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第三章 试水P2P网贷平台
近年来，P2P网络借贷平台在国内呈现出爆发式的增长态势，它以高收益的傲人姿态迅速杀入人们视野，并在互联网投资理财领域快速占领阵地。自2007年我国第一家P2P网贷平台诞生以来，目前全国P2P网贷平台超过3448家，平均每日网贷客户数30余万人。截至2015年9月，累计实现交易额9700亿元，贷款余额3100余亿元。但在一路高歌猛进的P2P发展态势下，有关其倒闭、跑路等新闻也不绝于耳，人们在享受其高收益高回报诱惑的同时，也不断为其不安全性搅得胆战心惊，生怕自己放在P2P网贷平台的钱财哪天被一卷而空。在这样的冰山火海下，具有强大风控能力的传统银行业涉足P2P行业，显示了极大的投资信任优势的。而且在2015年7月，中国人民银行等十部委联合印发《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》及《非银行支付机构网络支付业务管理办法（征求意见稿）》，要求建立客户资金第三方存管制度，明确规定“从业机构选择符合条件的银行业金融机构作为资金存管机构，对客户资金进行管理和监督，实现客户资金与从业机构自身资金分账管理”。这意味着，当前占据P2P资金存管主流地位的第三方支付公司将重回支付通道定位，银行介入该领域将成主流。60
二、如何快速打造社群人设
社群人设的塑造，其实可以用一个最简单的公式来完成，即社群人设=人设身份+人设性格+人设作用/功能，具体的方式大致可以分为三个步骤：（一）人设组合根据自身实际情况，选择适合自己的人设身份和人设性格。对于以个人为主的微社群场景，人设身份和性格可以跟自己的实际情况挂钩；而在企业社群场景中，则可以根据企业自身的业务逻辑先确定人设身份，然后再确定人设性格，最后再基于运营指标拆解和社群类型，来确定人设作用/功能。我们可以在纸上分别将社群人设身份、人设性格、人设作用/功能进行简单的罗列，如图9-2所示。图9-2然后根据自身情况进行一个连线，从而组成社群人设。（二）梳理人设形象IP打造法中的IP符号的传播，落地到社群人设上其实就是要来树立人设形象。可以从3个维度进行包装：名字、形象、标签。1.名字首先，社群人设起名的第一个原则就是要容易记忆。太过复杂、绕口的起名，必然会影响传播，更重要的是容易记忆的名字可以第一时间在抢占用户心智。其次，起名需要具备一定的联想作用。如何来理解呢？一方面是可以直接突出人设的作用；另一方面可以让人去幻想群主的各种可能。例如社群的群主，其身份是助理，取的名字都是××助理-花花、××助理-×××等。这种起名让人非常清楚群主是谁，与之是什么关系。给人的感受，就是老板身边的亲信，跟他沟通交流，就几乎等同于和老板沟通交流。在平时运营时，群内的交流、投诉处理等，很容易就营造出身边人，能够有效解决问题的值得信赖的人设。2.形象这里的人设形象主要是指头像，一般都是以真人生活照为主，这样可以增强亲密感。除此之外，如果是在微信生态下的社群，形象还包括朋友圈封面及日常推送的内容。如果是在QQ社群中，则包括QQ空间等。用一句话来概括，人设的形象主要是通过视觉来展示和传递的。3.标签社群人设的塑造其中一个关键要素是人设性格，而给人设贴上一个标签其实就是让这个性格可以基于某个具体的场景来体现出来。例如学习型社群，群主人设性格定位是热情，那么标签可以是：热心靠谱的班长。这样之后每天都让自己贴着标签去做事，久而久之，别人提起你，就会联想到你的标签。标签主要是通过个性签名等方式展现的。（三）提升人设个人能力当我们确定了社群人设之后，就需要开始展示自己的人设。在这个过程中有两个特别需要主要的地方：第一，你的行为模式需要符合人设定位，尤其是身份和性格这两个层面。例如你人设性格是热心、开朗的，但平时却很少在群里交流，这就是一个非常矛盾的地方。第二，你需要不断地提升自己的个人能力。这一点如何来理解呢？要知道人设不管如何定，归根结底是由具体的、真实的人来支撑的。哪怕是虚拟人设IP，也是由运营人来运营、维护的。因此，个人能力其实对于人设的塑造是起到关键作用的。所以，我们需要不断地提升自己的能力，包括业务能力、沟通能力、情商等，同时拓宽更多的知识面，这样才能让我们在与用户交流的过程中，可以不断地通过沟通，逐步展示自己，加深用户对人设IP记忆，提升其影响力。
