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第五章飞地园区，飞来金凤凰
飞地园区源于飞地经济。所谓“飞地经济”，是指两个相互独立、经济发展存在落差的行政地区打破原有行政区划限制，通过跨区域的行政管理和经济开发，实现两地资源互补、经济协调发展的一种区域经济合作模式。在笔者5年前的上部专著中，就关注和强调了飞地园区对区域产业转移、产业协同以及园区行业发展的特殊作用。如今再次提及飞地经济、飞地园区，是因为社会经济发展到今天，某种程度上一些区域和城市间的经济发展梯度进一步拉大，以北京、上海、深圳等发达城市产业外溢为特征的区域产业协同发展效应愈加显现，飞地经济对区域和国家的社会经济发展的作用巨大，它让欠发达地区乃至落后地区寻到了一种发展模式和看到了经济发展的希望，这同样给产业园区的建设拓展增加了诸多机会。2017年5月，国家发展改革委、国土资源部、环境保护部、商务部、海关总署、工商总局、质检总局、统计局等八部门联合印发了《关于支持“飞地经济”发展的指导意见》，明确支持不同地区发挥比较优势，优化资源配置，促进要素自由有序流动。近些年来，一些地区打破行政区划界限，创新跨区域合作模式，探索政府引导、企业参与、优势互补、园区共建、利益共享的“飞地经济”合作，取得了积极成效。早在2011年在广东省政府推动下，深圳和汕尾共建深汕特别合作区，在多年缺乏有效发展后，广东省政府决定把深汕合作区管辖权完全交给深圳，至此，深汕合作区由双城共管转化为深圳独家管理，变成了深圳的“飞地”，到目前为止，深圳已经完成了深汕区所有的管辖体制变更，按照深圳的说法，这里已经成为深圳的第11区。站在资源合理配置的视角，这种飞地模式显然具有前瞻性和巨大发展潜力，它能够在不改变敏感的城际土地行政权属前提下，最大限度地实现政府间的巨量土地使用空间整体转让，达到土地资源和产业运营的绝佳整合。发达城市将把各自城市先进的发展理念、产业、投资、人才、管理带过去，飞地实现快速发展过程中，必然对周边地区产生积极而深远的影响。飞地经过若干年的运转后，事实上将和周边地区互动交融，城际的行政管制边界概念将得到实质性的弱化，城市群、城市带的整体发展态势将更加彰显。
一、听证与审议
上市公司收到终止上市事先告知书后，可以在5个交易日内，以书面形式向交易所提出听证要求。上市公司对终止上市有异议的，可以向交易所提交相关书面陈述和申辩。交易所上市委员会按照有关规定对听证要求组织召开听证会。上市委员会组织召开听证和审议期间，可以要求上市公司、保荐机构和证券服务机构提供补充材料，提供补充材料期间不计入听证及审议期限。公司和相关机构提供补充材料的期限累计不得超过30个交易日。公司和相关机构未按交易所要求在规定期限内提交补充材料的，交易所上市委员会继续进行听证或者审议。交易所可以自行或委托相关机构就公司有关情况进行调查核实，并将核查结果提交上市委员会审议。调查核实期间不计入审议期限。
一、唯儿诺儿科诊所
2014年，唯儿诺儿科在上海成立，这是一家典型的美式医疗机构，融合了中西育儿的儿保模式，通过多年国际化行医经验，将美式私家医疗理念带入中国，遵循循证医学，提倡不过度治疗的预防保健理念。已经在上海、深圳、杭州、无锡、香港等地建立了12家连锁诊所，筹建中有4家，会员有6万多名。为了搭建适合国人的医疗体系，唯儿诺的医疗团队均来自美国及国内四大儿科医院、三甲医院资深儿科医生，让美式私家医疗可以因地制宜，更加适合国内家庭。唯儿诺儿科在2017年9月完成由高特佳领投的3000万美元B轮融资。这是唯儿诺继2016年获得美国锐盛投资的A轮投资后的第二笔融资。本轮融资后，唯儿诺将加速其扩张与布局，巩固其在高端儿科连锁领域的头部地位。
一、新市场开拓先调研
