热门：快消品零售营销老板
十二、如何处理文化差异，促进跨文化融合
5.4研发文档评审
5.4.1评审专家运作制度挑选部分资深工程师作为评审专家来评审文档的质量。技术评审专家的要求有：■关心公司产品的设计质量，有热心推动设计质量的不断提高；■坚持原则，具有发展的眼光；■熟悉国内外、行业相关标准、知识产权等；■熟悉本行业的技术发展、竞争趋势；■精通所从事领域的专业知识，在所从事领域享有较高声誉；■从事专业技术类岗位5年以上。由各个职能部门推举产生，一般每个部门至少推荐1～2个领域专家。由公司发放聘书，给予一定的奖励。5.4.2文档评审流程文档评审流程如表5-15所示。表5-15文档评审流程序号节点名称节点内容工作负责人1提交评审必须填写完成表单中要求的项目并提交表单，跟踪表单的处理情况，及时就反馈的意见与评审成员沟通讨论，提醒各个评审成员及时处理表单等申请人2同行评审作为评审成员认真阅读交付件，从自己的专业角度出发给出意见或者建议，承认会签意见同行3填写评审意见作为评审成员认真阅读交付件，从自己的专业角度出发给出意见或者建议，承认会签意见评审专家4填写评审结论作为评审成员的一员给出自己的意见，根据各个评审成员反馈的意见和交付件本身存在问题和风险状况，综合给出本次评审结论评审组长5.4.3交付物质量评定标准把评审问题分成三个问题级别，如表5-16所示。表5-16评审问题级别序号问题级别内容描述1严重问题影响产品关键功能/性能，必须改进，否则对产品下一阶段的设计开发工作带来严重偏差2一般问题影响产品非关键功能/性能，必须改进，否则对产品下一阶段的设计开发工作带来偏差3提示问题改进会带来好处，不改进对产品下一步的设计开发工作无影响常见的严重问题如表5-17所示。表5-17常见的严重问题序号类型内容描述1文档类别交付件² 关键功能，约束条件等描述的缺失，如环境要求、环保要求、生产要求、客服要求等；² 设计规格、设计方案未能全部体现设计需求；² 接口定义，关键器件的工作方式描述错误2图纸类别交付件² 结构类：图面实测尺寸不符合所标注比例，图面尺寸标注不全，重点管控尺寸在技术要求中有说明标注方式而图面尺寸标注中未具体标注出重点尺寸，螺柱规格不完全（如未说明是通孔或盲孔），表面之特殊处理位置只在技术要求中文字描述未在视图中清楚定义，组件（或称部件）图面中无具体工序说明及技术要求说明，图面内容或机构明细表项目不全，工艺选择及安排合理性问题（如止裂槽要求封焊，但不要求其他保护）；² 硬件类：有明确规定的闲置Pin脚的处理，但最终没有处理，连线关系错误，封装定义错误，缺少关键器件，没有匹配电阻常见的一般问题如表5-18所示。表5-18常见的一般问题序号类型内容描述1文档类别交付件关键部分的笔误，文档名称，页码，框图错误2图纸类别交付件² 结构类：部分设计规格（如两对称面折弯高度不一致）导致加工工艺及管控困难，易加工错误，工艺选择合理性（如螺母紧固，采用焊接工艺使加工较困难），可扩大之其他加工成型工艺；² 硬件类：逻辑芯片的空闲Pin没有处理，滤波、去藕电容、一些特殊器件在电路图上的放置没有按照规范绘制常见的提示问题如表5-19所示。表5-19常见的提示问题序号类型内容描述1文档类别交付件² 文档格式、封面、错字等，文字描述错误。² 电路图上电容的容值描述不统一。² 对文档里某些描述有疑问5.4.4评审度量PQA需要记录评审过程数据，进行数据分析，改进评审质量。评审过程数据关注点大致如下：♢参会人员与缺席人员名单与数量；♢评审过程问题数据包括当次评审产生的缺陷数量、级别；♢评审问题改进过程数据包括及时解决率、逾期解决率等，以评审过程确定的解决期限为基准；♢评审结论数据：一次通过的次数、带着风险通过的次数、不通过的次数。♢评审用时，包括整个评审过程用时，以及个人评审用时。专家的度量指标如表5-20所示。表5-20专家的度量指标序号主题内容1参与率一个统计周期内实际参加的次数/一个统计周期内累计应该参加的次数2缺陷发现率一个统计周期内发现的有效缺陷总数/一个统计周期内参与的评审总次数。有效缺陷指除被项目组拒绝之外的缺陷3评审质量一个统计周期内各次评审发现的有效缺陷DI之和/一个统计周期内参与的评审总次数。DI＝（严重问题×3）＋（一般问题×1）＋（提示问题×0.1）4缺陷发现效率一个统计周期内发现的有效缺陷总数/一个统计周期内投入评审的总时长专家的奖励措施包括：■每个受聘的技术专家发放公司特制的专用聘任书，公司承认其技术专家地位；■对于热心参加技术评审，并且在技术评审过程中发挥了关键作用，预防了可能的重大设计缺陷/质量事故的发生，由质量部定期（每季度）根据各个项目PQA上报的评审数据排出前3个表现突出的技术专家，发放一定的奖励金，作为质量贡献的鼓励；■定期（如每季度）公示表现突出的前3个评审专家及其奖励内容；■定期（如每季度）公示各个职能部门的评审质量状况；■按照季度统计表现突出的前3个评审专家由质量部通报给其部门作为关键事件记入当季的考核；■按照季度统计表现突出的前2个部门通报给研发部作为关键事件记入当季的部门考核。
