品数据文档是否归档？² 本阶段所要求归档或基线化的技术文档是否已归档或基线化？² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² BOM是否归档并做发布？² 产品数据的变更是否得到有效实施12信息安全² 检查文档密级的设置是否符合公司信息安全规定？² 设计变更评审时，要根据上述检查项确认没有新的安全漏洞13.4.8评审过程检查单评审过程检查单如表13-17所示。表13-17评审过程检查单序号类型内容1评审前² 评审前是否向PLM系统上提交了要评审的工作产品？² 是否指派了主审人？主审人是否确定评审专家？主审人是否对工作产品齐备性进行了检查？² 评审资料是否按照相关的模板填写？² 评审专家是否清楚技术评审规范？评审专家是否覆盖到了建议的相关角色？主审人在邀请评审专家前是否与各评审专家沟通，确定各评审专家时间允许、承诺配合？² 是否进行了同行评审？是否书面化同行评审预审意见、评审意见、评审决议和修改意见？在项目计划中安排的审查同行评审的工时是否足够？2预审² 主审人是否将评审计划发送到所有相关人员？所有评审相关人员是否清楚知道评审计划、日程安排？是否为评审专家查看评审资料预留充足的时间？² 评审专家是否按评审计划及时反馈评审意见？是否在PLM系统上进行了预审？² 评审责任人是否针对相应评审要素表进行自检，并提交评审要素自检表？主审人是否跟踪监控评审专家意见反馈情况，以确保所有评审专家按评审计划反馈评审意见？² 作者是否在接收到专家问题后及时回答问题，与专家沟通？作者是否组织相关人员回答专家问题？主审人是否跟踪回答问题的进展情况，确保作者按计划完成与专家沟通、讨论？² 召开评审会议之前评审责任人是否就具体问题与评审人员进行了沟通3评审中² 会议组织者是否就何时召开评审会议与主审人沟通？会议组织者是否将会议通知发送到所有相关人员？主审人是否做好充分的会前准备？评审会议到会人数是否达到全部专家人数的2/3？是否指定评审会议记录人员？评审会议记录人是否做好会议记录？为评审计划分配的人员是否充分？² 在讨论过程中是否涉及具体的问题解决方案？在讨论过程中是否跑题？评审会上是否对各遗留问题指定负责人和跟踪人？² 评审所发现的缺陷是否加入到缺陷库内？是否所有重要的缺陷都已关闭？² 评审会议是否达成一致的评审结论（通过、不通过、有条件通过）？² 主审人是否组织填写技术评审报告？技术评审报告是否有项目管理员的审计签名？技术评审报告是否得到所有专家的会签4评审后² 评审报告是否提交PLM系统？评审通过的工作产品是否在PLM系统中的状态得到更改？² 评审是否按计划准时进行
3.注重培训结果
对于每一场培训、每一个课程，都要注重和追求培训的结果。要有检测验证的方法，能够对培训的结果进行测试。员工是否掌握了培训内容，能否应用在工作中。如果未能达到培训目标，是否需要增加培训时间和次数，是否需要和员工单独沟通，都需要在培训结果中展现，并形成跟进计划，最终达成培训的目标。
欧洲葵田和非洲棕榈园
葵花籽油在世界范围内的消费量，排在棕榈油、豆油和菜油之后，在所有植物油中居第四位。中国是仅次于印度的世界第二大葵花籽油进口国。葵花籽油，已经成为继大豆油、菜籽油之后，中国又一个严重依赖进口的食用油产品。2009年，中国进口了15万吨的葵花籽油，2013年增加到44万吨，开始超过国产数量。2016年，葵花籽油的进口数量竟然高达96万吨。葵花原产于美洲，十六世纪被西班牙人作为一种观赏植物送往欧洲。葵花昂着硕大的花盘，努力地扭动细长的脖颈，随太阳东升西落而转动。日复一日，年复一年，就像是对太阳永久地膜拜。为了装饰自己的花园，彼得大帝将葵花从荷兰带回了俄罗斯。葵花深受粗犷不羁的俄罗斯人民的喜爱，金色的海洋在俄罗斯辽阔的草原上四处流淌。今天，葵花成为俄罗斯的国花。