新市场的开拓必须先做好环境调研和产品调研工作。营销人要有开发新市场的意识，企业更应该重视，有人专门进行市场调研分析，收集产品及数据。特别是当下大资料时代，通过多渠道想办法将产品打入更多相关市场，从区域市场到片区市场，再到全国市场，最后进入国际市场这个全球村销售。就像早期的手机和计算机，一般销售给一些科研机构和高级人士等，根本不会考虑普通人及家庭，随着科技的发展、生活水平的提高，手机和计算机的普及率越来越高，普通人也能消费手机、使用计算机了，更多潜在客户变成了实际使用者。
一、为什么
如果出现以下几种情况，已经分配出去的股权怎么处理，将会非常麻烦。（一）中途退出开始创业时，大家踌躇满志，都怀着一颗雄心，准备大干一场。觉得既然是创业，吃苦受累没什么。但是创业维艰，毕竟是九死一生的事情，不是所有人都能坚持下来。即使能坚持下来，在长时间高强度、高压力下，也不是一直都能和平相处的。如果有人坚持不住，或闹了矛盾，或有了更好的发展机会，决定退出，那么已经分给他的股权怎么处理？让他留着，其他人会觉得不公平；收回，怎么收？以什么价格收？人家同不同意？这些都是问题。（二）不能胜任工作一种情况是分配股权时，对其工作能力判断失误。事后发现，无法胜任所负责的工作。还有一种情况更常见，即跟不上团队发展。创业公司生存环境险恶，并且要不断面对各种复杂形势，所以持续学习是对创业者的必然要求。但是，个体之间是有差异的，每个人的学习能力也不一样。当初一起创业的小伙伴，几年之后必然有跟不上队的人出现。对于这些掉队的人，他们的股权怎么处理？（三）承诺不能兑现有时候，分给某人股权，是因为他承诺提供某种特殊资源，比如大客户资源、渠道资源、媒体资源、投资人资源等。但是，并不是所有的承诺都能兑现。如果兑现不了，股权已经分配给他了，怎么处理？
第三章 “一体”与“乐”
仁者乐，能体一体之仁者尤能乐。本章即分疏王阳明的一体之乐的思想。王阳明虽有“乐是心之本体”的说法，但这毕竟是对心之体的一种描述，而不专属于“乐”本身的厘定上面。用牟宗三先生的话说，“阳明‘乐是心之本体’，‘虽哭，此心安处即是乐也，本体未曾有动’（《传习录》卷二），凡此皆是就超越的道德本心辗转引申，实皆是分析的辞语”。269在王阳明的思想中，“乐”本身种种表征与形态究竟如何把握，在阳明学界似未得到应有的注重。牟先生本人在将王阳明心学与陆象山心学、孟子心学连在一起（以至有“王学是孟子学”之标题）的同时，亦似不注重王阳明与颜子的联系。唐君毅先生在论及阳明学与朱子学的关系时曾提醒我们注意王阳明思想与颜子的亲和关系：　　阳明固谓象山之学，能接孟子之传，但在阳明并不以孟子之学为至极。阳明最推尊者，乃是颜子。故尝谓“颜子殁而圣学亡”（《阳明全书》卷七，《别甘泉序》）。《传习录》上亦载阳明谓“见圣道之全者，唯颜子”。象山最推尊者，乃仲弓、曾子、子思与孟子，故视颜子只为传夫子之事业者（《象山全集》卷一，《与胡季随》）。270　　　　究竟王阳明为何最推颜子，唐先生并未给予进一步地分析，甚至王阳明的高足王龙溪亦感慨“颜子殁而圣学亡”属于“险语”271。个中情形，值得深思。无论如何，论说王阳明乐的思想，必须得从理学家们寻“孔颜之乐”的传统开始。
5.竞品分析
对当地销量比较好的品牌、上升趋势快的品牌，或对自己正面竞争较多的品牌进行深入了解，分析其基本情况、优势、劣势，以及应对策略。“基本情况”可包括经营时间、经营性质（直营还是加盟）、品类是否专一，分系列的销量情况，各销售渠道情况（门店、家装公司、联盟活动、小区推广、展销会、网络、其他），价格情况（标价、日常折扣、活动折扣），广告投放情况，促销的方式、力度、频次，店面的数量、位置、面积、装修情况，老板的个性，各团队概况等。
2.总部督察