三、谈判的重要性
对于购买方的客户，价格是最快且确定能实现价值的方法。短短几秒钟，几十万元就到手了。早期，通用汽车启用了一个叫罗培兹的采购部经理，他上任半年就帮通用汽车增加了净利润20亿美元。他是如何做到的？汽车由许多零部件组成，大多数是外购件，罗培兹上任的半年时间里只做一件事，就是把所有供应配件的厂商请来谈判，他说：“我们公司信用这么好，用量这么大，现在要重新评估价格，如果你们不能给出更好的价格，我们打算更换供应商。”这样的谈判之后，罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美元。对于供应商来说，这无疑是获得或失去利润最快的途径，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。设想一下，如果企业的净利润是5%，底价100万元的订单谈到105万元成交，相当于做了两个100万元的订单（100万的净利润是5万，再加5万相当于又做了一单）。更何况在高度竞争的市场环境下，有的企业连1%的净利润都达不到。言下之意，就是只要谈到101万元，相当于做了两个100万元的订单。谈得不好，公司几万元的净利润就泡汤了，相当于少做了几个订单。刚入行时有一个咨询项目，是和客户的董事长直接谈的，他是刚接班的年轻的富二代。前后谈了1个多月，董事长觉得这个价格差不多了，说：“我回去让相关部门审一下，没问题，尽快签约。”我很高兴，但第二天晚上接到董事长的电话：“这个价格给董事会看了一下，觉得不行，超出预算太多，没批。”当时我很着急：“价格上我们已经是最大的诚意了，谈了这么久，到底是差多少？要不我再给你争取一下。”董事长说：“不多，就10万元，你回去再跟你的领导商量下。”我找领导说了一下，然后按这个价格签了合同。后期项目实施的过程中，我和董事长的关系越来越好了。有一次，我们俩一块儿喝酒，他大概有点醉了，谈到了这件事，跟我说：“哪有董事会，我那天就闲着没事儿干给你打个电话，我也不知道一个电话值10万元。”有些销售人员动辄要求降价，认为利润可以靠销量弥补，但价格和销量的关系可能令你大吃一惊，薄利多销是一个不可能完成的任务。这取决于需求价格弹性，而大部分工业产品原材料需求缺乏弹性。换句话说，价格对销量的影响很小；即使不缺乏弹性，你知道需要增加多少销量才能从降价中获利吗？销量降低多少能使涨价无利可图？让我们看一个案例：某企业为了做一个降价促销计划，财务部门算了一笔账：假定原来销售一个部件的单价100元，目前销量100万个，单位变动成本60元，总贡献毛益4000万元。现在要降价20%，单价80元，为保证总贡献毛益不变，销量要达到200万个。财务部门质问销售部门：“你们有信心把目前的销售额翻一番吗？”销售部门根本没有底气来回答，财务部门又给销售部门算了一笔账，提价20%，单价120元，为保证总贡献毛益不变，销量只要达到66.7万台就可以达到目前的总贡献毛益。涨价和降价对企业的影响一目了然。注：贡献毛益（边际收益、边际贡献）是指产品销售收入减去以变动成本计算的产品成本后所剩可供抵偿固定成本并创造利润的数额，可按单位产品或企业各种产品计算。最后对本讲做一个总结：公司从三个方面提高利润：卖出更多的产品、降低成本、使同样的产品卖出更高的价格。谈判是提高公司利润最有效的方法，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。而期望通过薄利多销弥补利润是一个不可能完成的任务。如图1-4所示。图1-4价格和销量的关系可能令你大吃一惊
一、认知行业：快消品是一个什么样的行业
“小王，从今天开始你就正式成为一名快消品销售人，第一步你先要认知这个行业！”快消品，顾名思义，就是快速消费品，英文是由四个单词Fast-Moving-Consumer-Goods组成的FMCG。在我们国家改革开放初期的1988年，宝洁在广州与和记黄埔成立合资公司开始正式进入中国市场，那是这个行业的标志性起点，经过三十多年的发展，快消品行业已经成为不可或缺的民生行业，整体行业生意体量已接近6万亿人民币（线下占比60%同时线上贡献40%）。用一句大白话来概括快消品行业生意的基本逻辑就是卖进更多终端，并在每个卖进的终端里卖更多！以下公式一目了然。分销就是“卖进”，就是Sell-In。一般权威的AC尼尔森通过数值分销和加权权重分销指标来衡量，对我们一线销售说白了就是你要在你所覆盖和管辖的市场中尽可能卖进更多新的门店、新的终端。动销就是“卖出”，就是Sell-Out。在尼尔森数字里用SPPD或者SIH来标尺评估，对于终端业务团队而言就是在已经覆盖的终端门店里卖更多的货！