1828年，一个叫Bokarev的俄国农奴尝试用榨亚麻籽的方法去榨葵花籽，葵花籽油就这样传奇地在俄罗斯诞生了。如今，俄罗斯及乌克兰成为葵花籽油最重要的出产国。其中，2016年，乌克兰生产葵花籽油576万吨，占世界产量的1/3，其中高达85%的比例用于出口。中国葵花的种植面积连年增长，葵花籽产量屡创新高，但葵花籽油的产量却在2008年达到50万吨的峰值后，就开始大幅下滑，2016年仅有25万吨。中国葵花籽的主产区是内蒙古和新疆，为了保护当地少数民族葵农的利益，政府会出台葵花籽油收储或其他托市政策，这使得中国葵花籽油成本居高不下，无法与进口葵花籽油竞争。而且，与其他国家的葵花籽主要用来榨油不同，中国有六成以上的葵花籽做成炒货直接食用，这也抬高了中国葵花籽的收购价格。2005年，丰益在乌克兰的尤兹尼合资建设了第一个炼油厂项目。如今，丰益国际已在乌克兰和俄罗斯投资建设了4家工厂，供应能力达50万吨/年。其中的尤兹尼工厂是乌克兰最大的油脂精炼和特种油脂厂。敖德萨DeltaWilmar工厂曾被评为“欧洲葵花籽油最佳原产地生产商”，生产过程全程机械化，从葵花籽进厂到原油生产不经人手，然后再通过2公里长的输油管道，直接送到港口装船。丰益国际在欧洲不仅从事葵花籽油的生产，还与阿丹米合作进行棕榈油及其他食用油产品的加工和销售。丰益国际与阿丹米在2012年就通过荷兰的“欧了勒个斯”公司（Olenex）合作经营欧洲的油脂销售业务。2016年11月，双方将合作关系战略升级，把该公司扩张成一家综合性的合资企业。欧了勒个斯公司原来的经营期限是5年，只在欧洲经济区（EEA）和瑞士开展业务，没有工厂等实体资产，甚至没有资金和专职团队。而新公司无经营期限限制，可在除中国外的全球开展业务，有自己的资金，以及200名工厂员工和300名管理员工（包括采购、市场、销售等）的独立运营团队。菲律宾是椰子油最大的生产国和出口国，西欧和美国是椰子油的主要消费市场。郭氏粮油很早就在德国布拉克和荷兰鹿特丹经营有两个热带油精炼厂。这两个厂被并入丰益国际后，与丰益国际在菲律宾等地的椰子压榨及椰子油精炼业务形成了一条完整的产业链。椰子油是中链脂肪酸最丰富的食用油品种，其他大多数食用油都是长链脂肪酸。母乳所含的脂肪酸就是中链脂肪酸。不像长链脂肪酸会被人体存储起来从而导致发胖，中链脂肪酸营养丰富，可在肝脏中迅速燃烧，转化成能量，被广泛应用于医药、婴儿食品、运动食品及化妆品的开发中。丰益国际的这两个欧洲热带油精炼厂、阿丹米在德国汉堡的特种油脂和棕榈油精炼厂都注入了欧了勒个斯公司。另外，它还可以销售阿丹米的捷克、德国、荷兰、波兰和英国工厂生产的精炼油脂。在新公司，丰益国际的占股从原来的50%增加到62.5%，阿丹米的股份则相应缩减。丰益国际和阿丹米将按比例行使其投票权，并将以简单多数投票的方式采取行动。某些战略决策则需要两者的一致同意，其中包括对总经理和审计人员的任命和免职。欧盟是全球仅次于印度和中国的第三大棕榈油市场。欧了勒个斯公司成为欧洲领先的热带油精炼厂，为丰益国际占领欧洲棕榈油市场奠定基础。丰益国际除了将棕榈油输往欧洲和亚洲外，还输往非洲。维多利亚湖是非洲的心脏。它地处东非高原中部，是非洲最大的湖泊，也是世界第一长河尼罗河的源头。维多利亚湖的夕照被认为是世界上最美的风景之一。丝丝凉风拂过波光粼粼的湖水，说班图语的当地人划着小船，黝黑的脸庞被夕阳的金光打得发亮。维多利亚湖沿岸养育了乌干达、坦桑尼亚与肯尼亚三国的数百万人口，但湖水却未受到一点污染。因为当地没有工业，生活也都是完全的自然态，烧柴做饭，以香蕉，米饭和鱼作为主食，吃着当地产的棕榈油……非洲是棕榈的原产地，又是棕榈油的主要消费市场之一。棕榈油占非洲食用油消费量的70%以上。目前，非洲每年生产棕榈毛油约220万吨，但不能自给，一半以上的棕榈油需求要靠进口来满足。作为全球棕榈油行业的老大，丰益自然不会放过非洲这个既是产地又是消费市场的地方。