1、基于专业导向的顶层设计

（1）确定组织治理形式

主要是确保高层决策组织运作模式，如战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会，以及匹配的专业工作小组，这些组织是虚拟组织，一般以项目运作模式或会议形成形式高层组织职能。

（2）确定组织结构形式

直线职能制、模拟事业部制、事业部制、矩阵制、多维组织以及新型组织（阿米巴组织、分布式组织、网络式组织、生态化组织等），各种组织结构都各有其利弊，选择何种组织结构，要基于战略需要，同时要兼顾企业人才质量，特别是领军人才队伍，比如事业部制，对事业部负责人要求比较高，如果没有相关领军人才，事业部不仅仅很难“发育”并且还可能存在一定的事业风险。

（3）划分业务部门结构

按照业务种类（成熟业务、成长业务、种子业务）划分战略组织单元（SBU）；按照客户对象划分的组织，比如大客户部；按照区域划分组织；按照行业划分组织，比如房地产事业部；按照产品划分的组织，比如机床行业的“玻璃机事业部、钻孔机事业部”；还有按照生产过程划分的组织，比如采购部、生产部等。

（4）设计职能部门结构

职能部门主要按照专业化、集中化、大部制进行结构划分，专业化是第一依据，在专业基础上集中或大部制，发挥规模效率优势。

（5）促进职能结构的合理性

职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度：主要包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。

（6）促进管理层次结构的合理性

层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度：包括管理者分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。

（7）促进部门结构的合理性

部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度：主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。

（8）促进职权结构的合理性

职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量：部门、岗位之间权责关系是否对等。

（9）划分管理职能

法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。组织结构设计其实就是职能的设计，因此职能划分要顾及到管理的要求，比如创新职能化，该项职能就必须设立。

2、基于理念导向的顶层设计

（1）基于客户化组织

第一、客户导向原则是指企业的经营运作模式将由产品导向转向客户导向，组织设计应基于快速响应客户的需求，简化流程；有利于提高协作效率，降低管理成本。

第二、确定部门定位与专业职能，划分岗位，没有创造价值的部门或岗位，就没有存在的必要。

第三、组织设计要融入客户价值链，对不能创造客户价值、非战略性且低效的部门，尽量考虑外包，拓宽组织边界。

第四、“管理为经营服务”，各职能部门面向一线，充分发挥“服务、参谋、监督、协调、调研、执行”六项功能。

第五、基于客户导向，逐步建立小团队作战组织；建立高效的营销组织，如海尔、苏宁小团队作战的“创客组织”，华为“铁三角”组织，形成市场经理、产品经理、交付经理的组织形式，为客户提供无缝衔接的服务型组织，通过“铁三角组织”培养工程师商人。通过组织重心向客户前移，让听得见炮声的人做决策。

（2）高效运营

第一、组织结构设计效果是促进协同，减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率：

精简管理机构和人员，降低组织不必要的运营成本；尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或使关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运行的效率。

第二、保持有效管理幅度，每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数要适度：

管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等；企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少；设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。

第三、通过岗位分析，不断完善劳动定额标准与管理幅度标准，定期进行人力资源大盘点，优化岗位设置，提升人均效能。

第四、职责清晰，做到职责边界不交叉、不遗漏、不重复，确保人人有事做，事事有人做，减少重复劳动、无效劳动。

（3）风险可控

第一、要遵循法律规定，将管理架构融入法律框架中，保证实质与形式的一致性。

第二、执行与监督分离原则：通过企业执行与监督的职能分离，建立业务的制衡机制，这里以沙钢为例：

沙钢一把手只相信审计，具有强大公信力，如果发现问题，不管他是不是副总，可以直接调查。在审计内容上，除了对传统财务审计外，事无巨细，几乎包括企业所有管理职能检查，定期对财务、绩效考核、采购、销售等敏感部门实现严格审计，对员工举报的任何违纪的行为都进行调查。同时，其审计不是为了“整人”，有员工举报工长私占奖金，发现举报不实，为该工长澄清。

3、基于战略导向的顶层设计要求

（1）欠缺战略导向的常见问题

第一、组织结构战略导向不足，组织调整与人事任命过于频繁，不利于管理职能的发育，比如“组织变化太快，甚至出现第二天上班，被告知直接到另一个部门报到，如有意见，就说你不拥抱变化”。

第二、组织职能偏离战略，管理者按照偏好或特长管事，存在部分职能发育过度或不足的两种极端现象，比如深圳某企业HR负责人对招聘津津乐道，但绩效管理还停留在五年前的模式。

第三、组织职能顶层规划不足，出现“大而全”或者“虚无化”两个极端现象，比如某企业没有人力资源规划，该企业人力资源部门“什么职能都去做，但一个都没有做好”。

第四、过于强调职能专业化，导致战略连续性活动被分散不同的部门，基于战略的组织能力很难发育与沉淀。

（2）基于战略导向的要求

第一、组织设计以战略为先导，要确保战略性的业务和新增长点业务在组织结构上有体现；对非战略业务活动可以考虑外包实现。

第二、区分战略职能与其他职能，战略职能是解决企业的发展方向性与整体资源的配置问题；管理职能是解决企业管理效率和管理能力的问题；运营职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题，是解决运营过程中的成本控制与技术问题。