越多越好！越精准越多越好！越持久的越精准的越多越好！当然，对于卖出还可以通过两个子公式来进一步理解生意的底层逻辑：老场景线下零售的卖出底层逻辑：客流×频次×客单价=销售额新场景线上零售的卖出底层逻辑：客流×转化率×客单价=GMV换个时髦点的说法，以上的知识点就是我们快消品销售人的初心，不忘这个初心才能修成正果，打好这一份工，做好一片市场，打造可持续增长的业绩。这个行业发展了这么多年，每个大类目（食品、日化、母婴、饮料、酒水等）的细分品类（比如日化中的洗发水、牙膏、洗衣液、柔顺剂、防晒霜等）都已经形成了头部、腰部和尾部的品牌分布，尽管近年来新消费、新国货和淘品牌在互联网资本加持下一度领尽风骚，使得竞争格局一直高度激烈，然而头部品牌的地位在实战中得到了确定性的验证，整个行业头部集约化态势越来越明显。“这些都是你需要了解的行业基本信息，下面我还要顺带讲讲我们行业面临的痛点和困难。”
附件文章5：资本推动下零食连锁疯狂开店，经销商如何合作？
随着中秋国庆双节到来，2023行程已过大半。细看这大半年经销商渠道生意，从未如此震荡！发展了十几年的大卖场，中小超在消费者越来越细分的需求中，开始转型。一些渠道被分解，一些渠道从萌芽到快速突破，仅用了几个月。其中，零食渠道在资本助推下异军突起，半年间席卷全国，头部平台门店总量突破万家，势如破竹，让许多传统零售商坐立不安，经销商该如何合作？我们来详细展开。首先要消除恐慌，积极应对。这半年来零食赛道基本布局已经形成，大势不可逆，一味抱怨无法解决问题，一直守着传统渠道做生意只会越来越被动。转变思想，积极寻找机会才有可能顺势突破。眼下零食渠道的热度仍在持续发酵，全国布局的扩张版图下，消费习惯被逐步培养起来，除了下半年炒的火热的头部三强，中小零食店也悄无声息的开在了各小区门口，和水果店、生鲜店一起，将消费者拦在了家门口，合力分割传统大卖场流量。经销商要深入小区门口，把能做的零食网点都做了。从现阶段零食渠道布局来看，大致有三类：头部全国连锁：随着第三代店加速圈地扩张，零食很忙（备注一下：零食很忙就是一个零食连锁超市）向南发展，万辰集团向北延伸，赵一鸣各地竞争。同时，地方性连锁也不断扩张版图，将门店开到了县城各主街区。这些大平台需要经销商有充足的资金链和强大的物流系统，尽管毛利相对较低，但胜在需求量大、流转快、坏货少，运作效率自然高。地方连锁：除了全国平台，各地方零食连锁也如雨后春笋般成长起来。它们大多以省内拓展为主，经销商准入门槛相对较低，但价格仍是主要合作障碍。这些平台能快速帮助经销商实现生意增长和效率提升，但也应注意账款风险，逐步提升分销和份额。零食散店：在全国零食圈地下，许多中小超开始转型做零食店，也有一部分团长开始转做小区实体店，这样的背景下，零食散店开起来了。相对于传统小店，他们在休闲零食板块更具竞争优势，丰富的选品，更严格的品控，更舒服的购物环境等。对于经销商，单店谈判送货结算虽然更辛苦，但风险也低，是很多小经销商面对传统渠道人流下降做网点更新的优质选择。了解了零食渠道分类，我们要谈谈具体怎么做？放下渠道偏见后，我们还需要放下身段，低姿态入局！不可否认，目前几个头部平台小品牌挤着上门，大品牌也都采得到，加上条码数有限，采购从厂家拿货的同时，也从未停止从批发市场采价。经销商谈判仍处于弱势地位，不可能像传统渠道一样，加价十几个点卖入。要适应渠道趋势，前期通过核心爆品切入，这些品都是价格竞争洼地，很可能低毛利甚至负毛利进入，通过一段时间稳定生意后，可以考虑补分销一些价格不敏感品和新品，逐步优化分销结构，再优化毛利空间。从目前的情况来看，零食渠道走得深、价格好，人流能保障，消费者尝新的机会也不少。通过卖新品一方面教育采购和渠道消费者；另一方面有更好的毛利空间，可谓一举两得。在产品端除了尝试新品分销加强，还可以适当尝试礼包礼盒来降低价格敏感度。随着国庆CNY来临，礼盒礼包的需求量在零售终端占比逐步提升，零食赛道也希望通过礼盒来提升节庆客单。经销商可以选厂家已有的礼盒包装，也可以结合渠道做二次包装定制，这要依据厂家实操链路做具体探讨，在此不做展开。在分销推进过程中，一定要确保供货满足率！这是很多零食平台评价经销商合作效率的关键指标，也是考验经销商资金和运作能力的重要一环！目前零食加盟模式迅速拓张下，全国各地广泛设仓，就是为了内部订单及时性，加上几个平台零食加盟商订单体系相对完善，内部物流效率很高，一旦经销商在供货上出现纰漏，很可能导致采购为了门店满足率四处采货，影响稳定合作。经销商要怎么做？建议设立专人专职主动跟订单，目前零食的订单预估相对准确，有些平台可以提前一个月给订单计划，经销商要主动跟采购一起把订单计划做细致了，再回到厂家做生产时间预估，同时匹配响应资金和物流，确保从厂家到经销商到平台链路畅通。随着单仓库订单量变大，可以进一步尝试厂家直发，实现更高效配送。