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四、影响培训师生理健康的细节与习惯：旅途饮食睡眠

世界卫生组织(WHO)关于什么是生理健康的定义是：健康，不仅指一个人没有症状或是疾病表现的状态，还指有良好的生理、心理状态及社会适应能力，并对人的健康提出了十条标准，包括：（1）有足够充沛的精力，能从容不迫地应对日常生活和工作的压力。（2）处事乐观，态度积极，乐于承担责任，不挑剔事务的巨细。（3）善于休息，睡眠良好。（4）应变力强，能适应环境的各种变化。（5）能够抵抗一般性感冒和传染病。（6）体重得当，身体均匀，站立时，头、肩、臂位置协调。（7）眼睛明亮，反应敏锐，眼睑不发炎。（8）牙齿清洁，无空洞，无痛感，牙龈颜色正常，无出血现象。（9）头发有光泽，无头皮屑。（10）肌肉、皮肤有弹性，走路感到轻松。以上标准虽然没有具体的量化指标，但至少可以作为自我健康评价的参考。与此同时，我们知道影响健康的因素非常多，并且复杂交错，即便是专业的医护人员也很难穷举。为此，作者仅就自己的实践体会，谈谈影响培训师生理健康的几个关键因素。

（二）项目的可行性

1.市场可行（1）塑料是社会工业化的产物塑料作为二十一世纪的新材料，在新材料中占有重要的地位，特别是国家大力发展新材料、生物技术、新能源、新一代信息技术、新能源汽车、节能减排、装备七大新兴战略性产业，对塑料加工业提出了新的更高要求，为塑料加工业发展带来了难得的发展机遇。从全球范围来看，根据《塑料产品制造全球市场2017》研究显示，全球塑料制品市场的年增长率约为3%。2016年，它的价值为1.06万亿美元，到2020年将增长到1.175万亿美元。占比最大的是塑料包装材料和未叠层薄膜和薄板制造，占总量的20%左右。美国和中国同是塑料产品制造商的主要市场，而中国在未来很可能处于领先地位，因为中国市场的年增长率为3%，而美国是1.6%。与中国和美国相比，印度和巴西的市场规模虽小，但却是以每年8%以上的速度增长，是增速最快的大型经济体。从中国塑料行业来看，根据中国塑料加工工业协会的统计数据显示，2017年全国塑料制品行业汇总企业累计完成产量7,515.54万吨，同比增长3.44%，增速高于上年同期0.78个百分点。2017年，我国塑料制品外贸回稳向好，推动我国塑料制品行业进出口持续增长。实现出口额627.29亿美元，同比增长8.62%；进口额185.76亿美元，同比增长7.22%；进出口总值813.05亿美元，贸易顺差441.53亿美元。目前，中国已步入世界塑料大国行业，生产大国、消费大国、进出口大国。塑料用量相当程度上标志着一个国家的工业化水平。对一个成熟的工业化国家来说，“以塑代钢”“以塑代木”正在成为全社会生产和消费的一种趋势。聚苯乙烯作为下游塑料制品的上游直接原料，是我国塑料工业体系中的一个重要组成部分，它的技术进步和发展有力地推进了塑料产业的发展。（2）聚苯乙烯产能稳定在市场产能方面，近几年受国家供给侧结构性改革和逐渐严厉的环保政策影响，国内聚苯乙烯新增产能开始受限，技术落后企业停产、限产情况增加，同时聚苯乙烯行业技术、资金等壁垒逐渐提高。近年来，我国聚苯乙烯产能呈现稳定的态势，行业总产能2016年和2017年均为334万吨、2019年轻微上升到339万吨。目前国内聚苯乙烯产能排名前列的主要为外资企业和国有控股企业，这部分企业进入行业较早，建立了一定的品牌优势和技术优势。2010年以来，部分民营企业陆续进入聚苯乙烯行业。这部分民营企业经过多年的技术积累和市场推广，通过逐步开发高附加值的产品，在市场中形成了主要以高附加值、高技术含量的产品参与竞争的格局，并在部分区域内获得了较高的品牌知名度。总的来看，外商投资企业在研发能力和生产能力上具有一定的先发优势，但包括本公司在内的部分国内企业已逐步掌握了聚苯乙烯的生产研发技术并具有自主知识产权，逐步缩小了与外商投资企业在技术研发、产品档次等方面的差距，占据了一定的市场份额，并开始在高附加值产品市场与外商投资企业展开竞争。（3）国产聚苯乙烯逐渐形成进口替代趋势近年来，在国产聚苯乙烯（GPPS/HIPS）产量稳定增长的态势下，其进口量逐年下滑，从2012年的91.91万吨/年下降到2017年的71.01万吨/年，年均复合增长率为-5%，国产产品正在逐渐替代进口产品。进口依存度从2012年的33.28%下降到2017年的23.07%。同时，聚苯乙烯（GPPS/HIPS）的出口量保持稳定增长态势，从2012年的3.68万吨/年增长到2017年的5.53万吨/年，年均复合增长率为8.5%。表明近年来国产聚苯乙烯的产品质量和性能已经得到提升，一部分优势企业已经实现进口替代，其产品质量和性能可以与国际厂商媲美，并把优势产品出口到国际市场，赢得国际声誉，从而扩大其市场份额。（4）聚苯乙烯下游应用范围日益广泛在市场需求方面，经过长期发展，我国聚苯乙烯工业生产技术水平得到显著提升，产品种类不断丰富，产品质量和档次持续提升，下游应用领域快速拓展，高性能聚苯乙烯产品的应用范围不断扩大。同时，随着人民生活品质的提高，聚苯乙烯产品的消费档次也不断提升，聚苯乙烯的市场需求有所增长。2016年至2018年，我国聚苯乙烯表观消费量同比增速分别为5.64%、10.11%和16.11%。我国聚苯乙烯（GPPS/HIPS）的主要应用领域是电子电器、包装容器和日用品。2017年三者分别占国内聚苯乙烯（GPPS/HIPS）消费量的46%、29%和25%。电子电器行业中，抗冲击级聚苯乙烯HIPS主要应用于制造家电及电子产品的外壳，通用型聚苯乙烯GPPS主要应用于注塑零部件、冰箱板材、音像制品等；包装容器行业，通用型聚苯乙烯GPPS主要应用于包装和电绝缘领域，常用的透明BOPS片材是以通用型聚苯乙烯GPPS为主要原料，加入少量增韧树脂来增强产品韧性。主要应用于食品包装、药品及其他口服液包装及各种包装盒，高端的BOPS还可以用于制造包装电子元件的电子载带；日用品行业，通用型聚苯乙烯GPPS的应用范围广阔，主要应用于家用胶盆、牙刷、化妆品盒、装饰品、文具、玩具、装饰广告板等。目前本公司产品在三大领域都有应用，未来将结合自身的规模、产能和技术优势，将扩大在电子电器和包装容器领域的中高端应用。2.技术可行（1）产品性能优越、技术先进本项目最终产品是GPPS系列产品。改造后的产线将提高生产工艺水平、自动化水平、产品质量等级，可以实现分子量更高的光扩散板、导光板、高透明和高强度的聚苯乙烯新材料的生产。公司的产品质量等级将跻身行业内第一梯队，产能可以满足国内市场，尤其是高端市场不断增长的订单需求，为公司创造更大的利润空间，有助于提升公司在行业的核心竞争力。生产过程中，公司采用目前石化行业先进的计算机集散控制系统（DCS），具有自控点集中，控制品质优的特点。该控制系统较先进，人机界面好，应用软件较成熟，经过这几年的实践，公司已具备DCS系统实际编程及组态的技术能力，新产线的自控水平将更完善，为聚苯乙烯新材料产品的优质和高产提供更加安全、可靠的控制手段。公司在现有的生产设备基础上，替换部分生产设备，包括一级脱挥器、脱挥预热器、循环冷凝器、反应冷凝器、水下切粒设备、导热油管和包装系统。通过脱挥预热器改造，采用高效换热器可以缩短聚合物在高温区的停留时间，避免聚合物过热、老化，有效保证产品质量，同时组合高效脱挥器，可以加大脱挥能力，降低产品残单含量；通过切粒机改造，避免普通切粒机因存在粘辊、粘刀等缺陷，影响产品质量及生产装置长周期稳定运行，高性能切粒机能提升产品质量和运行稳定性；通过生产线冷凝器技术改造，可以提高冷凝效果，减少物料蒸汽排放，有利于环保；通过导热油炉燃烧器改造，提高加热炉热效率，降低氮氧化物的排放，有利于减少环境污染；通过对热油系统保温管道进行更换，减少泄漏隐患及能量损耗；通过包装系统智能化技术改造，采用自动包装线打包、码垛，有利于保证产品不受污染，同时有效地保证生产安全。（2）自主创新能力强劲公司自创始之初就注重技术的积累和提升，重视技术研究和团队建设。公司掌握多项核心技术：GPPS/HIPS的连续本体法生产技术；在GPPS的生产上，拥有国际先进水平引发剂引发技术、先进的残留单体脱除技术。公司强大的技术实力为本项目的实施提供了良好的技术保障。公司被工信部认定为第四批国家级专精特新“小巨人”企业。研究中心在未来两年将重点着力于GPPS及聚苯类（包括共聚）在光学材料应用的研究，聚苯乙烯生产装置、生产工艺的优化、聚苯乙烯新材料新产品开发研究工作及基础理论研究三大方向，共计18个子课题。这三大方向的研究将帮助公司夯实对聚苯乙烯的基础研究，优化工艺流程，同时将带领公司突破生产聚苯乙烯中高端产品的技术，拓展下游应用。目前公司已获得7项实用新型专利，另有两项发明专利，一项实用新型专利的申请已被受理。3.经济效益可行该项目经济效益良好。项目总投资3,639万元，计算期新增营业收入达到1,034万元，新增净利润达到622万元，税后内部收益率FIRR为19.67%，税后净现值1,763万元，税后投资回收期为5.53年（含建设期）。可见，项目建设可按期获利，投资回收期短，项目建设完成后，经济效益显著。如表3-8所示。表3-8项目主要经济指标汇总项目经济指标项目总投资（万元）3,639.69建设投资（万元）3,619.64铺底流动资金（万元）20.05新增销售收入（万元）1,034.48新增所得税（万元）109.81新增净利润（万元）622.27税前内部收益率23.00%税后内部收益率19.67%项目建设期（年）1税前净现值(Ic=12%)（万元）1,212.64税后净现值(Ic=12%)（万元）1,763.38税前投资回收期（年）5.00税后投资回收期（年）5.53