第四章ISO45001体系的建立流程
一、体系诊断4.1.1诊断流程。诊断流程如图4-1所示。图4-1诊断流程诊断表是现场诊断的大纲和线索，没有诊断表可能诊断的内容会出现遗漏。如果诊断人员对标准要求不熟，诊断表可起到提醒作用。诊断表参见第一篇第九章成功案例9.1诊断表。列出各部门要提交的资料清单，现场诊断结束前交给诊断老师，主要内容如表4-1所示。表4-1资料清单诊断启动会是一个相互介绍的会议，否则企业一方不知道这几个老师是来做什么的，也很难配合，因为企业有保密要求。启动会要说明诊断的目的、时间安排、配合要求、拍照要求、诊断结果的分发等。现场诊断一般先看现场，要看到所有区域，包括配电房、化学品仓库、楼顶、杂物间、空压机房、环保设施、宿舍、食堂、大院及垃圾池、绿化带等。边诊断边记录危险源和安全隐患，必要时拍照。在看现场时，如果发现安全隐患，要询问所在部门管理人员是否发生过事件，发生事件的经过及原因，诊断人员要做好记录，并拍下现场照片。现场诊断还包括资料查询，查询公司是否有在运行的职业健康安全文件和记录，比如叉车安全管理制度、电梯安全管理制度，如果有，要做好记录，并收集到诊断现有文件包中。如果现有文件存在不规范不合理的情况，要记录下来，后续进行整改。对文件和记录进行诊断时要对照诊断表，缺少的文件和记录要标明。现场诊断要找到重要危险源、需要监测的项目（比如压力、粉尘、废气，等等）。现场诊断要特别关注违反法律法规的情况，特别是违反《安全生产法》《职业病防治法》《消防法》《劳动法》。要注意车间通风情况、噪音大小、有机气体挥发情况、化学品储存条件，查看逃生通道及楼道是否规范，宿舍与车间是否分开等。诊断报告要综合现场找到的危险源、需要监视和测量的项目、违反法律法规的地方、各部门提供的资料。诊断报告的内容包括：前言一、企业基本情况1.企业名称、地址和安全生产许可证取证情况2.企业生产储存规模、工艺技术、装置设施（1）生产储存规模；（2）工艺技术；（3）装置设施。3.主要原材料和产品二、企业安全设计情况三、诊断内容及所发现的安全隐患1.装置布置（1）在役装置与周边建（构）筑物之间的距离是否符合标准规范的规定；（2）行政办公区、生产装置区、辅助生产区、公用工程设施区、储存和装卸区及厂区道路的布置等是否满足相关标准规范要求；（3）建（构）筑物、设备间的防火间距是否满足相关标准规范的要求；消防通道、安全疏散通道、建筑物耐火等级、结构形式、防火分区、泄压面积等是否符合规范要求；（4）电气防爆、防雷、防静电、通风、防腐等是否满足工艺安全要求。2.工艺技术及流程（1）工艺技术是否成熟、可靠；采用的新技术、新工艺是否在小试、中试或工业化试验的基础上逐步放大到工业化生产；采用的生产工艺属于国内首次使用的，是否进行了安全可靠性论证；（2）工艺流程主要包括：原料处理、中间产品及产品合成、精制、储存和装卸等环节组成，核定工艺流程中各环节的匹配性，以及每个环节的单元操作过程及相互连接是否满足工艺安全要求，并保证安全运行；（3）操作方式、工艺参数、主要控制指标（温度、压力、流量、配比、液位等）是否符合安全操作条件要求；（4）各类物料的使用是否安全；（5）整个工艺技术及流程能否满足安全生产要求。3.