除此之外，经销商也可以结合传统渠道成熟玩法，多寻求厂家和平台的合作机会。例如结合O2O的全域场景营销，重要节庆的联合打造，店内生动化陈列共创等。目前已经看到许多门店开始有O2O合作的案例且效果良好，在不叠加终端特价的基础上，还可以有效规避价格直接影响，如果能通过到家投资置换到门店额外端架资源就更好了。节庆打造不同于传统卖场，零食渠道除了会员日，目前没有太多营销场景。但从过去半年来看，六一儿童节、中秋档，各零食都在突破单日订单量新高，这些档期如果能结合厂家资源争取更多曝光，品牌渗透会更快。店内生动化陈列共创难度更大，如果能有一两个陈列工具卖入，一定有立竿见影的效果。另外，深度合作下我们不得不提到规格差异化，零食因为价格敏感对传统渠道的冲击每天都在发生，一方面我们不回避合作，另一方面也要主动平衡对传统渠道的影响。规格差异化成为许多厂家的选择之一，大部分平台也能接受。经销商要结合厂家政策，主动参与共创，这对零食未来良性发展有重要意义。对于零食散店，目前店主的要求还没有太多，主要诉求点在价格，经销商在做价格的基础上，可以加大对陈列的要求，相对于平台型客户更容易卖进，合作也稳定，但需要通过合作店量的积累，实现生意质的提升。零食渠道大势已在，作为经销商伙伴，渠道是赖以生存的基础，线下生意不断迭代只是开始，未来的竞争只会更激烈。经销商要与厂家紧密绑定，用更精细化的运营守住核心生意，同时在零食渠道等新兴生意上抢占先机，才能守住优势，做稳生意盘，越活越稳！同时附上“八大避坑指南”，如图1所示。图1“八大避坑指南”第一条：供价有底线。虽然零食渠道逐步专业化规模化运作，但价格仍是采购目前最核心的考量要素，没有之一。大多数一线厂家渠道透明，货源丰富。零食作为热门渠道，主动报价源自然也多，压价成了常规操作。经销商切不可为了短期客情而超低价竞争。在目前还没有稳定价值链体系的零食渠道，很可能被越压越低，最终合作中断，竹篮打水一场空！经销商可以将该渠道作为转化批发生意的一种新零售模式，这么看投资多点是无妨，但底线是不能破价，否则生意难以长久，厂家也很难稳定输出。第二条：售价守红线。在零售越来越透明的今天，零食渠道低价入市一方面赢得了相较于周边更优的客流；另一方面也直接影响了经销商传统渠道的稳定多年的供价体系。规模带来的竞价优势直接转化为价格让利，许多大平台零食对本地价格造成直接冲击，导致本地零售被迫跟价，最终转化为经销商全面让价。这不是危言耸听，大环境不好的情况下，经销商一旦深陷泥潭很难自救。因此，零食渠道合作中，一定要定期管理门店售价，这虽然难，但不能不做。笔者认为，高于经销商其他渠道供价是零食售价的绝对红线，千万不可低、不可碰。第三条：备货不冒进。许多零食经销商做了几个月，积累了一些经验，也尝到了甜头，为了加速供货效率，开始为零食主动备货。方向没问题，但一定不能冒进。一是目前主要零食平台仍在扩张，订单规模并不好预估，采货源也相对不稳定，很难精准备货；二是随着门店布局外延，地域差异化凸显，消费习惯差异对分销有直接影响。成熟区域的零食订单也不可做参考，容易备偏，而零食对效期和批次的要求比较高。经销商切忌在备货上加大运作风险，可适当求助厂家开通绿色送货通道，加速中间流程，达到轻资产低风险运作的良性循环。第四条：资金盘明白。做零食渠道经销商，特别是覆盖大平台，需要有强大的资金后盾。订单量陡增，账期开始出现，厂家代垫资金增多，相对较低的渠道毛利，都会转化为经销商的资金压力。经销商老板要盘好钱、盘活钱，否则这盘生意很难随着平台的扩张持续做大。从长远来看，渠道价值体系一定会逐步建立起来，经销商在中间的角色更可能成为相对低毛利的托盘商模式，这就决定了该渠道一定是大资金、高效率、低毛利的运作方式，这对传统零食行业经销商10%以上的毛利空间，是持续的挑战，经销商老板要有心理预期，更要有充足的资金预留。第五条：严防批发转。近期走访零食门店，我们发现部分加盟店开始整箱出售给当地B端小店，尤其是新开店区域，售价价差导致小店争相上门进货，小店采货源清单里又多了一个零食店。一旦下半年平台间资本价格战开打，小店薅羊毛的队伍势必会越来越大。经销商在日常对接中，要多尝试主动参与门店订单管理，严防B端采货，如整箱购限制等，一旦把零食渠道做成批发窗口，这将是不可逆的损失，需要经销商和采购一起维护渠道建设初心，共建健康渠道运转。第六条：跨区要沟通。前文提到，目前主要平台开始跨省跨区运作，开店版图由区域拓展至全国。也直接从量和价两方面对当地线下生意产生实质性影响。相信大部分一线厂家已经意识到这中间的利益冲突并开始尝试全盘统筹。与此同时，参与其中的经销商也要协同当地销售做好跨区供货沟通和报备，以免产生不必要的内部运作风险。第七条：老店多看看。从目前门店扩张速度和加盟为主的模式看，野蛮生长期的零食渠道终端管理体系并不完善，除了供货物流服务，总部对加盟店长的日常管理很难整齐划一。