第3节薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础

影响员工薪酬标准确定的要素包括两类：企业组织要素和员工个体要素。其中，企业组织要素主要是员工岗位和岗位的价值等因素。员工个体要素则是员工的个人能力、态度、业绩等有关要素。如图3-1所示。图3-1影响员工薪酬标准的因素还以C企业为例，如果一位刚毕业的学生和一位老职工同处相同岗位，假设这个岗位的月工资标准是3000~5000元，这两名员工的薪酬区间是相同的。但是，由于他们的“能力”不同，新毕业学生可能月度工资标准是3000元，有经验的的老职工可能是5000元。关于员工能力差异的判断有多种方式和维度，可以用基本条件作为评价维度，比如，学历、工作经验、所获成果、职称、执业资格等，然后用能力管理系统来评价，比如，员工能力测评和知识技能考试，还可以用绩效来进行评价。具体评价的手段和方式依赖于企业人力资源管理系统可支撑的资源有多少，这些评价方式一般综合运用。前面所阐述的是在确定员工薪酬标准时，可能会由于个人能力不同，导致个体标准收入存在差异。个体实际收入需要在实际分配过程中，通过对当期的实际工作情况进行评判后再确定。此外，这种思路具有普适性，在实际运用过程中，要考虑工种。有些工种以专业能力为导向，比如IT企业中从事专项开发的技术人员，评判这些人员薪酬的依据应当以能力为主。在具体设计和推行过程中，要考虑企业的资源条件是否能够起到支撑作用，只是目前国内大多数企业都不具备足够的资源条件。比较简化的做法是，可以把基本条件作为确定员工初始薪级的依据，用绩效因素作为未来调整薪酬的依据。有个需要考虑的问题是，如果把能力要素纳入进来，会不会使薪酬管理变得复杂？答案是肯定的——给企业增加了一项工作，肯定会增加管理复杂度。但关键是要看产出的效果，如果这样做能够让企业员工觉得更公平，提高员工工作积极性，何乐而不为？实施的关键，还要结合企业的实际，比如，资源条件、现在的管理基础等。企业组织基础2008年下半年开始，移动互联网行业在国内开始兴起。L公司是国内互联网行业首批创业型企业。同大多数高科技创业型公司相似，L公司创立之初也仅由几个合伙人共同完成项目创意、设计和开发，在2010年初，产品开发完成并推向市场。经过两个月的运作，市场反应情况良好，至2010年底，L公司已经具备800万用户的规模，并且成功引入第一轮风险投资。此时，L公司员工规模已有近20人。L公司立志成为国内移动互联网行业中的领头企业。随着业务的开展和公司规模的扩大，L公司高层逐步意识到公司正处于由生存期向快速发展期过渡的阶段，对企业必须开始实现由“重业务”向“重管理”的逐步转变，必须要夯实公司的管理基础。从技术研发规范和流程上来看，L公司制度相对比较完善，但是，从公司管理上来讲，很多欠缺。L公司目前只有三个部门：综合管理部、技术开发中心和营销部，具体薪酬没有细化到岗位，给员工付酬主要是通过“谈判”、“凭感觉”的方式，并没有充分考虑岗位相互之间的价值差异。另外，在三年多的运营时间内，L公司也流失了一些比较核心的员工，不完全是由于薪资待遇的问题，而是由于公司无法提供给员工所需要的发展空间，与员工的发展方向不一致。近年来，全球移动互联网行业发展非常快。在这个行业里面，有两点是最重要的：一个是创意，这个行业要求的就是企业创意，创意对用户具有足够的吸引力，给公司提供更多发展空间。另一个是人才，移动互联网行业归根到底还是信息技术产业，主要靠人才。只要把这两个问题解决了，其他的都好办。L公司总体上来讲还是个家小公司，20人左右，但是，麻雀虽小，五脏俱全。L公司现在的问题是，开展工作的方式主要还是依靠人为，对大多数员工，企业都没有给他们一个明确的定位。员工招聘进来时，基本上都是通过谈判沟通。目前，IT行业相对比较成熟，行业内的收入水平也比较容易了解。但是，从公司未来规范化管理角度上看，L公司需要制订公司的薪酬标准体系。另外，2009年招聘进来的几位员工，有些相当不错，但是，今年离职了，很可惜。其实，这些离职员工对这个行业都非常有信心，但是感觉L公司并不是一家规范的公司，在公司找不到自己明确的定位。他们提到的这些离职原因让企业收获颇多。虽然大多数人对公司未来业务发展的前景都非常看好，且企业也希望通过这种愿景能让员工与企业一同成长，但是事实上很难办到。L企业所谈到的问题，在很多企业中比较普遍。在创立之初没有大资源支撑的情况下，大部分公司往往采用小作坊式的运作模式，主要靠人而不是管理，所以这个阶段的企业管理是不规范的。但是，一旦企业达到一定的规模，积累到一定资源之后，再按照这种方式运作就必然会遇到很多问题，所以，就公司需要开始着手练“内功”。通过对L企业的管理现状分析，发现两个问题。首先，L公司没有建立起合理的组织架构和岗位设置，造成员工的工作缺乏依据，合理的组织架构是企业管理的基础。其次，员工缺少一种发展导向，感觉没有发展方向。通常来讲，企业规范管理的第一步是从组织设计角度切入进去的，在此基础上规范和明确员工的职业发展空间。薪酬管理的重要基础之一是企业组织基础。所谓的企业组织，就是我们通常所说的组织架构、组织机构和岗位设置，以及与之相配套的管控方式、标准、流程、制度等。在薪酬管理体系设计中，企业组织基础主要指的是“岗位”基础。岗位是企业管理的最小组织单元，每位企业员工都对应一个岗位。要想确定“人”的薪酬水平，首先必须要确定“岗位”的薪酬水平。与薪酬相关的组织要素主要包括岗位分类和岗位分析。1.岗位分类的作用简单来讲，岗位分类是按照岗位的业务性质进行的类别划分。一般来讲，是将业务性质相同或者相似的岗位进行归类，常见的岗位分类概念包括职系、职类职种、岗位族等。（1）职系是指专业序列，根据不同业务对员工任职条件的不同划分而成。每一个职系下面还可以进一步细分“亚职系”。（2）职类职种的概念与职系类似。职类是根据业务差异、工作性质不同划分而成的大的业务类别。职种是指在职类的基础上，根据具体业务类别的要求，将同类岗位合并，因为这些岗位对员工知识、技能、经验等方面的要求相同或相似。某些职种中的业务类别、对人员的要求虽然大部分相似，但是仍存在明显差异，则可以进一步细分为亚职种。（3）岗位族的概念与职系、职类职种（亚职种）类似，是通过将工作性质、工作要求相同或相似的岗位进行合并而成。不管上述概念在叫法上有什么差异，只要把握一个关键词就可以——业务差异，只要从事的业务具有明显的差异，就需要细分为不同的岗位类别。以L公司为例，在公司人力资源队伍中，最重要的是技术研发人员，因此，可以将技术研发可以统一划分为技术类或者研发类。在技术类别当中，还可以根据专业差异度进一步细分，比如，程序开发、系统运行等子类别。此外，主要为公司主业务运行提供职能支撑的职能类岗位，属于非主营业务价值链中的业务类别，市场类岗位可以划分到市场营销的员工类别。为什么要进行岗位分类？在传统的人事管理中，没有明确的岗位分类概念。传统人事管理强调的是“对事不对人”，以岗位为对象。从现代人力资源管理理念上来看，由于企业专业分工越来越明确，员工对职业生涯发展需求越来越强烈。岗位分类已经成为人力资源管理的重要前提之一，应用非常广泛，例如，应用于员工职业生涯发展、员工培训计划设计、员工招聘与调配等管理职能。岗位分类研究的主要目的，是为员工开辟专业化发展通道，有效拓宽员工职业生涯发展路径。员工职业生涯发展是对员工最重要的激励手段之一，也是培养专业化人才、复合型人才的必由之路。不同类别的岗位业务存在明显差异，业务差异影响企业薪酬策略。在这种业务差异基础上，岗位分类至少在三个方面对薪酬设计产生重要影响：（1）薪酬结构与比例。不同业务类别的岗位薪酬结构有所区别。例如，以销售为主要业务的岗位，薪酬结构中主要以业绩工资（奖金、业绩提成等形式）为主。职能管理类岗位主要以岗位工资和绩效工资为主。例如，某企业根据业务特点划分为4种岗位类别，各类别的薪酬结构可以划分为以下结构，如表3-2所示：表3-2薪酬结构与比例（2）薪酬标准。不同业务类别的薪酬标准有所区别，即使岗位等级相同，薪酬标准也可能不同。