主要设备和管道（1）主要设备包括定型设备的选型、非标设备、安全附件的选用是否符合相关规范要求，特种设备是否由具有相应资质的单位生产和安装；（2）设备、管道、管件的选材是否符合物料性质及作业环境的要求；（3）主要工艺物料管道及其他辅助管道和阀门、法兰等管道元件的选用和连接方式是否符合相关标准要求等。4.自动化控制5.公用及辅助工程（1）消防设施、控制室、供配电、供热、给排水、冷冻、空压等公用及辅助工程的设备布置、功能是否符合相关标准、规范的要求；（2）储存区域、储存装置、仓库、装卸设施的设置、功能是否符合相关标准、规范的要求；（3）各类安全设施和应急救援设施的配置是否满足安全要求。四、现场整改计划五、文件编写计划六、证件需求清单二、体系策划体系策划主要是体系文件策划，包括一级、二级、三级、四级文件清单，文件清单参见第二篇各章节文件目录。体系推行计划包括培训计划、文件起草评审计划、现场整改计划、证件办理计划、资源配置计划等。推行计划要按PDCA循环的模式来编制，模板参见第一篇第九章9.2体系推行计划。三、文件编写根据体系推行计划和诊断报告，相关责任人依据企业的实际情况、ISO45001标准要求、咨询老师提供的模板编制本公司的相关文件。文件要保证格式统一、编号统一、不同文件风格一致。文件要有条理性，有逻辑关系，可按时间先后顺序写，也可按不同类别来写，关键是条理清晰，让本企业管理事务的人员能看懂。千万不要去复制别人的文件，复制完了你也搞不清楚这个文件写了什么内容，用自己的语言把流程要求写清楚就可以了。一级文件特别注意体系的范围包括哪些，有无食堂和宿舍。二级文件是流程文件，要明确5W2H,即做什么，怎样做，为什么做，什么时候做，谁做，在哪里做，做多少。三级文件是管理制度，关注的是点，比如设备安全操作规程、电梯管理制度等。四级文件是表格，可借用相似企业的表格来参考，试用后修改成适合自己企业的表格。四、体系实施体系实施前一定要对相关人员进行文件和表格的培训，不培训大家都不清楚流程怎么走，表格如何填写，安全规则如何遵守。在实施过程中，稽查部门、行政部门、管理人员要做好稽查工作，记录体系运行存在的问题。如果是意识和能力问题，就要加强培训和训练，使相关人员转变观念，提升能力。如果是习惯问题，就要加大稽查力度，通过稽查来改变他们的习惯。针对体系存在的问题，各部门要反馈到行政部，由行政部主导进行文件评审，必要时对体系进行修改完善。五、体系改进体系改进主要来源于一方、二方、三方审核，事件出现后，管理评审，体系日常稽查，监视、测量、分析、评价。不管是何种方式，都要形成纠正措施单进行改善。改善后要修改文件，内容包括提供资源，或者是培训。写改善对策时先要考虑从根本上杜绝事情的发生，尽可能采用防错法，然后才是工程措施，最后才是培训和员工劳动保护。内审和管理评审模板参见第一篇第九章9.3内审和9.4管理评审。
3、​ 重新思考采购管理
抱怨或批评，只会让自己布满负面的情绪，只会内损而毫无建设性，唯有化批判为改进的动力，整个世界才会越来越好。这就是“与其诅咒黑暗，不如燃起蜡烛”的真义。——李欣频
6. 怎样开好生产协调会
生产协调会，又叫生产调度会，一般用来调度、平衡企业的生产进度，研究解决企业各部门、车间不能自行解决的重大问题，是企业每天生产运作管理活动的一个重要会议。怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢？。要开好生产协调会，就必须在生产协调会中也贯彻欧博九大控制方法。 第一，限制选择法。即会议主题控制、时间控制。首先要明确召开生产协调会的目的，它不是问题讨论会，更不是生产茶话会，因而必须有时间限制。一般是30分钟，人均发言时间、部门发言的总时间也要有规定，超过时间就罚主持人。既然开会的时间短，参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好。为什么有的企业的生产协调会开不好？因为没有限制。