第三、避免用旧的组织结构支撑新战略，但组织结构在一定时期的稳定也是必要的，以确保战略决策连续有效、执行动作连续性。

4、关键问题及对策建议

（1）总部定位

场景：原来一级子公司几十多家，参股合作200多家。在此过程中，既没有形成有竞争力的产业链，也没有形成集团价值链，出血点太多，一些项目甚至出现亏损。集团的多层级组织管理，增加管理协调的难度与复杂度，不符合现代企业组织扁平化的要求。

建议1：对非多元化集团或产权比较单一的企业来说，有两种做法，其一是如万科的强势总部，其二是平台总部，没有最好的，只有最合适的，无论采取何种模式，都要避免“一抓就乱，一放就死”的局面。这不是组织结构问题，是权责划分问题、激励机制问题。

建议2：对于多元化集团，涉及到产权事务管理，比较复杂，对该案例提出以下建议：

1）通过产业整合，形成三级管控结构（集团、产业集团、一级子公司），形成集团总部为战略决策中心、资源整合中心等，各产业集团为专业化经营管控中心、一级子公司为执行中心。

2）理清集团总部该管什么？不该管什么？结合集团总部的功能或目标定位，对总部职能部门的定位进行再论证，对缺失的职能进行填补，对重复交叉或可有可无的职能进行梳理或合并。

3）对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权或全权委托代管的专业公司，由总部委任高管，按统一决策实施经营管理；对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加其经营。

（2）高层组织

场景：公司成立三大委员会，有这样简单的委员会，但更多是形式，没有实质性应用。

分析1：委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应学习与赋能，导致决策议政能力弱。

分析2：委员会是虚拟组织，因为老板在委员会中，可能导致一言堂；委员会上会事项太多，牵涉委员会精力等等，这些都会导致委员参政效果打折扣。

建议1：专业决策委员应该是由资深人员组成的咨询机构，必要是邀请外部专家进入。

建议2：建立规范的高层决策机制，建立重要事项决策咨询机构和议事制度，实现决策的科学化和民主化。

建议3：明确非常设机构职能定位，是指除长期为研究决定重大经营管理事项、完成某项综合性、临时性任务而设立的跨职能、跨部门的决策、咨询或组织协调机构 。

建议4：按照功能分两类，第一类是为决策、咨询经营管理重大事项而设置的非常设机构（委员会）； 第二类是指为组织协调某一方面工作、某项特定任务而设置的非常设机构（领导小组）。非常设机构一般设立兼职的办事机构，其名称为办公室，设在与其工作任务相关的常设机构，负责非常设机构的日常基础工作和会务组织、会议决议的记录、落实与督办工作。

（3）项目组织与流程化组织冲突

场景：一些常规事项也以项目形式推动，导致职能职责虚化、人员指挥关系混乱，跟技术中心配合中有很多问题，本来这个人是他们部门的，现在是另外一个项目部上班，就这样来回扯皮。

分析：项目化组织是职能式组织补充，但是要把握度，华为任正非指出，“我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。”

建议：项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责，项目管理与职能管理共同构成公司的基本管理方式。

（4）管理职能与服务职能划分

场:1：集团总部喜欢检查指挥，没有提供支持服务，总部认为如果不检查、不考核，没有办法管理下属单位。

场景2：总部职能部门怕得罪业务部门，不敢处罚，职能部门变成 “尴尬”部。

分析：管理部门管控过度，影响业务的正常思路与决策；如果管理部门管控不力，业务部门自主性过大，让业务去指责管理部门又动摇管理的权威与检查力度。

建议1：把管理职能和服务职能分开，涉及到管理职能，要严格执法；涉及服务职能，要强化内部客户理念。

建议2：服务职能没有集中效益的或者总部管不好的，尽量下放，据此划分总部与成员单位的职能界面。

（5）组织功能与人员能力不足的矛盾

场景：某企业在研发体系变革过程中，该企业充分认识到产品规划管理重要性，成立“产品规划部”，但该部门配备人员经验不足，结果该部门工作变成事故调查、召集各部门开会、写文档、给领导汇报等，部门边缘化，于是，公司对研发系统组织进行调整。

建议：基于战略设置重要部门，也要基于战略配备相应的人才，不能因为人的能力不足，去调整组织结构。可以借鉴华为委任 “少将连长”的举措：

华为“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。我们是要让具有少将能力的人去作连长。

（6）职责划分过细

场景：因为职责过细导致工作过程中的交接，不增加工作的价值，大多数的工作过程中的问题是由交接引起的，大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟。

分析：过细的专业化分工使员工技能比较单一，增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识；导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上；保持职责完整，可以减少交接次数和重复工作量。

建议：职责设计中，尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则），完整的工作对员工绩效评价有可衡量的依据。

（7）职能化组织与流程化组织

场景：职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效，如表8-2：

表8-2：职能化组织与流程化组织

建议1：由职能化组织向流程化组织转变，依靠流程驱动责任前移和下移，对流程节点进行责任考核，促进全员流程协同意识。

建议2：强化信息纵向和横向的沟通，打破信息“孤岛”，避免数出多门、重复填表；避免信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次“归零”重来，导致某些资源闲置和劳动重复。