如前所述，如果门店品牌厂家重视服务力的打造，由品牌总部牵头制定标准、督导实施，效果会更好。​ 根据前述可服务事项，建立该品牌的施工、售后、客情维护等标准，一旦确定就须纳入总部督察、考核范围，故服务标准要量力而设定。​ 设法获取顾客信息、畅通顾客反馈渠道。如设立售后服务统一电话，让顾客有意见反馈、投诉的机会；建立顾客投诉平台，便利顾客主动反馈等。​ 建立真正的厂商联合体系，需要经销商的打破小商贩思维，共享消费者数据，不只看到眼前利益，更要关注长期和未来利益。​ 总部督察还需要到各门店的实地抽查拜访，把督察结果与考核挂钩。
18.6 产品定价
（三）企业的组织原则：社会心理一体化
我在《企业的本质》这本书的第二章中谈到企业的宗旨是“三喜欢原则”，这是我们在研究怎么写《华为基本法》过程中学习到的。本田技术研究所的本田宗一郎和本田的创业者藤泽武夫交流如何实现企业永续经营。他们讨论了很久也没有理出头绪，因为企业是否能够永续经营具有不可预测性，于是，他们采用逆向思维的方式思考企业在什么情况下会倒闭。他们认为一家企业倒闭首先会出现现金流断裂的情况。现金流断裂不是本质，比它更为关键的是产品出现质量问题。产品出现质量问题也不是本质，最根本的在于人，比如是谁设计了摩托车，谁来经营摩托车生意？如果是人出现问题，制造的东西也会出现问题。最后他们发现管理者必须通过建立良好的理念，吸引优秀的人才为企业发展贡献力量，所以他们为企业确定“喜悦”的经营原则。到现在，该企业的宗旨还是让消费者喜悦，让经销商喜悦，让员工喜悦。中国人从古至今遵循一条基本原则——“成人达己”，己欲利先利人，己欲达先达人，这与本田汽车的“三喜欢原则”有些类似。但是现在的企业管理者或许没有意识到这一点，或者是意识到了而没有做到。我们以华为为例子进行说明，方便大家理解。华为对“以顾客为导向”的注解是“要在通信领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴锲而不舍的努力使华为成为世界级公司。”这样的表述存在偏差，如果我们把这句话修改为“依靠点点滴滴锲而不舍的努力实现顾客的梦想”，就能够很好地体现出华为“顾客至上”的企业原则。我们再来看华为现在的员工守则是怎么写的，“认真负责管理有效的员工队伍是企业的财富……尊重每个人的个性，不迁就有功而落后的员工”，我认为这句话欠妥。在制定《华为基本法》时，我从德鲁克书上摘录的是“认真负责的员工队伍是企业财富的源泉”。员工是创造财富的源泉，而不是资源。我认为这句话最欠妥的地方是加入了“管理有效”四个字。不能把“管理”加入《华为基本法》。管理是企业的职能，如果承认员工是财富的源泉，就要讲企业跟员工是什么关系。稻盛和夫讲得很清楚，企业永远是员工生活的保障，这不是雇佣关系，而是心灵的归属，是做人的尊严，这样才能够从根本上唤醒全体员工的良知，使他们协同工作，为顾客做贡献。社会心理一体化不是管理的任务，企业在建立管理系统的时候在组织层面上一定要确立相应的原则，梳理清楚员工跟公司之间的关系。很多人说我过于理想化。如果我们没有理想，为什么到这里开会？如果我们不知道什么是正确的，在这里开会有什么意义？当你知道什么是正确的，但是没有能力做到的时候，理想和现实背离，没关系，困难是暂时的。我们要创新企业制度，从根本上唤醒全体员工的良知，使其愿意贡献自己的知识，发挥主动性、创造性和天赋，助力企业发展。只有具备这些条件才能构建知识系统，否则一切都是空谈。现在企业界流行这样一句话，“管理是赋能”，其实，在目前这种管理层面上，管理无法为员工赋能，如果是行政化管理体系，所谓的管理就是让员工完成KPI，赋能无从谈起。

1.1.1如何培养产品经理