开会的人不带数据、不带表单，现场拍脑袋胡乱发挥，光凭记忆讲话，信口开河、离题万里、没完没了,浪费自己的时间，也“谋杀”别人的时间。其次要明确生产协调会的性质。生产协调会不是问题解决会，很多问题也不是半个小时能解决的。生产协调会的主要内容是总结前一天的任务，把次日的任务分派下去，有什么问题大家各自提出来。如果遇到必须解决的问题，那就要进行攻关，要开专题问题讨论会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会,表面上解决问题，实际上问题还在持续。 第二，横向控制法。横向控制即参会的各部门要形成互相制约的关系。业务部通报计划部订单完成情况，计划部通报生产完成情况，品管部通报生产品质情况。各部门形成制约关系，并相互考核。生产协调会一般是计划部主持，生产部门、采购部、品管部、稽核部必须出席，有的业务部、技术部也会参加，这些部门之间是横向平行关系。为了更好地体现横向制约，最好先给稽核部3分钟，让稽核部的人汇报前一天稽核的情况，因为稽核部和所有部门都是横向制约关系。生产协调会上一定要强调横向控制，发挥平行部门的相互控制作用，不要让老板、老总或厂长一个人讲几十分钟，然后散会，这就没有意义了。 第三，三要素法。标准：生产协调会一定要形成决议。开了会没有决议，决议写成文字不追究、不跟进，完成完不成又不管，这样的生产协调会根本就是在做无用功；制约：要把任务明确地布置下去，并形成标准，将任务分配到人，将责任落实到岗；责任：必须由稽核部对完成情况进行跟进检查、总结，进行责任追究和奖罚。决议、跟进检查和奖罚共同构成了生产协调会的三要素。其实很多企业开生产协调会效果不佳，就是缺乏这个三要素法，就像水烧到99℃，差1℃，就是不沸腾。 第四，分段控制法。生产协调会每天开，生产的问题被分成一天一天解决，生产任务也被一天一天分派下去，这就是分段。会上每个部门的发言时间也有分段，可以是1分钟、3分钟，老板发言也要控制时间，不能随意。 第五，数据控制法。生产协调会是生产型会议，参会的各部门要带着表单、数据来，带着表单、数据走。前一天的任务成为数据在表单中体现，下一天的任务也要以数据体现，在表单上列明，这是生产协调会的基本要求。生产协调会要统计任务的完成情况，要有完成率、合格率，这些都是数据，生产协调会离不开数据。 第六，稽核控制法。生产协调会刚开始，最好让稽核部的稽核员把头一天各部门生产任务的执行情况简单地通报一遍。会议进行当中，对于违反会议制度的行为，如接听手机、随意走动、讲话超时等，稽核人员当场开罚单。该回来的物料，当天一查没回来的，稽核员介入，该罚的得罚。所以，稽核控制法在生产协调会中是通过稽核员的动作来实现的。 第七，案例分析法。生产协调会是每个部门发现问题、检讨问题的最直接的方式。生产任务没完成，物料没有回来，现场做检讨，现场做分析，现场说明原因，之后再追踪。所以，生产协调会需要各个部门对前一天的工作进行评估。好，表扬；不好，批评。 第八，全员主角法。生产协调会是跨部门会议，各个部门要有问题说问题，有需求说需求，能解决马上解决，不能解决的放到会后的专门会议讨论，这是全员主角法。绝对不要把生产协调会开成计划部的一言堂，厂长的一言堂，老板的一言堂，品质部的一言堂，每个部门都必须发挥它的作用。 第九，持续种因法。为什么欧博提出每天要开生产协调会？就是避免问题堆积，使问题能快速觉知。如果一个星期开一次生产协调会，问题起码堆了七天，发现时就晚了。把生产协调会持之以恒地开下去，持之以恒、频繁地发现问题，就是生产协调会的持续种因法。生产协调会绝对不能有问题就开，没问题就不开。为什么？没问题不代表真的没问题，只是我们还没有发现问题，问题还没有暴露而已。所以，生产协会必须每天开，走过场也得照走。形式坚持久了，就能够在人们的潜意识里逐渐形成习惯。坚持开生产协调会，久而久之，企业给人的感觉就有模有样、有规有矩。制度不是文件，制度是一个一个的动作。坚持开生产协调会，就能让人们看到生产协调会是企业的一个制度。