岗位等级可以通过岗位价值评估的方式来进行。（3）薪酬体制。比较常见的薪酬体制包括岗薪制、能力工资制、计量工资制、年薪制等。例如，对高管，企业多以年薪为主，对生产制造类岗位多以计时或者计件为主，对技术类、职能类岗位，多以能力工资制或者岗薪制为主。2.岗位分类的方法一般来讲，岗位分类需考虑两个因素：业务差异性和要求趋同性。所谓业务差异性，是指不同岗位的工作领域、工作内容、工作性质之间是否存在明显差异。如果差异非常明显，则划分为不同的岗位类别。所谓要求趋同性，是指对任职者在知识、技能、经验等方面的要求是否相同或相似，若相同或相似，则划分为相同的岗位类别。其中，业务差异性是划分的主要依据，要求趋同性是辅助依据。以L公司为例，可以划分为经营管理类、职能管理类、技术类、市场类和服务类，如图3-2所示。图3-2L公司岗位分类图一般情况下，企业的岗位类别可以划分为以下七类：（1）经营管理类：主要包括企业中高层管理类岗位，例如，企业总经理、副总经理、总监、一级部门负责人、分公司负责人等岗位。（2）职能管理类：主要包括企业职能类岗位，例如，人力资源、财务、行政文秘等岗位。（3）技术（研发）类：主要针对具有研究、开发业务的企业，例如，IT类企业、研产销一体化企业等。（4）市场类：主要包括营销策划、销售、商务等岗位，例如，销售代表、商务代表、策划专员等。（5）生产类：通常针对生产加工类企业，例如，生产车间的作业手、工人岗位等。（6）服务类：主要指对企业运营和管理提供后台支持的岗位，例如，后勤、厨师、医护等岗位。（7）其他类：主要指企业非主营业务中的辅助类岗位。对于绝大多数企业而言，经营管理和职能管理属于必备的岗位类别。3.岗位分析在明确岗位和岗位分类的基础上，进行岗位分析。从结果上来讲，最常见的形式是岗位说明书。典型的岗位说明书如表3-3所示：表3-3岗位说明书一、岗位基本信息岗位名称培训管理岗位编号ZH-2-003所在部门人力资源部岗位编制1直接上级人力资源部经理岗位等级直接下属数量0间接下属数量0二、岗位目的为了建立科学合理的人力资源管理体系，公司根据公司战略发展规划，建立健全企业培训管理体系，通过员工系统、专业培训，提升员工履行岗位职责的能力，促进员工职业生涯的发展三、组织关系图四、工作联系联系对象(部门或单位)联系对象联系内容联系频次内部部门1公司总部各个部门培训与专业技术职务评聘事宜频繁部门2二级单位人力资源部培训、专业技术职务评聘与技能鉴定事宜频繁外部单位1委办局相关业务主管部门政策执行及相关业务审核、审批频繁单位2外部讲师培训频繁五、职责与工作任务职责一职责表述负责构建企业培训开发体系，建立和完善集团公司总部与各分公司培训与技能鉴定相关管理制度责任角色绩效标准工作任务根据企业发展战略及人力资源规划，建立分层分类的企业培训开发管理体系负责体系完备，适应企业发展需要依据国家法律法规、政策和集团公司发展战略与人力资源规划，建立健全集团公司培训、专业技术职务评聘与技能鉴定管理制度负责制度制定完备、有效，便于执行，操作明确对规章制度的贯彻执行情况进行指导、检查、监督及考核负责政策、制度把握明确，指导检查到位，贯彻执行有效负责收集培训管理体系方面的意见和建议，并及时修订，不断完善，确保各项管理制度的时效性负责制度完备、有效，便于执行，操作明确职责二职责表述编制集团公司培训发展规划，拟定年度培训计划和经费预算计划，并组织年度培训方案的实施责任角色绩效标准工作任务根据人力资源规划，编制集团公司培训教育规划负责方案符合实际，科学适用审核、汇总所属各单位培训需求计划与经费预算计划负责审核标准统一、准确，符合制度要求根据培训需求，编制年度培训计划和经费预算计划负责计划具有针对性、时效性，预算适度指导所属各单位制定多层次培训计划，对计划和经费执行情况进行指导、监督、检查与考核负责执行、监督到位，确保计划的严肃性对培训效果进行后评价，确保培训针对性、实效性负责评价客观、有效合理安排、开发培训资源，完善培训师资队伍，并组织教材的选取或开发指导、组织组织有序，协调到位完成员工培训相关报表的统计、汇总、上报工作，建立健全相关台帐负责报表规范，准确职责三职责表述负责职业技能等级鉴定，完善技能人才队伍结构责任角色绩效标准工作任务根据集团公司技能人才需求和队伍现状构成分析，定期开展职工技能等级鉴定工作，拟定职业技能鉴定工作计划和实施方案，组织实施职业技能鉴定工作，办理相关审核、报批和备案工作负责计划全面，满足实际需要组织开展职工技能培训负责技能培训针对性，有效性拟定技师评审工作方案，组织实施技师申报、评审工作负责方案合理，可操作性强，评价标准合理组织职业技能竞赛、劳动技能勋章、劳动技术能手的推荐、申报工作组织组织有序完成职业技能鉴定等相关报表的统计、汇总、上报工作，建立健全相关台帐负责报表规范，准确职责四职责表述负责集团公司专业技术人员继续教育、专业技术职务任职资格（政工职称）、职（执）业资格考试与评聘等工作责任角色绩效标准工作任务定期组织政治思想工作专业职务评审负责政策执行到位，组织有序组织开展专业技术人员继续教育，提升岗位任职能力负责及时、有效负责专业技术人员任职资格评聘备案工作负责及时、准确完成专业技术职务评聘等相关报表的统计、汇总、上报工作，建立健全相关台帐负责报表规范，准确职责五职责描述负责专业技术人员和技能人才队伍建设工作责任角色绩效标准工作任务定期组织技能人才队伍调研与分析，建立技能人才库负责分析客观、准确，更新及时，具有建设性与时效性定期组织专业技术人才队伍调研与分析，建立专业技术人才库负责人才库更新及时，具有建设性和时效性职责六职责表述配合人力资源信息系统的运行维护工作，及时将分管业务范围内数据信息采集、录入信息系统负责及时、准确录入职责七职责表述完成领导交办其他临时性工作执行及时，有效完成六、主要权限1.完善培训与技能等级鉴定管理制度建议权2.对集团培训与技能等级鉴定合理性建议权3.对本部门工作建议权七、任职资格学历要求本科及以上（或相当学历）适合专业管理、经济专业工作经验（专业、管理经验）（1）3年以上大型集团化公司集团总部人力资源相关工作经验（2）2年以上大型集团化公司集团总部教育与培训管理经验专业资质人力资源管理师知识技能(1）熟悉人力资源管理教育与培训管理知识(2）熟知现行的培训市场状况与师资状况(3)了解行业生产和经营管理的特点和专业知识(4)熟练使用计算机及Word、Excel、PowerPoint软件(5)具有一定语言表达能力和一定文字功底(6)熟悉《劳动合同法》及相关法律法规行为素质(1)具有优秀的执行力(2)具有较强的组织协调能力(3)具有清晰的逻辑思维(4)为人公正，立场客观(5)具有优秀的学习创新能力八、其他所需制度规范《劳动合同法》、《公司人力资源战略与规划》、公司人力资源相关管理规章制度常用工具设备计算机，打印机审核记录岗位确认:日期:直接上级确认：日期：人力资源确认日期：在岗位说明书中，组织关系、主要职责和任职条件要求三项内容最为关键。按照传统理论，岗位说明书主要通过“工作分析”的手段来完成。工作分析的主要目的是明确分工，实现各司其职、提升效率的目的。现代企业中，通过工作分析手段获得的比较常见和直接的成果包括部门职责说明、岗位说明书、工作标准、作业标准等。比较典型的是基于“科学管理”思想的工作分析。美国人弗雷德里克·温斯洛·泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时由于老板不知一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下。为了挖掘工人的潜力，提高劳动生产率，弗雷德里克·温斯洛·泰勒通过科学的观察、记录、分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。所谓时间动作研究，就是将工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，达到提高生产率的目的。弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1903年出版的《商店管理》一书中详细地描述了由于把工作分成若干个部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实。1911年他又出版了《科学管理原理》一书。在该书中，他宣称要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。弗雷德里克·温斯洛·泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述。随着工作分析在企业管理中的广泛应用，工作分析的内容主要包括三个维度：做什么和怎么做、要求什么条件的人来做、如何协作。“做什么、怎么做”是从业务开展角度分析工作开展目标、行动、成果要求等。在岗位说明书中，主要体现为“职责”、权限、评价标准等。要求什么条件的人来做是将工作要求与任职者结合起来，从知识、技能、经验、素质等方面，提出能够胜任本项工作（或本岗位）的基本要求。在岗位说明书中，主要体现为“任职资格”。如何协作更多是从该项工作在整个业务流程中所处的环节角度出发，研究与上下游节点之间的关系。在岗位说明书中，更多是从组织角度，明确岗位上下前后的衔接岗位及相互之间的责权关系。工作分析目前在人力资源管理中的应用越来越广泛，包括人员招聘与选拔、绩效考核、职业晋升、培训开发、薪酬分配与调整等。简单来讲，工作分析成果是各项人力资源管理职能最直接的基础。另外，工作分析的本质是对业务的“标准化”和“明确化”，其核心出发点仍在于对于公司业务的详尽描述和说明。在现代企业管理过程中，可以通过“岗位说明书”或者“工作标准”的形式体现。关于工作分析的方法有很多，比如观察、访谈、问卷等形式。不管如何操作，在最终形成的成果中，至少要体现出三个关键内容：岗位的组织关系、主要权责和对上岗人员的任职条件要求。员工个体基础现在越来越多的企业把“以人为本”作为人力资源管理的核心理念，换句话说，企业越来越注重员工个人能力在薪酬分配中的作用。但是落实到薪酬体系设计中，对人的能力基础体现的往往并不明显。根据我的以往经验，主要原因有两个方面：一方面是企业没有真正把“以人文本”的口号落实到实处，而只是把“和谐”作为对“以人为本”的解读，侧重于营造企业和谐气氛；另一方面是企业没有找到岗位与个人能力之间的结合点。在企业中，员工往往因为个体上的差异，造成其在薪酬标准、分配形式、调整方式等方面与其他员工的不同。当然这种差异可以体现在岗位上，但是岗位编制一般是确定的，而且绝大多数企业岗位编制分布都呈“金字塔”型。员工个体能力再强，没有合适的岗位晋升，薪酬水平也上不去。举例来讲，五个人都达到做高管的标准，编制只有一个，这就注定只能有一个能上，另外四个上不去，如果单纯的以岗位作为评价薪酬的依据，势必会影响部分员工的工作动力，这种情况非常普遍。在这种情况下，“人”的因素就格外重要。一般来讲，“人”的基础是指考虑员工个体“能力”上的差异，建立员工能力系统和基于能力的职业生涯发展系统。员工除了沿着岗位条线晋升之外，还可以沿着能力条线晋升，不一定当“领导”，但可以以“专家”角色在企业中发挥作用。现代企业的“人才”包括具备专业技能的专家型人才、具有多项专业技能的复合型专家人才、具有专业技能和管理技能的综合型管理人才等。当员工达到一定的能力水平，必须要给予一定的“位置”或“荣誉”，并配之以相应的待遇，作为对其价值的直接体现。“人”的能力主要包括两个方面：显性能力和隐性能力。“冰山模型”对此有比较直观的阐述。所谓显性能力，是指可以通过培养、培训等手段，帮助人后天获取的能力，包括知识、技能、经验等。所谓隐性能力，指人先天具备的能力，例如责任心、成就动机、敏感性等，理论上讲是无法通过后天培养获取的。当然，随着各种管理手段的发展，有部分隐性能力也可以在一定程度上通过培养开发有所提升。从人力资源管理角度来看，一般显性能力是指“任职资格”，隐性能力是指“素质”。“人”的基础在薪酬管理设计中有两个方面的应用：一方面是指处于同岗（或相同级别）的员工，根据个体能力差异，在具体的薪酬水平上有所区别。此方面应用为“直接应用”，而且往往是“有差异，但是差异并不是那么明显”的差异。另一方面是指对于能力突出的员工形成基于能力的职业晋升，在薪酬体系设计中的应用为“间接应用”。两个基础的三种应用方式人的基础往往与岗位基础没有严格的界限，不同岗位类别的员工侧重点不同。例如，就L公司而言，对于技术类员工，能力会比岗位更重要一些，以员工能力区分技术类员工等级相对更好。而对于管理类、经营类员工，往往通过岗位区分员工等级。换句话讲，具体以什么作为定薪的基础，跟具体的工种有关。但是如果将两个基础混到一起运用，会不会管理和操作起来比较麻烦？这个与具体应用方式有关。企业薪酬体系设计建立在哪种基础之上，与企业的人才导向和业务开展方式有关。通常来讲，有以下三种应用方式。1.岗位为主，能力为辅这是目前在中国大多数企业中比较现实的应用方式。这种应用方式的假设前提是岗位仍然是企业从事业务开展的基本单元，是付薪的核心基础，在其岗，谋其政。能力因素作为在岗位薪酬区间范围内调节员工个体薪酬差异的依据。例如，某岗位的薪酬区间是4000~5000元，200元一个档。两位员工在其他条件相同的情况下，工龄较长的员工所处的档位较高。此种应用的指导思想是以“事”为核心，首先明确各个岗位的职责和业绩评价标准，根据岗位胜任情况作为付薪的基本依据。在岗位区间范围内，根据员工个体在能力上的差异进行微调。此种应用方式的前提是，明确岗位，完善岗位分析和业绩评价系统，不需要完整的能力管理系统。一般来讲，仅需明确对员工能力进行相对比较简化、显性的评判要素和标准即可。此种方式的弊端在于，由于岗位的限制，即使某员工的能力再强，如果没有机会接触到更高岗位工作的挑战，对员工个人职业生涯发展是不利的，而且很可能会对员工个人形成消极的压力，限制员工更高能力的发挥。2.岗位与能力并行对于以技术（研发）为核心，或者专家型人才在企业中占据非常重要地位的企业比较适用。这种应用方式假设企业需要更多在某些专业领域具有领军作用的人才，对于这些人才应当给予更高的待遇。同时强调岗位的重要性，尤其是中高层管理者岗位。举例来讲，某技术研究院，首席专家的待遇可以与副院长处于同等薪酬区间。从另外一个方面来讲，此种应用方式也体现了企业人才培养与使用的导向。通常情况下，此种方式需要建立在“能力管理系统”的基础上，需要针对主要专业领域，明确基于能力的员工职业生涯发展通道，以及员工在各个通道节点所需要具备的能力标准。据此形成基于能力和基于岗位的两种不同发展空间，并形成二者之间的对应关系。此种应用方式，除了突出“能力”的重要性之外，必须建立与“事”之间的关系。例如，单纯从能力角度，员工可以成为公司的首席专家、领军人才等，但是，同时必须赋予其相应的责任，把工作做好。3.能力为主，岗位为辅此种应用方式目前并不广泛，针对主营业务专业相对单一，并且技术含量高的企业有一定的适用性。例如，某家企业的主要业务是软件开发，市场、销售等业务涉足较少，管理职能相对简单。针对软件开发专业，即可建立基于能力的薪酬管理体系。此种应用方式，仍需要建立与“事”之间的对应关系，并将工作结果作为对员工能力评价的重要因素。以L企业为例，目前仍以岗位为主。对于开发人员，有点按“能力”要求划分的意味，纯开发人员分为初级开发工程师、开发工程师、高级开发工程师、资深开发工程师。对于这部分人员有比较明确的任职资格要求，对其薪酬主要根据能力等级和业绩来考量。在企业考虑建立薪酬体系基础的时候，如果岗位和能力都作为依据，需要注意两个基本问题。首先，不同的管理基础适用于不同类型的员工。目前绝大多数企业都是以岗位为基础的，岗位基础具有通用性，而“能力”的概念已经被越来越多的企业引入到人力资源管理中。其次，对于将两种基础都纳入定薪依据的情况，要分清楚二者的主次，建立好二者之间的“平衡关系”。