企业常见的产品管理问题包括缺乏合格的产品经理，缺乏有效的组织及流程体系，过于依赖部分好的产品经理。产品经理一般需要项目管理（含团队合作）能力占35%、业务能力占20%、技术能力占15%、个人影响能力占15%、沟通及处理冲突能力占15%。培养的方法建议考虑：​ 周边部门锻炼，如市场部、服务部、制造部等，提高产品全流程意识和技能；​ 参加相关知识和技能培训，特别是提高软技能，如情绪控制能力、领导力、团队沟通等能力；​ 通过在产品经理/PDT经理助理等岗位上进行培训，获取经验；​ 与一些资深经理探讨、学习；​ 自我批评总结，不断学习总结，改正错误；​ 敢于压担子，充分授权，明确责权利。案例分析：产品经理需要承受压力。二战时期，艾森豪威尔视察阵地，一个大兵在挖战壕，他问大兵：“你还好吗？”对方答道：“好个鬼，这简直不是人过的日子，哪里像你们当官的过得好！”大兵的抱怨让艾森豪威尔停住脚步，他把大兵带到他的指挥部，让大兵充分了解他每次决策一件事情的痛苦和带来的危险，当他把这些事情和大兵讲完后，大兵马上和他说：“将军，我能回去继续挖战壕吗？”
第一节 企业需要经营哲学
1．管理总有缺欠，唯有经营哲学才能完美无缺稻盛和夫接手日航的时候，当时的日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业。他短时间内，就使日航由一个亏损型企业变成亚洲最赚钱的一个航空公司。受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气、让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。简单地说，企业的经营哲学，就是企业的最高“宪法”，是企业在经营活动中，对发生的一系列关系的态度的总和，是一种价值观体系。这个价值观系统影响企业组织和员工的行为准则，是判断事物的是非准则。企业的战略、管理、机制和制度，甚至典礼仪式，无不受到它的影响。经营哲学贯彻得好，能够成为各级管理人员的行为纲领，成为指导各项经营管理工作的基本准则，成为统领其他管理制度、政策、规范、对策的基础法则，能够指引企业发展的；将企业领导人的思维转化为看得见、摸得着的东西，从而提高企业各级员工对企业集团的认同感、成就感、自发工作，使得企业的管理变得简单。企业经营规模越大、人员越多，员工思想就越多元化，在面对涉及企业利益、个人利益的问题诱惑时，往往容易发生不体面的事件或者丑闻。这时，企业需要用一种规范员工的思想来约束其行为，这种规范思想就是一种面对利益诱惑时的价值观，这就是经营哲学。在企业内确立这样的规范，成为人们的共识，就能防患于未然。几年前，国内乳制品巨头三鹿集团因发生了三聚氰胺毒奶粉事件，导致资不抵债而破产。这类舞弊丑闻之所以发生，起因往往是因为企业没有明确确立正确的经营“哲学”，或者这种“哲学”没有在企业里面渗透。管理的深处是哲学，执行的背后是文化。无论是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上每个企业都存在着自己的经营哲学。很多企业在以前可能经营得很好，向着“百年企业、基业长青”的美好愿景努力奋斗，然而几年、十几年下来，差别却非常大，有的倒闭了，有的原地踏步，有的则成为行业领袖。究其背后的根本原因，正是企业的经营哲学是否正确、完整地得到贯彻落地。例如，海尔实行“人单合一”模式，将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，在实践中获得了巨大成功。但很多学习海尔模式的企业，尽管也在自己的企业中制定了落地实施方案，但是取得成功的并不多。究其主要原因，还是各个企业的经营哲学与企业文化跟海尔是不同的。“简单的事持坚持做就是不简单”等海尔经营哲学与企业文化，是“人单合一”模式成功的保证。因此，企业无论实行什么样经营模式，首先要先有与其适合的体系完整的经营哲学。在此基础上，持续而坚决地推动实施，调动员工的积极性和创造性，才能最终让该经营模式的取得成功。没有经营哲学，制度就没有灵魂；而没有制度，责任心就没有根基。没有责任心，企业管理就没有效率。