1.餐饮门店数及其区域分布
图2-3餐饮门店数及其区域分布江汉区为武汉重要商业区，餐饮门店数排第一；武昌区和洪山区为武汉高校重要区域和省府所在地，消费呈大众化和高端并行发展，餐饮门店数分别排第二位、第三位，这为餐饮渠道人员布局提供了重要依据。
3装卸及搬运设备
在装卸和搬运的操作中，经常会用到各式各样的工具和设备，这些设备和工具帮助装卸和搬运工作更顺利地进行。这些设备，有我们经常提及的叉车，有介绍过的传送带设备、吊车设备、液压手动叉车等，也有还未详细介绍的地牛、笼车、手推车等。下面简单介绍一下这几种新出现的设备。
主攻的终端
要回答这个问题，首先就要解决的是与产品定位相对应的渠道定位问题——自己产品的主渠道是什么，辅助渠道又是什么。该问题看起来很简单，却偏偏有不少企业栽在了上面。比如我们在前面谈到过的那家乳饮料企业，眉毛胡子一把抓。不过，我们在这里要探讨的核心，主要集中在以下即将展开的几方面内容，它们对绝大多数企业尤其是那些中小企业都管用。一、重点出击还是全面铺开。这同样是个容易被人忽视的问题，但这也是一个很重要的问题。因为，我们知道现在的新产品，长一点半年、短一点三个月就能看出是生还是死。要在这样的生死时刻中，让产品成为活下去的一个竞争参与者，就必须让自己能够在尽量短的时间内，看到这个产品的希望。希望又是怎样产生的呢？让这个产品在有效的、重点的终端铺货到位，及时而迅速的产生实在的销量，回笼白花花的银子，就是最实在的东西。因为，我们可能碰到这样的情况：一个针对春节送礼的产品，从成品出厂的那一刻时间算起，离春节竟然只有一个月多月的时间。为了留出更多的时间能够让目标消费人群看到、买到我们的产品，我们就必须在非常短的时间内，高效率的完成铺货上架工作。可是，在成千上万个目标销售网点中，不论是人力资源还是配送能力都有限的我们，又如何才能确保铺货上架工作的高效率呢?从重点终端开始，先满足重点终端的覆盖工作，就是我们的一条出路。显然，在终端的规划及运做中，如何找出与运做好重点终端是一项非常重要的工作。如果从这样的角度来说，从重点终端铺开胜过全线出击、全面开花。事实上，除了我们前面所讲的这些东西之外，从重点铺开相对全线出击还有另外的两点好处：一是能更好的完成销量及回款指标；二是通过重点终端的带动，能更好的确保渠道链的畅通，并对其它终端形成辐射和方便进入的利好影响。说了这么多，可是，谁才是我们的重点终端呢？举个例子。假如，我们做的是香皂、沐浴露之类的产品。它们主要是通过什么样的渠道进入千家万户的呢？现代渠道！据AC尼尔森的一份调查报告显示，早在2001年的时候，这类产品在现代渠道的销量就已经占到了55%。显然，现代渠道中的大卖场、超市、便利店和百货商店就是我们的重点终端。可是，这些现代渠道，在任何一个大中城市，都可能有成百上千家？难道，我们无须再细分，就可以划片区开始“扫街”了吗？当然可以。但需要我们注意的是，这种对重点终端的划分远没到结束的时候。因为，这里的现代渠道更多指的是渠道的类型，而非明确的重点终端成员。可是，它们又包括哪些呢？大卖场和便利商超。因为，这些是目标消费人群购买香皂、沐浴露产品的最主要场所。如果，再往下面细分的话，又是那些大卖场和便利商超呢？将复杂问题简单化，记住三点就行：一是香皂、沐浴露产品在卖场内的货架占地面积。二是香皂、沐浴露产品生产日期及保质期的远近。三是类别坪效——香皂、沐浴露产品的年度销售额/其货架占地面积。面积相对大的、生产日期近周转快的、坪效相对高的，就是我们重点终端中的终端。当然，在具体的运做过程中，这些行业产品的重点终端，并不一定就能成为给自己带来实实在在销量及利润的，真正的重点终端。对重点终端的明确，难道到此就结束了吗？没有！因为，我们不能将所有的便利店和百货商店，都当作一样的终端售点来对待。