专业度参差不齐导致各门店陈列差异化凸显。表现为许多一线经销商首批订单喜人，一旦新店变老店，加盟店长对毛利的诉求提升，一线排面占比直线下降，订单锐减。作为经销商老板，要勤走老店，及时补货，及时做店长教育，避免前方新店风风火火铺，后方老店一锤子买卖、不持续的窘境。第八条：开发中小店。大零食系统很容易被资本裹挟追求短期效率，而零食渠道需要更加稳健的长期发展策略，积极开发中小连锁和零食散店也是经销商规避风险，抓住渠道风口的好方法。资本可以快速培养消费习惯，这使得小区下除了便利店，SKU更丰富的零食店有了长期经营的可能。我们看到很多大零食系统发源地，并没有因为一家独大而小店难做，反而加速了本地中小零食渠道的快速生长，这些毛细血管对经销商的生意稳定非常重要！及时发掘合作，陈列的谈判空间也更大，不失为很多中小经销商入局的最优选择。
三、黄鹤楼：再看盘中盘
对于行业里面热炒的“盘中盘”，不同的人有不同的看法，所谓仁者见仁、智者见智，其实，只要是好的东西我们就可以借鉴，大可不必因为“抄袭”而去批判；如果不符合自身的企业实际情况却因为别人讲好而去硬性照搬，那就成了东施效颦了。　　口子窖拓市手法之霸道为行业所公认，但其终端“盘中盘”模式要想成功必须具备几个最基本的条件：一是经销商的实力非常强大，有足够的资金维持在酒店的压款并能及时收回货款；二是厂家的终端投入非常有霸气，有足够的财力和人员支撑前期的市场投入费用；三是主攻价格带必须在100元/瓶左右，太低支撑不了整个市场的巨大投入，太高带动不了市场的消费跟风，高档酒的推广没有政府等特定部门的强力支持，很难快速成功；四是当地市场的消费有跟风习俗，通过某些特定人群、特定场所的经常性消费带动整个市场的跟风消费；五是当地终端竞争门槛没有特别高，尤其是终端的进场门槛和买断门槛是投入的可控范围内；六是市区人口越少越好，人口越少，市场启动得越快，人口越多，市场启动得越慢，甚至不能启动。　　由上述分析得出，口子窖虽然具备了前三点条件，但后三点条件并不是在其推广的每个市场都具备，譬如其攻打了几年的武汉市场、长沙市场等。而四、五、六又是尤为关键的几点，所以按照笔者的推测，口子窖如果坚持盘中盘的策略不改变思路，他在武汉市场是支撑不下去的。口子窖本身也已经意识到了这一点，加大了对渠道和商超的开发力度，并推出了新品口子坊，预留了较大的操作空间给渠道充足的利润，诱使渠道主推自己的产品，也通过渠道和商超的操作来缓解自己市场投入上的捉襟见肘。　　相对大肆泛滥的地方高档白酒品牌来说，黄鹤楼的操作最具可比性。黄鹤楼虽然是老牌名酒，但其毕竟退市了几年，重新定位后，价格拉得很高，可他能够用一年的时间成功冲击武汉的中、高档酒市场，这种速度是值得我们学习的。总结黄鹤楼的成功之道，我们认为他主要做好了以下几件事：　　1、政府的高层公关做得非常到位。这种高层公关是许多地方中、高档品牌赖以成名和生存的基准法宝。黄鹤楼不但成功说服武汉市委、市政府把黄鹤楼做为政府部门的唯一指定接待用酒，市委书记、市长更是带头消费、带头宣传。因为政府公关到位，用很小的代价就迅速挤进了武汉市的各大酒楼、宾馆（而这些对其它白酒品牌来说几乎是不可想象的事）。我们在许多酒楼都听到了这一说法，说明了黄鹤楼政府公关的有效性。　　2、入市采取了整合营销传播手段。黄鹤楼初期入市选择了别人认为最难攻的武汉市做为试点，组建了100多号人马的业务队伍进行地毯式扫街铺市，几百号人员的促销队伍进驻酒店促销，大规模的户外广告投放等，一入市就把品牌中、高档定位的霸气做了出来，目标消费群的尝试消费欲望被大大勾起，外加政府部门人士长期的坚持指名消费，市场氛围迅速营造出来。　　3、酒店运做坚持只上两款价位在100~300元/瓶的中高档产品。为控制这一定位，黄鹤楼的前期酒店运做全部依靠直销完成，在氛围起来后，运做的流通和商超产品均是100元以上/瓶的价格，分产品和渠道运做的好处显而易见，价格体系受到了严格保护，充分调动了酒店和渠道的积极性，也给消费者一个诚信的印象。　　4、避强敌锋芒，做差异化营销。不管是其避开枝江大曲和白云边的定位高档，还是市场推广手法上，都与竞品有明显的不同，该坚持的酒店拉销他不落人后，该上商超精品柜的他毫不手软，该做事件营销的他全力以赴等等。黄鹤楼之所以能够在地方品牌的绞杀中突出重围，在于一开始就坚持的差异化定位。当然，最终检验黄鹤楼能否成功，要看其武汉外围市场的突破，在离开了政府部门强力支持的武汉外围市场，与同城兄弟决斗还能独领风骚的话，才能拥有真正意义上的成功。　　黄鹤楼和口子窖，两个品牌的操作思路及拓市手段各不相同，比较而言，黄鹤楼更多的是占有地理、人和上的优势，操作方面是一开始就全面推进，没有给自己留后路，大有不成功便成仁的英雄气概；口子窖陷于长距离作战，前两年操作时没有很好地把握机会，该出手时未出手，等到现在的短兵相接，自是又矮人三分，说话的底气都不足了。