郎酒：神采飞扬中国郎

2003年，笔者预见了酱香时代的君临，预见了“神奇的老二”郎酒将进入中国白酒品牌前三位；2003年郎酒销售额不到3亿元，而2011年郎酒销售额突破100亿元，中国白酒品牌价值位列前三名。进入2002年，茅台超越五粮液已露端倪，以质胜量，而茅台超越的核心所在正是它的DNA——酱香血统。酱香型酒有着时间、空间和工艺及产量上的奢侈，必须要在那个空间环境，需要三五年的时间和酒中最繁复的工艺历练才能成就，这显然迎合和满足了酱香酒是“真家伙”，酱香酒醇化老熟有害物质少，保肝护肝等一系列价值想象；再加上酱香的产量有限，远比浓香更稀有，酱香将超越浓香，最关键的是国酒茅台就是酱香，郎酒与茅台是这根酱香枝头上的姊妹花，一样的酱香，“双兔傍地走，安能辨我是雄雌”的酱香，不分伯仲的酱香。谢佩伦的洞见说明了郎酒红花郎“酱香典范”的战略性定位是多么英明：“采自海拔1000米高度，取自深山1000米深处，传承千年酿造工艺，历经1000多个日夜之洞藏老熟，酱香典范，红花郎”。排比句的旁白里面道出了郎酒与茅台一样来自云贵高原的原料——“糯红高粱”（谢佩伦说：“高粱高粱最高的梁。”），一样的酿造工艺，不一样的洞藏老熟（神奇的天宝洞带来不一样的酱香神奇指数），而最后必须代表酱香，做酱香代言人，总结自己的宗派：酱香典范！茅台在广告中有自己的定位，“国酒喝出健康来”“够交情喝够年份的酒”“文明的结晶”“酿造高品位的生活”，而我们只需说出血统跟茅台一样，我们是酱香姊妹花、是酱香绝代双骄、是“酱香典范，红花郎”即可。还得感谢茅台，共同把酱香更健康的蛋糕做大，共同培育酱香市场，宣扬酱香典范，以年份不断升级，跟着茅台走，这是中国郎之道。就像“怕上火，喝王老吉”，我们只需说“来一瓶，中国凉茶和其正”即有异曲同工之妙；我们只需站在产业和品类的高度开宗立派，喊出品类基因、品类密码即可。红花郎（10年/15年）、青花郎（20年）、红运郎（30年）、青云郎（50年），品牌命名巧妙，形成产品矩阵，“酱香典范红花郎”“30年红运当头，50年青云直上”“神采飞扬中国郎”，品牌升空，营销落地，巧借事件营销，弘扬时代精神，创造标杆效应和灯塔效应，成为中国脊梁式品牌。“中国郎”契合“中华好儿郎”的原型，采的是时代的精气神，扬的是中国大丈夫经天纬地、神采飞扬的正气、大气和王者之气；从“天生好酒，中国郎酒”到“神采飞扬中国郎”，2004年“中国郎”的品牌概念和定位脱胎而出，让郎酒扬时代精神，成为时代标杆。你欢呼的每一分，背后都有一百分的努力。喝郎酒，打胜仗！神采飞扬中国郎！2016年9月2日，里约奥运会女排夺冠后的第13天，郎平正式成为郎酒红花郎的品牌代言人。这次代言，让“神采飞扬中国郎”的品牌口号得到了最完美的诠释。在外人看来，郎平带领中国女排登顶夺冠，王者归来，正是“神采飞扬”；而郎酒所蕴含的务实专注、追求极致的工匠精神，高度契合郎平的人生态度。强强联手，双郎并驱。中国女排精神和中国品牌的完美融合，郎酒创业史又将翻开新的篇章，期待在不久，能够汇聚成推动世界进步的力量。2018年3月21日，由全国糖酒会办公室发起的“拥抱新中产重构新高端——2018中国酒业高端新版图趋势论坛暨新高端标杆品牌发布盛典”活动在成都举办。会上，红花郎获评“中国高端白酒标志品牌”，青花郎获评“中国高端白酒旗帜品牌”。是时代的芳华，染红了美酒的韵律；是历史的脚步，沉醉了美酒的厚重；用酱香典范传扬盛世美酒，用神采飞扬书写当代中国，红花郎，传承中创新，成就高端白酒新标志！——红花郎颁奖词青花郎，一个植根于大历史背景下的厚重品牌；青花郎，一个钟情于大山水环境下的人文佳作；从赤水河走来，以天宝洞藏酱香酒为精致内核，以传世青花为华丽外衣成就中国高端酱香型白酒旗帜性品牌。——青花郎颁奖词朗酒庄园，图腾圣地郎酒庄园正是打造图腾品牌核心要素和认同神话的灵魂载体，是打造郎酒品牌信任、品牌挚爱与品牌尊重的图腾圣地，是郎酒赋能、赋情、赋意的圣化场域。2019年6月26日，世界品牌实验室在北京发布了2019年“中国500最具价值品牌”分析报告。在这份基于财务数据、品牌强度和消费者行为分析的年度报告中，郎酒品牌位列该排行榜第51位，品牌价值高达人民币790.37亿元，比2018年增长113.09亿元，在入选的白酒品牌中连续11年居第3位。世界品牌实验室（WorldBrandLab）连续16年发布的“中国500最具价值品牌”，采用“收益现值法”对品牌价值进行测评。测评基于经济适用法，综合了消费者研究、竞争分析及对企业未来收入的预测，具有重要影响力。世界品牌实验室认为，郎酒是中国白酒优秀品牌的代表，在品牌塑造和精准传播等方面战略布局，颇具眼光。郎酒坚持品质引领、品牌驱动，一方面坚守品质第一，产品精雕细琢；另一方面坚持消费者为核心，品牌升空营销落地。通过“踏踏实实建市场、勤勤恳恳做品牌、科学开展原产地体验营销”三位一体，有效地加强了目标消费群体对郎酒的品牌体验，提高了消费者对郎酒品牌的认同度。郎酒7条品质法则： 生在赤水河。 长在天宝峰。 养在陶坛库。 藏在天宝洞。 坚实的优质产能保障。 严格的品质管理体系。 优秀的技术团队。正心正德，敬畏自然，崇尚科学，酿好酒。以赤水河自然环境为基底，郎酒历时10年科学布局，郎酒规划建设10平方公里的郎酒庄园，科学串联五大生态酿酒区、四种形态的储酒区、专属个性化奢香私藏高端定制。生长养藏，天地人和，顺天应时，方得美酒。存新酒，卖老酒。郎酒在坚持传统工艺的基础上，通过扩大生产规模、提高原酒储存量、延长原酒储存期、保护原生态微生物酿酒环境等诸多措施。郎酒将品质极致的追求一以贯之，将继续用高质量产品做品质文化与极致文化的传道者。同时，以时代使命为己任，郎酒在发展中确保社会效益和经济效益相统一，由此也获得了行业内外高度评价。图腾品牌核心要素：价值—文化—理念—故事—体验—情感。价值认同—文化认同—理念认同—体验认同—情感认同—认同神话—图腾品牌—象征消费。郎酒庄园正是打造图腾品牌核心要素和认同神话的灵魂载体，是打造郎酒品牌信任、品牌挚爱与品牌尊重的图腾圣地，是郎酒赋能、赋情、赋意的圣化场域。郎酒定制