在它们的中间，通常也存在着重点和非重点之分。我们要做的，就是结合前述参照标准找出它们。按照这个思路，在杂货店、售货亭等传统渠道、小网点中，又是否存在相对的重点终端呢？当然存在。在一个大中城市中，面对数千的、上万的甚至是数万的传统渠道的售点，在条件允许的情况下，我们也不能“一碗水端平”，同样需要从中找出重点终端。只不过，对它们而言，我们需要重点考察的内容，则变成了：服务半径内目标消费人群集结的密集度；购买行为发生频率的高低；店址口岸的好坏；客流量的多少；店面的大小；香皂、沐浴露产品销售额的高低；资信的好坏等等。结合我们前面所讲的内容，要确保收效的从重点铺开，显然就需要注意以下几点：其一，事先要组织人员对各个层面的终端进行摸底，而非呆在办公室凭空设想。其二，重点终端并非仅指的是大卖场、连锁超市，更适合我们的划分方式是：在各个层面的终端中依据它们所可能贡献的销量及利润的大小（结合现状及潜力），来分别找出大卖场、超市、便利店和百货商店，及其杂货店、售货亭中的重点终端。其三，重点终端重点对待：在客情的维护、日常理补货上的服务、促销资源的使用、畅销产品的优先供给等等上面，要有所针对性的向重点终端偏移，而非一视同仁。其四，同时，需要做好对重点终端的资信定级及授信工作，而非因为其“重点”的身份，就让自己背上一些本可避免的贸易风险（比如帐期过长，店铺易主讨债无门等）。其五，要注意研究对手：我们既可以从对手中发现某家终端的“好坏”，也可以从对手空白的区域，从对手忽视客情维护、陈列维护等等的薄弱之处，找到自己再度抢占一些重点终端营销资源的好机会。二、大、小渠道怎么平衡。就大多数企业而言，做大买场、连锁商超，跑社会零散终端，发展经销商，在营销方面的组织架构上，尽管按渠道及片区划分，各有其位与分工，但算来算去就那么几条枪，难逃捉襟见肘的境遇。因此，怎么用好这几条枪，尤其是在进入市场的初期阶段，需要全力以赴展业铺市的时候，就显得非常重要。在这种情况下，是先做家乐福、沃尔玛等大卖场，有多家连锁店的B、C类商超、便利店；还是集中资源与火力，先做遍布市场各个角落的零散小商超、便利店、土杂店、售货亭；又或者是大小通杀、同步进发，就是一个有必要掂量的问题了。不同的企业结合自己产品定位、资源及能力等实情，会有自己不同的选择。不过就许多企业而言，更偏向于大小通杀、同步进发。因为各类型渠道尽管各有优点，但也各自存在一些不得不考虑的问题，比如：先攻大卖场，会面临谈判及进场周期长的问题，况且也没有必要让所有的人都分头去谈；先攻连锁商超同样面临和K/A类似的问题；先攻小售点，又面临着网点小、散、杂的问题，不但铺货上架率的目标值非一日之功难以在短时间内做到，难以快速起量，就是做的时候，一个又一个的销售人员还会灰头土脸的上来反映：家乐福、沃尔玛等主流渠道没有我们的产品卖，许多小终端都持观望怀疑态度，不愿进货。销售心态因此大受影响。战机亦因此延误，战果亦因此充满了更多的不确定因素。应该说这个决策并没有什么错，问题是大多数企业之所以无法实现一炮打响的愿望，到死也没能达到目标网点百分之六、七十的铺市率，以及实现因此带来的走货机会，正是其中的一大重要原因。销售无小事、细节关成败！非常明显，在我们中间有太多的企业，在这个决策的实施步骤和方法上是存在一些需要改进的地方的。比如，我们可以将自己和大卖场的进场谈判时间提前到产品上市日之前，在产品包装定型、产品各方面要素相对稳定之后，就可以提前和卖场的“买手”们接触，如果相关送检报告等文书资料已经具备，就更没有什么理由耽搁了；又或者是让自己的卖场主管就是那个有卖场人脉资源，非常明了卖场明规则、潜规则的行家里手。这些改变，有能力让我们在产品上市一个礼拜、半个月、二十天之内就爬上卖场的货架，而不是需要等上两、三个月时间。再比如，我们人手等资源及能力不够，我们可以找经销商与我们一起运做市场，把各自的片区、渠道类型及其责、权、利划分清楚就行了——在自己的大本营市场不能找经销商？