地方高档白酒品牌要想有所建树，通过对上述两大品牌的操作对比中我们可以得到些许启示：　　1、地方品牌可供借鉴、使用的资源应该比较多，尤其是政府公关应该好好加强。地方高档白酒品牌有了政府的支持做后盾，再加上坚持和创新，成功登顶的把握性才会更大。　　2、围攻终端但又不依赖终端。坚持A、B类酒店的铺市面，使目标消费群能够及时方便地点购买。门槛太高的情况下也不必强行买断，去人为增加费用。利用对权力人士的长期不懈赠酒及一对一的单位公关，造成酒店事实上的经常性消费，打破垄断，撕开竞品用高额代价构筑的防线。按照本人的总结就是针对消费者推出“后盘中盘”操盘模式。因为各地的地方城市一般不是特别大，这种“后盘中盘”模式应用起来效果能够较快地检测到。打个比方，当买一个酒店需要三十万元时，你送三十万的酒水给经常到这个酒店消费的权力人士哪种效果好？　　3、关注热点，用好事件营销这张牌。任何能够称为热点事件的必然是高关注度的，而品牌之所以能够体现人性化，就是因为容入了大众生活，成为国民生活中的符号。这种大公关一直以来都是地方高档白酒品牌所欠缺的，而这种手法却与高档品牌推广比较吻合。　　4、坚持地方高档白酒品牌的中、高档定位，不要轻言放弃。不要因为泸州老窖的100元/瓶左右的产品卖得好，我们就想当然地认为自己推出这种价格档位的产品就同样卖得好，那只是一厢情愿。做好与全国性名酒的差异化品牌运做，地方高档白酒品牌才能有机会登顶，与强敌事先已经形成的定位正面冲突是占不到便宜的。所以，一定要坚持已有的定位，不要轻易上价位较低的同品牌产品，以免混淆消费者的视线，令品牌陷入尴尬境地。　　5、稳住价格体系，不要自乱阵脚。中、高档产品的推广非常忌讳在成功之前的价格体系雪崩，一旦发生，不但渠道推广意愿会降低到冰点，伤害最严重的其实是消费者。谁愿意花一、两百元买了一瓶酒后结果被告知买亏了呢？这种消费心理最需要我们去揣摩和研究。而标杆体系的建立就靠直销。所以，市场价格标杆体系不构建起来，不从市场的长治久安着想，哪怕短期内成功，也绝对是一种虚假的成功！不要再去搞那种自欺欺人的把戏，看看黄鹤楼和口子窖的操作，再说什么价格无法控制，纯粹就是在替自己开脱！　　6、地产品牌同样需要大力度的广告，可能更甚！一个地方上籍籍无名的品牌、一个没有任何文化底蕴的品牌，凭空让消费者多掏一、两百元喝这种酒，一次可以，两次可以，三次、四次呢？一辈子呢？消费者虽然不看重广告了，但大力度的广告可以帮助我们建立起中、高档品牌的王者风范气质。至少品牌的那种霸气会让准消费群有认同感，并帮助自己找到重复消费的理由。确立目标市场后，就要以压倒性优势把竞争对手打压在底部，使其不敢贸然对抗。犹如国美电器打压竞争对手那样，猛砍猛杀，不打倒对手誓不罢休。当然，我们的这种打压是建立在对市场的科学调研基础上，不是盲目的一味靠广告取胜，如果那样就会重蹈秦池的覆辙。
第十一章 中楚霸王 强势崛起
从楚穆王、楚庄王到楚霸王，楚国名王多；从逐鹿中原、晋楚争霸到霸王别姬，楚国战事多，霸王之业需要天时地利人和，而霸王之气则是骨子里与生俱来的。称之中楚霸王，一则是这里是楚国故地，春秋战国时期，楚国疆域最大，且历代有名王；而楚国出名士且好战的传统依然保留至今，称霸是其强大的基因动能，无法撼动；二则中部崛起是国家重大战略，长中游是中部地区最具发展潜力的区域，中部承接东部发展动能，强势崛起是国家区域战略的重大转型，中部崛起既是愿望更是鞭策前行的动力。
（三）职场如何升值加薪？
情景案例售后部陈工是处理客诉的一把好手，最近由于公司产品等相关原因导致客诉相当多。陈工及其团队加班加点都处理不完。于是陈工跟领导建议，给自己团队加工资。以节省开支，不然的话，以现在的工作量，公司还得再加人，成本更高。老板说：“我考虑一下，改天回复你……”本来觉得这么两全其美的处理方案，老板应该回答答应，他的请求。然而，第二天，老板在周总结会上提到了“价值的话题”？强调说到：“每个部门如果不能为公司创造价值，未来这个部门可能就没有什么作用，都不会长久存在，包括自己，如果不能给公司创造利润，股东会也会解聘我”，请大家认真思考自己的定位。现在做的工作是否为公司创造了价值？就拿客户投诉多来说，是价值吗？投诉多只能说明我们公司服务没有做好，给公司造成负面影响巨大，如何没有投诉才是价值？加班多是价值吗？只有不加班，把事情又能做好才是价值，所以大家要提高效率。本来一举两得的好事情，陈工听了老板的讲话，感觉自己是自讨没趣，又被当典行说了一通，心灰意冷，动起来辞职的念头，本来是“救火有功”的事情，不加薪也就算了，还变的有罪了，如果你是陈工，你会提申请加薪吗？智行解析首先、我们要认知到“辛苦是不值钱”，千万不要以自己很辛苦、加班多、活干不过来为理由去找老板加工资，这样子很可能让老板觉得，你很无能，效率很低，没办法解决问题，起到相反的效果。