第三节拜访任务：设计创造成交的条件（下）

第一节社群运营的破局在于顶层设计

二、专业分工

1、基于专业导向的顶层设计（1）确定组织治理形式主要是确保高层决策组织运作模式，如战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会，以及匹配的专业工作小组，这些组织是虚拟组织，一般以项目运作模式或会议形成形式高层组织职能。（2）确定组织结构形式直线职能制、模拟事业部制、事业部制、矩阵制、多维组织以及新型组织（阿米巴组织、分布式组织、网络式组织、生态化组织等），各种组织结构都各有其利弊，选择何种组织结构，要基于战略需要，同时要兼顾企业人才质量，特别是领军人才队伍，比如事业部制，对事业部负责人要求比较高，如果没有相关领军人才，事业部不仅仅很难“发育”并且还可能存在一定的事业风险。（3）划分业务部门结构按照业务种类（成熟业务、成长业务、种子业务）划分战略组织单元（SBU）；按照客户对象划分的组织，比如大客户部；按照区域划分组织；按照行业划分组织，比如房地产事业部；按照产品划分的组织，比如机床行业的“玻璃机事业部、钻孔机事业部”；还有按照生产过程划分的组织，比如采购部、生产部等。（4）设计职能部门结构职能部门主要按照专业化、集中化、大部制进行结构划分，专业化是第一依据，在专业基础上集中或大部制，发挥规模效率优势。（5）促进职能结构的合理性职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度：主要包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。（6）促进管理层次结构的合理性层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度：包括管理者分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。（7）促进部门结构的合理性部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度：主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。（8）促进职权结构的合理性职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量：部门、岗位之间权责关系是否对等。（9）划分管理职能法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。组织结构设计其实就是职能的设计，因此职能划分要顾及到管理的要求，比如创新职能化，该项职能就必须设立。2、基于理念导向的顶层设计（1）基于客户化组织第一、客户导向原则是指企业的经营运作模式将由产品导向转向客户导向，组织设计应基于快速响应客户的需求，简化流程；有利于提高协作效率，降低管理成本。第二、确定部门定位与专业职能，划分岗位，没有创造价值的部门或岗位，就没有存在的必要。第三、组织设计要融入客户价值链，对不能创造客户价值、非战略性且低效的部门，尽量考虑外包，拓宽组织边界。第四、“管理为经营服务”，各职能部门面向一线，充分发挥“服务、参谋、监督、协调、调研、执行”六项功能。第五、基于客户导向，逐步建立小团队作战组织；建立高效的营销组织，如海尔、苏宁小团队作战的“创客组织”，华为“铁三角”组织，形成市场经理、产品经理、交付经理的组织形式，为客户提供无缝衔接的服务型组织，通过“铁三角组织”培养工程师商人。通过组织重心向客户前移，让听得见炮声的人做决策。（2）高效运营第一、组织结构设计效果是促进协同，减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率：精简管理机构和人员，降低组织不必要的运营成本；尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或使关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运行的效率。第二、保持有效管理幅度，每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数要适度：管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等；企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少；设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。第三、通过岗位分析，不断完善劳动定额标准与管理幅度标准，定期进行人力资源大盘点，优化岗位设置，提升人均效能。第四、职责清晰，做到职责边界不交叉、不遗漏、不重复，确保人人有事做，事事有人做，减少重复劳动、无效劳动。（3）风险可控第一、要遵循法律规定，将管理架构融入法律框架中，保证实质与形式的一致性。第二、执行与监督分离原则：通过企业执行与监督的职能分离，建立业务的制衡机制，这里以沙钢为例：沙钢一把手只相信审计，具有强大公信力，如果发现问题，不管他是不是副总，可以直接调查。在审计内容上，除了对传统财务审计外，事无巨细，几乎包括企业所有管理职能检查，定期对财务、绩效考核、采购、销售等敏感部门实现严格审计，对员工举报的任何违纪的行为都进行调查。同时，其审计不是为了“整人”，有员工举报工长私占奖金，发现举报不实，为该工长澄清。3、基于战略导向的顶层设计要求（1）欠缺战略导向的常见问题第一、组织结构战略导向不足，组织调整与人事任命过于频繁，不利于管理职能的发育，比如“组织变化太快，甚至出现第二天上班，被告知直接到另一个部门报到，如有意见，就说你不拥抱变化”。第二、组织职能偏离战略，管理者按照偏好或特长管事，存在部分职能发育过度或不足的两种极端现象，比如深圳某企业HR负责人对招聘津津乐道，但绩效管理还停留在五年前的模式。第三、组织职能顶层规划不足，出现“大而全”或者“虚无化”两个极端现象，比如某企业没有人力资源规划，该企业人力资源部门“什么职能都去做，但一个都没有做好”。第四、过于强调职能专业化，导致战略连续性活动被分散不同的部门，基于战略的组织能力很难发育与沉淀。（2）基于战略导向的要求第一、组织设计以战略为先导，要确保战略性的业务和新增长点业务在组织结构上有体现；对非战略业务活动可以考虑外包实现。第二、区分战略职能与其他职能，战略职能是解决企业的发展方向性与整体资源的配置问题；管理职能是解决企业管理效率和管理能力的问题；运营职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题，是解决运营过程中的成本控制与技术问题。第三、避免用旧的组织结构支撑新战略，但组织结构在一定时期的稳定也是必要的，以确保战略决策连续有效、执行动作连续性。4、关键问题及对策建议（1）总部定位场景：原来一级子公司几十多家，参股合作200多家。在此过程中，既没有形成有竞争力的产业链，也没有形成集团价值链，出血点太多，一些项目甚至出现亏损。集团的多层级组织管理，增加管理协调的难度与复杂度，不符合现代企业组织扁平化的要求。建议1：对非多元化集团或产权比较单一的企业来说，有两种做法，其一是如万科的强势总部，其二是平台总部，没有最好的，只有最合适的，无论采取何种模式，都要避免“一抓就乱，一放就死”的局面。这不是组织结构问题，是权责划分问题、激励机制问题。建议2：对于多元化集团，涉及到产权事务管理，比较复杂，对该案例提出以下建议：1）通过产业整合，形成三级管控结构（集团、产业集团、一级子公司），形成集团总部为战略决策中心、资源整合中心等，各产业集团为专业化经营管控中心、一级子公司为执行中心。2）理清集团总部该管什么？不该管什么？结合集团总部的功能或目标定位，对总部职能部门的定位进行再论证，对缺失的职能进行填补，对重复交叉或可有可无的职能进行梳理或合并。3）对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权或全权委托代管的专业公司，由总部委任高管，按统一决策实施经营管理；对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加其经营。（2）高层组织场景：公司成立三大委员会，有这样简单的委员会，但更多是形式，没有实质性应用。分析1：委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应学习与赋能，导致决策议政能力弱。分析2：委员会是虚拟组织，因为老板在委员会中，可能导致一言堂；委员会上会事项太多，牵涉委员会精力等等，这些都会导致委员参政效果打折扣。建议1：专业决策委员应该是由资深人员组成的咨询机构，必要是邀请外部专家进入。建议2：建立规范的高层决策机制，建立重要事项决策咨询机构和议事制度，实现决策的科学化和民主化。建议3：明确非常设机构职能定位，是指除长期为研究决定重大经营管理事项、完成某项综合性、临时性任务而设立的跨职能、跨部门的决策、咨询或组织协调机构。建议4：按照功能分两类，第一类是为决策、咨询经营管理重大事项而设置的非常设机构（委员会）；第二类是指为组织协调某一方面工作、某项特定任务而设置的非常设机构（领导小组）。非常设机构一般设立兼职的办事机构，其名称为办公室，设在与其工作任务相关的常设机构，负责非常设机构的日常基础工作和会务组织、会议决议的记录、落实与督办工作。（3）项目组织与流程化组织冲突场景：一些常规事项也以项目形式推动，导致职能职责虚化、人员指挥关系混乱，跟技术中心配合中有很多问题，本来这个人是他们部门的，现在是另外一个项目部上班，就这样来回扯皮。分析：项目化组织是职能式组织补充，但是要把握度，华为任正非指出，“我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。”建议：项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责，项目管理与职能管理共同构成公司的基本管理方式。（4）管理职能与服务职能划分场:1：集团总部喜欢检查指挥，没有提供支持服务，总部认为如果不检查、不考核，没有办法管理下属单位。场景2：总部职能部门怕得罪业务部门，不敢处罚，职能部门变成“尴尬”部。分析：管理部门管控过度，影响业务的正常思路与决策；如果管理部门管控不力，业务部门自主性过大，让业务去指责管理部门又动摇管理的权威与检查力度。建议1：把管理职能和服务职能分开，涉及到管理职能，要严格执法；涉及服务职能，要强化内部客户理念。建议2：服务职能没有集中效益的或者总部管不好的，尽量下放，据此划分总部与成员单位的职能界面。（5）组织功能与人员能力不足的矛盾场景：某企业在研发体系变革过程中，该企业充分认识到产品规划管理重要性，成立“产品规划部”，但该部门配备人员经验不足，结果该部门工作变成事故调查、召集各部门开会、写文档、给领导汇报等，部门边缘化，于是，公司对研发系统组织进行调整。建议：基于战略设置重要部门，也要基于战略配备相应的人才，不能因为人的能力不足，去调整组织结构。可以借鉴华为委任“少将连长”的举措：华为“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。我们是要让具有少将能力的人去作连长。（6）职责划分过细场景：因为职责过细导致工作过程中的交接，不增加工作的价值，大多数的工作过程中的问题是由交接引起的，大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟。分析：过细的专业化分工使员工技能比较单一，增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识；导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上；保持职责完整，可以减少交接次数和重复工作量。建议：职责设计中，尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则），完整的工作对员工绩效评价有可衡量的依据。（7）职能化组织与流程化组织场景：职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效，如表8-2：表8-2：职能化组织与流程化组织维度职能化组织流程化组织部门设置根据垂直职能划分部门，部门数量相对过多以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，直线执行力强，横向协同弱化关注公司目标和客户需求，做到横向到边，纵向到底时间标准时间标准一般受流程审批人管理习惯与专业判断能力影响流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革更多的是部门重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程再造，创建流程部门或跨部门的任务小组工作衔接职能相对独立，部门工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程进行，不需上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程为导向的扁平化组织建议1：由职能化组织向流程化组织转变，依靠流程驱动责任前移和下移，对流程节点进行责任考核，促进全员流程协同意识。建议2：强化信息纵向和横向的沟通，打破信息“孤岛”，避免数出多门、重复填表；避免信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次“归零”重来，导致某些资源闲置和劳动重复。