早在1998年，得到世界银行和国际农业发展基金提供的技术和资金支持，丰益与乌干达Bidco有限公司合作，在锡斯（ssese)群岛上开辟了不少油棕榈种植园。这里被称为世界上景色最美的油棕榈种植园，可以俯瞰整个维多利亚湖。丰益国际在非洲自有2万公顷的油棕榈种植园，另外还与科特迪瓦的SIFCASA、尼日利亚的PZCussons等公司建立合资企业，管理着由小农户和合作者拥有的15万公顷的油棕榈种植园。除了油棕榈，丰益国际在非洲还经营橡胶和甘蔗的种植。如今，丰益国际是非洲市场最大的小包装油生产企业，在尼日利亚、南非等国共经营七个食用油精炼厂，产能超过160万吨/年，销售网络覆盖西非和南非的多个国家。丰益国际还在乌干达、坦桑尼亚、赞比亚和津巴布韦设有肥皂和洗涤剂的生产工厂。2014年7月，丰益国际与从事肥皂和洗涤剂制造的Repi公司在埃塞俄比亚成立了各占50%股份的合资公司RepiWilmar。第一个油脂加工厂于一年后开始建设，建成后将一边精炼来自东南亚的毛棕榈油，一边为该国自己新建的油棕榈种植园服务。其年产量预计达到42万吨棕榈油，可覆盖该国80%的食用油需求。该国总理哈利姆里亚姆与郭孔丰一块为该厂奠基。埃塞俄比亚的人口数量，在非洲仅次于尼日利亚和埃及。埃塞俄比亚也是世界最不发达国家之一，至今仍有数百万民众需要国际粮食援助。截止2016年底，丰益国际累计在非洲14个国家开展业务，投资超过8亿美元。丰益国际在非洲的投资有两个与其他地区不同的特点，一是较偏重种植；二是较偏重日化用品，这块业务的利润比食用油要高，而且在非洲没有什么竞争。在丰益国际的全球性扩张中，糖业是仅次于棕榈油和大豆压榨的第三大业务板块。丰益国际在糖业上起步的时间最晚，为了在短时间内迅速上规模，并购成为丰益国际进军糖业的主要手段。孰料到，来自中国的两家公司也看中了糖业这块大蛋糕。一场并购争夺大戏，即将在世界产糖大国——澳大利亚上演。
第一节 解决方案营销是个系统工程
1．什么是解决方案营销（1）解决方案营销产生背景解决方案营销理论是IBM首先提出并加以实践的，在IBM看来，营销不再是简单地推销产品或服务，而是针对客户个性化需求提供“整体解决方案"，如今的IBM在消费者的心智中已没有界定清晰的产品和服务，但其又似乎无所不能。其为企业、城市，或是政府提供从咨询到IT、到智能系统等等多样化的服务，只要他们需要。解决方案营销产生的背景我认为应从客户采购与企业自身两方面阐述。第一，客户采购。在社会生产力飞速发展的今天，动辄投资上百亿的大型、超大型建设项目不胜枚举。如此巨大投入所需采购的产品与服务的类别与数量更是浩如烟海，对于客户采购的甄选与决策能力是一个巨大的挑战，面对这无尽的选择与采购对象，由于相应能力与资源的制约，客户更多的是流露出困惑与无奈。有人说“客户真正购买的不是产品，而是产品能够带给他的好处”，客户更加希望得到专业人士协助与指导，完成所有的采购任务，并最终达成其真正意愿与目的。第二，企业自身。伴随信息时代的到来，企业学习与模仿的成本大幅降低，导致目前市场上产品同质化日趋严重，并且造成企业间开展无休止的价格战，以此抢夺客户资源，但其结果也只能是“杀敌一千，自损八百”，得不偿失。IBM的成功，令不少公司纷纷以此为纲要，结合自身实践探索解决方案的营销方法，使企业的营销效率大大提高，使各厂商相互竞争的焦点也随之从以往单纯的产品及价格竞争向服务、价值、解决方案提供商模式转变，从而规避单一产品的短兵相接，既能满足客户需求，又能够产生溢价效应。在此两方面情形共同影响下，解决方案营销模式即应运而生，不仅使客户更加便利地获得供应企业全方位的服务，最大限度的满足自身的需求；更使得解决方案式营销法日趋成熟完善，它已不仅仅是流程、技能和方法，而是围绕“满足客户需求”这一核心问题形成了一套完整的营销体系。一般地，解决方案是指针对行业客户的需求、问题、期望、远景和目标，帮助客户正确地识别需求、解决问题、满足期望、实现远景和达到目标的方法和措施。