并没有这样的规矩，千万不要等到自己铺市展业不力的五、六个月之后，才万不得已找经销商去。这会让不耐烦我们的经销商变得更加的不耐烦，会让自己的产品失去宝贵的得生、得胜的战时与战机。想象一下如果我们是做植物蛋白奶的，产品就在乳制品业臭名昭著的三聚氢胺事件爆发的前一个月上市，遇到如此天时，最后却因为铺市展业如蜗牛，长时间没能达到一定的铺市上架率，随之而来的还有广告做不起来、促销做不起来，单店销量做不起来……一环失误，步步被耽搁，到三聚氢胺事件接近平息后，还是一幅仍在上市的样子，不说渠道商们对你的产品看淡了前景、丢失了信心，恐怕我们自己也会变得灰心丧气起来。另一个不幸的事实是，上市半年还没理顺、缺乏起色的产品，绝大多数都是缺乏前途与死掉的产品——并不是说这个“产品”缺乏活路，而是运做该“产品”企业的产品没有前途。
一、投资就是估价
财务估价是财务学中的核心问题，几乎涉及到每一项财务决策。巴菲特认为，投资只需要学会两件事情：评估一家公司以及如何考虑市场价格。评估一家公司，是对公司进行估价，而考虑市场价格，则是将市场价格与估价进行比较，并据此做出决策。财务估价是指对一项资产价值的估计，这里的“资产”可能是金融资产，也可能是实物资产，还可能是一个企业，甚至可以是任何一个需要做出价值判断的对象。巴菲特的投资对象一般是企业，所以他关注的重点在于对公司的估价，但这只是财务估价的一个方面。财务估价的目的在于寻找被低估的资源，也就是价格低于价值的标的，以方便从中获利。每天，经济世界中的交易活动都是在寻找这种机会，狭义的金融投资领域和商品流通领域表现的最为直接。在金融投资领域，金融资产的投资者买入一项资产首先就是要对其价值进行判断，这种做法被“价值投资者”奉为圭皋，而投机者们同样在寻找今天的价格远低于明天价格（交易价值）的标的。在千万年来的商品流通过程中，商人们都奉行“贱买贵卖”，以赚取差价。“贱买”的前提是找到低估的商品，然后在另一时间或空间实现“贵卖”。司马迁在《吕不韦列传》中写道：“吕不韦者，阳翟大贾人也。往来贩贱卖贵，家累千金。”，“贩贱卖贵”即“贱买贵卖”。当然，通过选取低估资源投资“获利”的方式不都是左手买进、右手卖出这样的直接买卖，而很可能会经过一系列的“包装”，这种情况下的增值看起来更加合理，即使收益很高也会显得比较隐蔽。一些炒房者会在市场上低价收购紧急出手的毛坯房，经过装修改造后再次到市场上销售，以赚取比直接倒卖毛坯房更高的价差。股市中的市场操纵者会在低价阶段吸筹，然后配合故事、题材、盘口信号等方式拉升股价，然后高位抛售。企业在做战略分析时也需要对战略实施后的结果做财务估价，以确认战略的合理性，从战略分析到战略实施后的价值实现需要更长的时间和过程。《管子·权修》中说，“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”这是分别从一年、十年、终身的战略分析角度做的财务估价，将“树谷”、“树木”、“树人”的价值分别与其投入进行比较，从而确认了这几类活动的可行性。吕不韦结交子楚，其前提也是先进行财务估价，得出“奇货可居”的结论，然后展开了一步步行动，并在后来获得巨利。如果把“投资”和“估价”在更广义的范畴内理解和运用，可以将所有资源投入活动看作“投资”，并把所产生结果的价值看作估价，那么，投资与估价将无处不在，购物消费、婚恋交友、理财行为、学习教育、技能提升、职业选择、人际交往等都充斥着这类活动。将投资的成本与该项活动的估价相比较，如果前者小于后者，并且达到了投资者的期望，投资者将会展开行动，否则，投资者将拒绝这项投资。可见，估计是投资中最重要的环节，投资的本质就是估价。
第三节 工程项目销售引爆品牌势能