第一节：指数化要素

互联网技术对商业世界的重塑，源于信息传递的零成本。但随着我们对这项技术的深入了解，发现随着入网的人数增加以及信息增多，让人们获得有效信息的成本不降反升。首先，海量信息并不十分容易被检索。平台型公司掌握着信息的选择权，无论是你主动搜索还是算法推送给你的信息，背后都有平台型企业商业上的考量要素。接下来，由于信息发布十分容易，一个人可以用一条吸引眼球的信息，理论上向全球所有人进行广播。这让信息的制造者为了吸引流量和自身利益，向网络中制造和传递了大量真假难辨的信息。使信息的接受者提高了辨别真假的成本。然后，由于人人都能向网络上传递信息，因此，信息的数量极度增加。如果不加节制，你总能沉迷于网络，被众多无益的、仅提供愉悦感的信息所包围，从而逐渐丧失深入思考的能力。最后，这会让大多数人陷入信息的绝境，满足于被无意的好奇心和小道消息所支配，丧失独立性。这都将给人类社会的进步带来巨大的负担。除非，你能对信息加以分辨，能够将信息整合成有益于企业或者个人发展的知识，并将知识转化为智慧和新的能力。否则，互联网和数据科技给你带来的将不是发展的良机，而仅仅是耗费生命、毫无营养的信息。因此，能否在这场由技术引发的商业变革之中成为佼佼者，取决于你如何制造、理解、传递、利用海量信息，形成企业的指数化增长的动力。要实现这个目的，我们要清楚什么是指数化增长，这种增长是如何实现的。1：指数化增长所谓指数化增长，是指公司产品和服务的用户数量以及市场覆盖范围呈数学上的指数增长态势。如果你将公司运营的时间作为横坐标，将用户数作为纵坐标，那么用户数和公司经营的时间会在二维坐标系当中呈现一组指数型向上的曲线（如图6-1所示）图6-1：指数型增长示意图这意味着，一旦公司的用户数突破某个数量，将会实现短期内的快速增加。这一特定用户数量，称为指数型增长的拐点。当用户数达到拐点之上后，就算公司投入很少的营销费用，用户也会持续快速增加，在短期内迅速翻倍。为什么会出现这种情况？拐点之后的增长主要是被一种被称做“网络效应”的规律所激发。2：网络效应网络效应的定义很容易理解：即如果有一种产品或者服务，它随着每一个使用者的增加，自己本身的价值也会增加-简单来说就是，“用的人越多，产品越好用”，那它就具有网络效应。最早注意到网络效应的是美国电话电报公司(AT&T)的董事长西奥多•韦尔。他发现，在一定的市场范围内，AT&T的用户一旦达到一定的数量，其他电话公司就很难与他们竞争了。他注意到这种现象，并发现用户真正在意的是他们自己的社交网络而不是AT&T的电话技术。这就意味着，即使新电话在技术层面上明显优于老电话系统，但如果用户不能通过它来联系上自己的朋友和家人，也没人想要安装这种新的电话。西奥多•韦尔在给自己的董事会的一份报告中提到“电话如果不能联系他人，那么它就会变成世上最无用的东西之一，甚至比不上一个玩具或一个科学仪器。它的价值取决于与其他电话之间的连接，并且能够连接更多的连接。”发生在AT&T电话服务上的这种现象就是网络效应。当每一个新的用户安装了电话后，整个系统的价值会被提升。换句话说，整个系统的联系人增加了一个，这让会让更多的联系发生。网络效应会帮实现它的公司带来极强的、甚至具有垄断性质的竞争壁垒。举例来说，如果我的朋友都用微信进行交流，就算有了更好的免费的即时通讯软件，但朋友们都不在上面，我用它联系不到任何人，那么它对我也是没用的。后续的研究者对网络效应进行了深入的研究，他们发现，很多赫赫有名的科技公司，都建立了不同种类的网络效应，因此获得了不同竞争壁垒的叠加。这让后续采用相同商业模式的创新公司难以取胜。网络效应甚至让这些企业获得了一种能力：“即使他们傲慢地服务客户，但也不会造成任何损失。”2001年，麻省理工学院计算机科学家戴维·里德进行了一系列的研究发现，网络价值与用户的数量成指数型增长（2的N次方，N代表用户数）。我们称之为里德定律。学者们将网络效应按照构成逻辑分成5大类，包括：1，直接网络效应。2，双向网络效应。3，数据网络效应。4，技术网络效应。5，社会网络效应。下面简单介绍一下：

（一）在经销商管理过程中，清晰的自身定位

与经销商的关系是管理与被管理，主动服务与接受服务的关系。要抱着管理的思路去想事情，抱着服务的态度去做事情，讲究适度指挥，提倡亲力亲为。必须在公司的指导下开展工作，要对市场、对客户、对渠道有自己的见解。充分发挥指导、协调、管理的作用。明确自己对经销商管理的核心就是服务营销。

一餐饮渠道售点生动化

目标：通过有效的沟通方式，最大限度地展示品牌企业，强化消费者在餐厅的用餐体验。策略：将每个餐厅细分为四个区域(以消费者的视角来看)，然后在每个区域进行相关的生动化。 店外。 门口/大堂。 点餐区/就餐区。 服务/收银区。