（2）解决方案营销显著的特点解决方案营销具有项目周期漫长、技术要求较高、项目需求隐晦、采购决策链复杂等显著特点。第一，项目周期漫长。由于解决方案是一种满足客户个性化需求的方式，而客户往往对自己的需求并不清晰、全面，甚至存在盲点，因此，其首要前提是企业需对客户进行具体调查，通过充分挖掘客户需求的广度和深度，提供资讯并引导消费。在调查研究客户的消费需求后，通过多方位的比较并不断深入客户的采购决策流程，系统地设计出符合客户需求的解决方案。解决方案营销的项目周期取决于其客户的整体采购流程。对于投资规模较大的项目需要经过项目立项、项目可行性研究、项目工程框架初步设计、项目工程详细设计、发布项目具体需求、形成项目技术规范、编制招标文件、发标、招标、商务谈判、签订协议及后续的项目实施与跟踪服务等流程阶段。而每个阶段都会占据一定时间周期，且每个环节都需解决方案营销工作人员介入，从而使整个项目周期跨度极大，短则数月，多则累年。整个项目周期如图11-1所示。 图11-1解决方案营销项目开发周期 第二，技术要求较高。解决方案营销的本质就是能够为客户集成一整套复杂、严密的系统产品与服务，以满足客户需求。满足客户产品相关技术参数标准、产品相应适配能力等需求是解决方案营销的基本功能，所以解决方案营销的核心是技术营销。由于方案本身所涉及的技术往往跨领域、跨专业，很难有企业在每一个领域都是专家，因此，解决方案的实现需要一定资源能力的支持，企业应以自身优势资源为基础，通过外包优选各种配置资源，将其集成解决方案中去，从而与企业群体建立紧密的合作关系。与此同时，作为资源整合的主体，企业须带头协同作战，通过信息网络系统加强资源共享，与合作伙伴协同运行，做好协同服务，保障解决方案的实施并实现合作共赢。因此，一个真正意义的解决方案，一定是贴近用户需求分析，为满足客户技术层面的需求，需要在营销过程中进行大量的技术沟通与交流，接近用户预算的产品选型、解决用户需求的特色方法、解决用户购买力的平衡的方案，同时拥有有一个有经验的项目实施和技术服务团队。第三，项目需求隐晦。有人说，“客户不是想买钻头，而是希望得到墙上的洞”。由于客户并非是某一设备或某一技术领域的专业人士，基于其对技术或产品理解的局限，其所表述的需求并非是其希望得以满足的真正需求，需要在营销过程中通过合理引导与反复沟通提炼得到。第四，采购决策链复杂。解决方案营销是B2B模式的典型应用，是一种组织间的理性营销行为。由于其采购涉及的各类要求较高，项目标的巨大、项目决策流程较多，因此其涉及的采购决策链亦相对复杂，通常需要组织内甚至组织间多个部门共同完成，形成一个庞大且复杂的决策体系，如图11-2所示。 图11-2项目决策体系 2．如何开展解决方案营销（1）解决方案营销的成功要素基于解决方案营销项目的诸多显著特点，为实现项目订单，需满足解决方案营销的几项关键成功要素。第一，得先机者得天下。纵览古今，若想战争得胜，谁能够抢得先机（情报），并及早做好准备工作，谁就能够获得战争的胜利。随着互联网时代的到来，信息化、数据化更是凸显其重要地位与作用。解决方案营销所针对的项目，由于项目周期长、决策体系复杂的制约，其前期的项目规划与筹备工作亦相当烦琐与漫长（如发改委等政府监管部门通常会提前三至五年发布重大建设项目规划）。倘若能够在项目规划阶段即能够获取相关项目信息，那么项目先机尽在掌握，先人一步整合与配置资源，快人一步持续与重点跟进，自然赢得项目的成功概率较他人会增大许多。第二，因势利导，探明真相。前文所述，由于项目需求较为隐晦，需要不断探索与挖掘客户内心深处的真正需求，才能设计出能够满足其需求的完美方案。这不仅需要考验营销人员的耐力与意志力，更需营销人员体现良好的引导能力，通过循循善诱地引导，真正梳理与提炼出客户的真正需求。美国人尼尔•雷克汉姆经过反复实践与提炼，研究出著名的SPIN技术，能够帮助营销人员通过有效引导与沟通，挖掘客户的内在需求，如图11-3所示。 