案例分享：席梦思公司是从1876年就开始销售95分弹簧床垫的销售商，该公司和达喜屋酒店及度假酒店集团旗下的威斯汀酒店合作，将天梦之床置于威斯汀酒店的客房内。如此一来，酒店顾客获得了天梦之床的购前体验机会。短短4年时间，美国和加拿大的威斯汀酒店就向其顾客售出了4000套组合式天梦之床，每一整套的价格是3000美元。威斯汀酒店还以每只65~75美元的价格售出了30000只席梦思羽绒枕头。其他公司纷纷效仿。喜达屋集团旗下的另一个酒店——喜来登大酒店通过免费订购电话向顾客销售甜梦之床和床上用品。记忆泡沫床垫的制造者——丹普感温公司也建立了自己的合作伙伴，通过他们的帮助，该公司的销售额超过了5亿美元。丹普感温公司通过网站让其潜在客户到全美各地精心挑选酒店，顾客付费后就可以在酒店内的泡沫床上享受美妙的一晚。这种相对新型的互惠互利方式使得酒店顾客可以事先体验各类产品，诸如床、灯、喷头、洗手液等。如果顾客觉得满意，就可以把产品买回家。同时，这种协同合作方式也使得公司能够为其产品营造一种轻松，有时甚至是豪华的氛围。大约4年前，摩恩水龙头公司请求位于其俄亥俄州总部大街对面的万豪国际酒店允许该公司在酒店的部分客房内试用其革命按摩喷头。公司称顾客反映非常好，以至于酒店请求摩恩公司在将喷头推向大众市场之前，先让酒店在前台销售。——罗格D·布莱克韦尔《消费者行为学》席梦思品牌的建立，不仅仅是靠零售渠道消费者的支持，而是因为他们研究了市场的状况，选择与高端酒店合作，从而通过客户体验创造了销量。工程项目和团购订单是很多厂商瞄准的细分客户，做工程项目不仅能够实现短期内快速上量，还能在区域市场进行有效的品牌暴光，对于品牌在区域市场的建立意义重大。我所认识的经销商有的侧重零售业务，也有的专攻工程项目。不论是从经销商的生意理念还是在人生历练上两者都相去甚远，我们很难去评价孰好孰坏、孰优孰劣，只能说各有特点、各有各的活法。照明行业有一个叫“海洋王”的灯具品牌，少有人知道，甚至有些在照明行业混了六七年的人都不一定知道这家公司。但是它的销售规模却在几十亿元以上，也可以称得上是“隐形冠军”了。为什么这家公司有这么大的销售规模，却鲜为人知呢？海洋王与欧普、雷士等传统照明企业不同，它们主要生产轮船、厂矿工业用灯，他们的销售方式不找渠道，而是直接做甲方，厂家派驻销售工程师驻点在客户方的工厂和办公室，随时随地为客户解决各种问题。这样的客户关系和专业的销售方案支持，不是任何一家企业靠低价能够竞争的。因此，无论从海洋王产品的销售方案还是销售方式上，都具有不可替代性，即使竞争加剧，这家企业也能独善其身。
四、质量管控能力
质量是制药企业走向国际化的通行证。质量体系对于中国与印度制药企业而言，一直都是软肋。FDA有着世界上最严格的药品生产质量控制体系，曾经奋斗50年Ranbaxy仿制药巨头，正是因为质量与工艺问题，被FDA予以警告信和进口禁令等一系列处罚，仅仅用了3年便走向衰败。除Ranbaxy外，像SunPharma、Dr.Reddy’s多个排名领先的印度仿制药企业都有收到FDA的警告信，而Lupin制药在制剂出口方面表现出了良好的生产工艺水准和质量稳定性。质量管控方面也是国内制药企业需要着力强化的。据统计，从2009年至今，中国近50家药企被FDA纳入黑名单。而恒瑞、华海、人福等都有着零缺陷通过FDA认证的出色表现，树立了很好的榜样。如何更规范地进入美国市场，提供质优价廉的中国仿制药，值得中国药企认真思考。综上所述，从Lupin制药快速成长的历程看，正是依靠“原料药+制剂一体化的成本优势、挑战首仿与专利的技术优势、海外并购整合的资本优势”，逐步确立在全球仿制药的行业地位。相比而言，国内有国际化背景的制药企业，目前还大多停留在原料药+制剂的竞争优势阶段。对于真正有志于国际化的国内企业而言，后两者优势的确定更应是企业追求的方向。
2.生产计划的应变模式---二三三模式
  
    
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