其次，提了一次就够了，工资都是敏感话题，“老板不会因为忙而忘记你的请求，除非他根本就是拒绝”，如果老板没有给你回应，肯定是老板不同意，这件事情，回去想想自己哪里做的还不够优秀，不值得给你加工资。最后，正确的加薪方式，不是提加薪，而是请老板看看，你还有哪些方面的潜力没有发挥，有没有哪些老板想做，还没有找到合适人选的任务，“给你一个锻炼成长的机会”，只要你干的任务多，傻子老板也知道你想加钱。纵横职场有句话说了，好像毁三观，但事实如此，就是决定你能不能升职加薪的根本“不是你的专业能力，而是你领导觉得你能不能胜任更高阶的岗位”。第1，​ 先让自我增值：你学习了哪些新的技能？办成了哪一些本职工作以外的事情？考取了哪一些非常重要的岗位证书？如果这些都没有的情况下，你的增值加息只能跟着公司整体步伐，每年增长5%这个节奏。去走。而且这还是好的公司，大部分经营不善的公司每年都不会。进行加薪的动作。第2，​ 时刻准备着：绝大部分的升职加薪是由于某个岗位突然变得很重要，又没有人接替，而刚好你是最符合的人选。或者阴差阳错你成为最符合的人选，而你把活承接下来，的确做的有挺好，这个时候你的工资可能会出现成倍的增长，所以我们讲究“危机=危险+机遇”，凡事危机时刻，都是你展现价值所在，就像我当年只是做一个培训师，结果公司要搞人力资源，没人敢做，我就成了人力资源的负责人，就是机遇，机遇是给有准备的人，只什么准备的呢？当然是有能力准备的，客户公司的旗舰店负责人突然空缺，没有人只能让助理代理运营，两个月下来，销售业绩不降反升，助理的工资收入当然也增加了不少，因为他抓住这次机会，证明了自己的能力。第3，​ 直接上级认可：你的直接上级对你的评价起着至关重要的作用，绝大部分的公司各部门都会有加薪的名额，优秀的人当然会加薪更多，那谁能证明你优秀呢？只能是你的直接上级。所以无论如何，平时要能够赢得直接上级对你工作的认可，才有更多升职加薪的机会。直接越级找上级的领导去谈工资，基本没有成功的可能了，工资绝对不是谈出来的，何况多数情况还会因为你谈工资，本来给你增长10%改为涨5%，因为如果让你谈判成功，那其他人是不是也找领导谈工资，人人效仿，领导还能当好了吗？所以多数的做法是打回去，让直接上级评价，或是作为“挡箭牌”，如果直接上级很认可你，据理力争，为你争取，那你倒是可以顺理成章，名正言顺的加薪了。第4，​ 展现自己的忠诚：可以说在企业里真正值钱的东西，第一是“忠诚”，第二才是“创造价值”，为什么这么说？想想看，老板要是不信任你，你能获得什么纪要的信息，财务如果不是老板最信任，反过来说：“如果不是最忠诚老板的人”，老板会让他管钱吗？所以老板是否认为你是他的自己人？他是否有义务照顾好你，如果说他认为有义务照顾你的每一点，每一滴，他自然知道你要赡养父母，养育子女，考虑你的收入是否能够支撑，是否应该给你增加收入，因此你只需要做好，自己忠诚的展示就可以了，加薪升职的动作，可以留给老板自己完成。第5，​ 职业生涯规划：可以跟老板谈自己的职业生涯规划，希望在公司获得哪一些锻炼？希望承担哪一些责任？有什么样的岗位可以让自己达到这样的目标，也就是你下一个可以晋升的职位是什么？那个职位需要什么样的条件，让老板看看自己在多长时间之内，拿到什么样的成绩才可以给你晋升，只谈晋升，不谈加薪，只要晋升自然会加薪。「刻意练习」根据自己所在公司的情况，选择适合自己的方法，进行一个月的实践训练，相信你一定有新的收获。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
二、复合品牌模式
单一品牌模式是很多企业经营初期采用的模式，随着产品品类的不断增多，逐步转变为混合品牌模式。比如，蒙牛最初用“蒙牛”一个品牌推出的常温奶、优酸乳、未来星、真果粒等，后来又推出了独立的特仑苏、焕轻、冠益乳等品牌，就形成了复合品牌模式。采用复合品牌模式，初期为了推动新品牌的成长，企业会采用品牌背书的方式，用成熟品牌或企业品牌托起新品牌，随着新品牌的成长再慢慢地弱化背书品牌，除非新产品与原有产品具有明显的区分，企业才会单独启用新品牌，不再使用成熟的品牌做背书。比如，宝洁公司，洗发水（潘婷、飘柔、海飞丝）、卫生巾（护舒宝）、牙膏（佳洁士）都用宝洁的品牌背书，但是高端洗护用品S-KII、沙宣和食品类产品客薯片则使用了独立的品牌，没有用宝洁做背书。
（二）重要干部保险
此阶段的投保金额需要根据企业的营运状况而有所“调整”，当然，除了企业主外，还需要包括对企业利润有贡献的干部。
39.如何开启人的巨大潜能