因此，经营哲学就是企业最大、最核心的制度。台湾的经营之神王永庆认为：“经营理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。”不管是管理制度还是工具，都要以贯彻企业的经营哲学、理念为前提。只有将正确的理念贯彻到人心，才能真正弥补制度的漏洞，让管理工具成为企业发展的助推器。2．经营哲学需要解决五个问题企业集团发展到一定阶段，尤其是在多元化发展时，会发现仅仅依靠制度与流程很难进行有效的全面管理。此时，企业就需要自己的经营哲学，以其理清管理思路，达成共识。我们认为，通常情况下，完整的经营哲学体系需要解决以下五个问题：（1）文化价值观：集团文化理念、基本理念（使命、愿景、核心价值观、利益相关者等）、文化品格（文化象征、文化基调、企业精神、企业作风、企业口号、员工意识等）。（2）战略、产业布局：明确战略组合、产业调整、社会资源配置。（3）顶层设计：明确企业集团领导体制、子公司法人治理功能、各层级组织定位及各自角色、核心机构的作用与职能。（4）重要规则：明确基本运行准则，建立经营目标管理体系、基本经济政策（针对各市场主体）、重大决策程序、基本激励约束政策（针对各市场主体及负责人）。（5）激励机制：人本管理：明确人才策略、新老员工价值、员工职业化要求、内部竞争机制、价值分配原则、员工发展机制等。3．打造命运共同体是经营哲学的目标企业的生存不仅关系到企业的命运，而且也关系到员工的命运，企业和员工应该成为命运共同体。现代管理学之父彼得·德鲁克在其《新型组织的到来》（1988年）一文指出：在20年后，企业的组织结构将发生变化，特别是知识型员工将成为企业的主体力量，企业需要打造“知识共同体”。其实，他针对知识工作者设计的“知识共同体”，也可以引申到企业每一位员工上。说到底，使员工参与到企业经营之中，实现经营单元的自主经营，目的都是要促进企业的发展，但关键在于如何能让员工朝着与公司一致的目标和理想努力。彼得·德鲁克用了一个形象的比喻来说明管理者和知识员工所应承担的任务，即整个公司就像一个乐队，“上级是不能做本该由下属去做的工作，就像乐队的指挥不能自己去演奏大提琴一样。”乐队中的每一个人各有所长，不可替代，在一张乐谱下，演奏出恢宏的乐章。而经营哲学正是让组织中分工不同的群体能够按照统一的方向努力的保障，就像是乐队的指挥。进一步来说，在发展过程中，企业需要通过机制建设将员工与企业关系，从利益共同体提升为事业共同体，最终打造成命运共同体。下面我们来具体看看三个“共同体”的内涵：第一，利益共同体是指将员工的利益与企业的利益紧紧结合起来，而不是尽可能的压榨劳动力。在马斯洛的需求层次理论中，人的需求分为生理、安全、情感和归属、尊重，以及自我实现的需求。为了激励员工追求更高层次的需求，就先要满足其最基本的生理与安全需求，即给予足够的报酬。第二，事业共同体是指员工是企业的组成部分，要将员工的事业与企业的事业连成一体。企业应该保证员工能够得到学习与培训的机会，使员工不断地充实自己，最终实现自我。对于一家企业来说，只有员工与企业的事业均有所成就，才能算真正的成功。第三，命运共同体是指员工与企业价值观相同，员工不再是被动地接受任务，以劳动换取报酬，而是将自己的命运与企业的命运连在一起，主动积极地承担责任，为企业创新的贡献思想。企业就像一个生命体，员工是其中的细胞，经营单元是器官和组织，他们与企业这个生命体休戚相关、生死与共。通过以上分析可以看出，企业发展应该将员工与企业的关系，逐渐从利益共同体、事业共同体转化到命运共同体。接下来，企业要思考的是，如何将命运共同体的理念渗透到经营团队与员工身上，即如何提炼经营哲学，又如何将其落地。（摘录）
  
    
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