需要强调的是，能形成割据的绝不是规模，是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是价值型的啤酒企业？我们认为，价值型企业的核心指标，并不是利润大小——利润是正确战略的结果，不是战略本身——而是以下五项关键内容：（1）可持续的市场份额。（2）差异化、高认可度的产品。（3）风格独特、消费者喜爱的品牌呈现。（4）智能化、精益化的销售管理系统。（5）有社会价值的企业美誉度。从中国啤酒市场与产业发展的趋势看，依靠高市场份额获利并不是保险的盈利路径，向洋啤学习啤酒酿造技术，研究消费者升级需求的特性，重塑产品价值，提升高价格产品的销量与顾客认可度，是消费升级大趋势下啤酒企业盈利的持久保障。中国啤酒已经走过规模化、普及化的初级阶段，现在是考验中国啤酒品牌价值化程度、盈利能力的时候。唯有价值化能力，是啤酒企业跳出行业盈利悖论的杠杆。（二）重新唤醒啤酒产品的想象力一提到啤酒，谈论最多的就是“资本、收购、整合”，都认为中国啤酒行业的未来就是三五家大品牌主宰的格局。这种观念看到的是啤酒行业的过去，却未必看到啤酒消费的未来。啤酒行业的过去，确实是大资本整合散、小、弱地方企业的过程。但什么是啤酒消费的未来呢？或者说，啤酒行业的人士，有没有认真想一想：未来5年，中国消费者是否只能在3~5种啤酒品牌里做选择？像肯德基一样标准化的啤酒产品，是啤酒消费者可以接受的产品图景吗？啤酒重新进入中国，从“马尿”的不适应，“液体面包”的产品教育，到成为第一大酒精饮料品类，完成了啤酒中国化的第一阶段。这个阶段的核心，不是延续啤酒早期的营养诉求，而是以佐餐为核心的饮料化。中国啤酒的过去30年是饮料化的路线，这是啤酒越来越淡、越来越没有啤酒味的普及化过程。这个过程中，啤酒产品的同质化，有历史原因，也有啤酒消费市场不成熟的原因，却正是啤酒行业整合的大背景。如果没有产品同质化这个大背景，跨地域的行业整合是很难实现的，优质白酒的地方差异属性，决定了白酒（主要指高端白酒）走不了跨地域整合的道路。啤酒消费的未来却是回归啤酒，即中国啤酒的“再啤酒化”，也就是说几百家不愿被并购的中小型（10~50万千升）啤酒企业，必须走产品差异化道路，带动啤酒消费向品味化、特色化、地方化方向发展，即中国啤酒产业向啤酒文化回归的浪潮——这是与超大规模啤酒企业推行的产品均质化、统一化、广域化方向正相反的“非主流”趋势。这个非主流趋势的市场有多大？按照TOP5啤酒企业垄断中国啤酒市场份额80%计算，剩下的20%容量规模超过1000万千升，可以容纳10万千升规模的地方啤酒企业200家，或20万千升企业100家。这就是说，中国的啤酒消费者并不是必然只能喝到3~5种啤酒产品，消费者至少可以有100多种优质、差异化的啤酒产品可以选择。食品消费的属性是，如果只有一种（或有限几种）产品选择，还要天天消费，这是生活的酷刑——人性或者说人的身体的生理性特性，决定了越是脱离匮乏（包括脱离品质的担忧）的食品消费，就必然越需要差异化，而不是均质化。认为未来中国啤酒将会被整合为3~5家大企业的观念，是一种催眠，是解除中小啤酒企业武装能力的洗脑术，所谓“不战而胜”的攻心战略。在这种暗示催眠之下，啤酒企业都不从企业存在的根本价值——产品价值——处找失败的原则，而是在意识滑坡中等待被击溃。意识滑坡最突出表现，就是对啤酒产品失去了精益求精的意志。不少啤酒企业，在实际经营中，就是将啤酒产品的差异化当成造概念、换瓶标的表面游戏。这样的企业，大品牌都不用采用高级的竞争战略，仅用一个“买店”就可以拼死这些小规模地方品牌。与任何行业一样，高等级的竞争战略，是产品的差异化、品牌的差异化、管理系统的差异化，最后形成商业系统的差异化（如对企业外部优质资源的占领），这种竞争可以形成较高的模仿门槛。过去10年甚至整个中国啤酒40年发展最诡异的现象是：中小企业在玩促销、玩终端买店、玩换标贴的伪新品、玩标准化，大啤酒品牌在玩区域为王、玩渠道-品种的细分、玩管理升级、玩品牌个性。大规模企业玩个性、小规模企业玩标准，这些错位的竞争，是中国地方啤酒企业只能被大品牌拼死或收购的根源所在。中国啤酒的收购战已经接近尾声，随着金威、重啤等百万千升级规模品牌的被收购，有价值的收购对象已经接近于无，类似英博并购百威的巨头整合在中国市场依然可能在TOP10（华润雪花、青岛、百威英博、嘉士伯、燕京、珠江、金星、金士百、亚洲等）啤酒集团中出现，这种整合的份额变化，财务的意义大于品牌、产品的变化。啤酒的未来——如果相信啤酒有未来——只有再啤酒化，也就是向全世界最优秀、最传统，同时也最先进的啤酒酿造工艺回归，或干脆点说，拿出30年前国门打开时的初心与热情，再学习、再引进、再合作，这是中国啤酒产业的二次革命。啤酒二次革命的核心，是将西方啤酒历史、传统凝聚的丰富产品形态，点缀中国消费者生活里的多元化品味，让消费者体验到啤酒多层次的丰富内涵——这是以产品创新为核心的企业再造运动。中国啤酒企业，需要打开产品的想象力，在未来消费趋势或需求中，建立自己的品牌江山，制定走向未来、超越低层级竞争的路线图。这不是高不可攀，因为本质上并不需要中国企业原创，而是要进行消费者口味的“创新与嫁接”；也不是异想天开，本土企业如果不去满足正在兴起的多元化需求，结局只能是被消灭（破产或收购），让进口啤酒占领中国消费（啤酒屋开始进入城市高端生活圈）。啤酒企业如何进行有价值的产品创新？基本的三步骤：首先，打开产品想象力维度，最好到欧洲（东欧、德国）去考察洽商；其次，研究本地消费者的需求特性；最后，改变企业经营费用的结构，在设备、原料等品质提升上投入更多的预算。（1）品类细分：除了熟啤（原汁麦、原麦、小麦）、干啤、无醇、黑啤、纯生之外，啤酒的品类潜力远没有被挖掘与释放，如上面发酵的爱尔淡色、爱尔浓色、司陶特（中国啤酒基本为下面发酵）。（2）风味细分：科罗拉、太阳啤的热带风味（如图3-8所示），还有很多创新空间，啤酒里的海洋气息、热带风味是很有消费者眼缘的产品。图 3-8太阳啤的热带风味（3）品质个性：品质个性是品种差异化的核心，认为消费者不能识别品质差异的企业，都是在拿自己开玩笑，如图3-9所示。图 3-9 品质个性（4）包装精益化：精益化不是高档化，现代模具及包装机械技术，是包装精益化的有利条件，合理成本下的包装精益化，是提升品牌及产品认知的有效手段。如图3-10所示。图3-10 包装精益（5）品种多元化：口感细分与教育可以在产品包装上完成，这是“会说话的产品包装”（如图3-11所示）。图 3-11会说话的产品包装（6）特性细分：手工化、产品特性教育、啤酒文化价值的传递，如图3-12所示。图3-12 啤酒特性细分（7）器具创新：品饮方式差异化，高端家庭化的利器，如图3-13所示。图3-13器具创新（8）器皿噱头：审美差异化，促销道具的创新，如图3-14所示。图3-14促销道具的创新啤酒的多元化不是零碎化，多元化并不排斥规模化，产品的细分也不意味着优秀大品种的消失，喜力、嘉士伯、百威、健力士等优秀品牌，都拥有卓越的大品种。啤酒多元化的核心是基于每个单元（品种）个性化的产品生态群落，给消费者更多选择与体验。现实告诉我们：出现困境的不是市场，同质化的也不是产品，陷入困境与同质化的，是我们的思维模式。失去了产品的想象力，即失去对产品的激情与敏感，这种意志滑坡思维对企业的伤害是致命的。

8.大部制改革

2018年国家实施的大部制改革，笔者认为是按照相同职能合并，管办分离，由行为监管转变为职能管理的原则，成立国家卫生健康委员会、超级医保局（负责医疗器械的市场准入、医疗服务价格和收费标准、医疗保险等职能）和国家市场监督管理总局。

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