图11-3SPIN技术 第三，好钢用在刀刃上。虽然项目涉及的组织决策体系复杂，但是通过前期的信息收集与分析，营销人员能够基本梳理出这复杂决策网中的决策关键人群。通常关键人群根据其决策中所起到的作用不同分为“决策者、影响者、把关者、使用者、采购者”五类，如表11-4所示。 图11-1决策人物分类表 针对此五类人群关系的构建与发展，营销人员不可忽视其中任何一类。但基于资源限制，在保证全面的同时，切记根据相关关键人对项目的重要程度，采取不同程度的关系构建与维护工作。解决方案营销涉及项目需要团队作业，面对如此复杂的决策机构，仅凭一己之力无法达成目标，需根据团队成员的作用、地位及个人能力进行合理分配，人尽其才，形成团队合力。第四，宝剑锋从磨砺出。解决方案营销提供的是一整套完整的解决方案，其所要挖掘的是客户潜藏的内在需求；所要解答的是客户疑惑的技术难题；所要面对的是客户复杂的决策体系；所要承受的是项目漫长的建设周期。诸多困难摆在眼前，对于营销人员的素质能力与要求是一个极大的挑战，需要营销人员具备以下素质：精通相关产品知识；优秀的沟通与表达能力与技巧；良好的项目管理与资源整合能力；强大的心理承受能力与积极向上的心态；优秀的团队意识与协作能力。（2）如何有效开展解决方案营销有效开展解决方案营销的前提一定是做好对于整个项目的管控，而做好项目管控的关键则是将陈旧的以结果为导向的粗放管理模式转变为过程管控的精细化管理模式。而对于过程的精细化管控即需要科学严谨的营销管理体系以支撑。第一，营销管控过程与客户采购过程相呼应。营销人员的营销活动取决于客户的采购行为，所谓踏准节拍，顺势而为。否则营销工作无法顺利开展，营销目标亦无法有效达成。而节奏把握的关键即是营销人员的营销活动一定与客户的采购过程密切呼应与衔接（如图11-4举例所示），绝不可遗漏或跳过其中任意环节。 图11-4营销活动与采购过程关系图 第二，营销活动根据客户采购活动划分阶段。如上图举例所示，基于客户采购流程，设定具体阶段（如信息收集项目立项、技术交流、需求确认、招投标、签订合同等），使各阶段工作重点与客户采购流程相互呼应。第三，明确每阶段定义与阶段目标。基于既定阶段，确定各阶段的明确定义，并根据定义设置每一阶段的具体分目标。例如表11-2所示： 表11-2阶段目标 第四，明确实现既定阶段目标的工作内容与方法。基于既定阶段目标，明确实现目标的具体工作内容及相应工作方法。例如表11-3所示： 表11-3工作方法 第五，明确实现阶段目标工作内容的管控手段与方法。基于既定阶段目标工作内容，明确管控工作内容效果的具体手段与方法。例如表11-4所示： 表11-4管控方法 第六，明确各阶段管控要点。基于各阶段的主要工作事项，选择重点事项进行项目管控，以引导项目能够沿既定目标方向顺利实施。例如表11-5所示： 表11-5管控要点 第七，建立配套绩效管理体系。在管控体系建立完成后，需建立与此项目管控体系相匹配的营销绩效管理体系。以督促和监督营销人员基于特定项目的解决方案营销效果与进展。为实现绩效管理的目的并达成绩效管理的应有效果，务必注意几个方面内容：绩效管理的重点一定与项目管控要点相一致；绩效管理一定根据团队成员在项目中所担任的角色及所承担的作用不同而不同；绩效管理一定与营销人员的激励政策紧密相关；激励结果一定与项目团队中各成员在项目中所做贡献不同而不同。解决方案营销是一个科学严谨的系统，非三言两语能够解释清晰，以上内容仅仅提供一个视角，“管中窥豹，可见一斑”而已。当然，世上没有营销的捷径，解决方案营销给营销人员的是一种有效的方法，而真正如何应用，则依然需要营销人员努力探索与勤奋实践。南方略上海公司 总经理：陈文滔
  
    
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