六祖慧能说“何其自性，能生万法。”但现实往往是，别说“万法”，就是两法、三法我们都“生”不出。什么原因呢？因为人的潜能被抑制了，人的能量被抑制了。怎样才能发挥我们的潜能呢？我总结以下三点。第一，要觉知不要反应。遇事如果你的情绪反应太多，你的能量就容易被消耗。一个很情绪化的人是做不成大事的。大人物看起来为什么都那么平稳？因为不平稳无法做大人物。大人物小事、大事一大把，如果他对每件事都有那么大的情绪反应，他哪里还有多余的能量做大事？所以，大家一定要知道，能量是被情绪消耗掉的。因此，我劝管理人员遇事少动情绪。遇到令你高兴的事，不要太动欢喜之情；遇到令你难受的事，不要太显憎恨之意，甚至不要憎恨，为什么？不从别的角度考虑，就从消耗你的能量考虑。请你控制情绪，节约能量。要觉知不要反应，不是让你对什么事情都麻木不仁，一点儿都不起情绪反应。事情有对错，我们凡人哪能没有反应？但至少我们应做到不要让情绪泛滥。现在有些管理者，甚至包括老板，都喜欢任由自己情绪泛滥。事情没搞清楚，就责骂人，这样情绪就干扰了自己的觉知。如果一件事本来能做好，结果没做好，我们首先要冷静地了解这件事为什么没有做好，把它的过程搞清楚，而不是对结果直接起情绪反应。把过程搞清楚叫觉知，做情绪评价叫反应。所以，我说的要觉知不要反应就是，不管管理者遇到员工犯了什么样的错误，最重要的是搞清楚他为什么会犯错，而不是简单地批评。我给大家一个建议：不管对员工进行什么样的批评，一个批评就要伴随一个指导，叫“买一送一”。有些管理者就不理解这个做法，管人的时候肆意而为，只批评，不帮助。特别是很多基层管理者，对工人的态度非常差，工人做错了什么，他只会大喊大叫，逮住就责骂，从不想着教工人怎么做。请大家记住：把过程搞清楚叫觉知，对结果有情绪叫反应。我再把佛家一句话送给大家：“因上计较，果上随缘。”对过程我们要千般计较，结果怎样就随缘好了。很多人做管理恰恰相反，只知道在结果上计较，过程当中发生了什么一点都不知道，甚至不关心，一旦出了问题他就铺天盖地到处责骂人。我见过一个企业，因为货没及时生产出来，业务员把厂长骂得一塌糊涂。老板责骂人也就算了，业务人员也要责骂人。上骂下，前骂后，骂得热热闹闹。但到底订单为什么没做出来，物料为什么回不来，设备因什么原因坏了，效率为什么不高，瓶颈出现在哪里？却没一个人搞得清楚！事情搞不清，整天在骂人。这样的管理怎么做？ 第二，要自性不要自我。很多时候我们的能量是被我们的私心消耗掉的。为什么这么讲？因为私心最大的特点是自闭，自私就是自闭。自私的人都是自闭的人。一个自闭的人是没有能量的，有能量的人都是很开放的。能量和物质最大的区别是什么？物质是不动的，静止的，而能量是流动的。一个有能量的人怎样才能保持他的能量？保持开放。有能量的人都是很开放的。自我为什么消耗能量，因为它自闭，它使得自己的能量不能与外界正常交流、正常流动，新的能量补充不进来。所以我们要常保持开放的心态。“自我”其实帮不了人。以禅修为例：禅坐的时候，有些人老是动来动去坐不住，因为坐在那个地方疼。但动来动去就不疼了吗？没有：刚动一下不疼了，等一会儿又开始疼，而且动的越勤，疼得越快，最后，你的那个“自我”怎么想办法都是疼的。这说明什么？说明当你的疼痛产生时，你这个“自我”帮不了自己，不仅帮不了自己，还要帮倒忙：动来动去你最后就坐不下去。那怎么办？靠自性，不要自我要自性。一次禅修的时候，我们公司的王总就坐在我旁边，王总说他疼到最厉害的时候，他干脆横下一条心，把疼痛感压下去，一直压。结果出现了令他感到奇怪的事：压下去以后就舒服了。如果按照“自我”来讲，疼得这么厉害，应该逃避，因为人的本性就是趋利避害。王总没有避开，他干脆迎着去，不仅迎着去，而且让痛苦加剧，结果他很坦然、很舒服地坐下来了。他之前自己都不相信能发生这样的事。为什么动来动去还是疼，最后挺下来反而不疼了呢？这就是自性在起作用：无常是自性最大的一个特点。无常是什么意思？这一刻你找到了舒服的感觉，下一刻可能你又不舒服了，这是无常；现在你疼痛，等会儿它会莫名其妙的消失，这还是无常。疼痛本来能改变，即便你不想办法，疼痛也会改变，这就是无常的力量。我们要相信无常的力量，不要动不动就让大脑帮着想办法。很多知识分子就喜欢什么事情都让大脑介入，脑袋想不明白，就绝对不做，不是三思而行，而是三思而不行，永远是理论家、空谈家。很多的企业的管理者也有这个毛病，凡事让大脑介入，凡事要自己想个明白，想不明白就不表态，不表态就不行动。他自己决定的事情就做，他自己不决定的事情，任何人都别想让他做。一个管理者在团队中是必须服从上级指令的，凡事想不明白就不做，怎么能形成团队呢，执行力从何而来呢？自性是不需要大脑介入的。有些人说：“我做的事情全部都靠脑袋，我这么多年就靠有一个好头脑。”可是，你的心脏跳动，你的大脑介入了吗？你的血液循环，你的大脑介入了吗？你的肠胃消化，你的大脑介入了吗？你现在能让你的心脏停止跳动吗？它不会停的。实际上，不需要大脑介入，不需要自我介入，自性就能够自动发生。不要让你的脑袋经常去干扰自己，不要让你的私心杂念干扰自己，要有开放心态。 第三，要动作不要动念。很多人行动力不强，说来说去都是妄念太多，想得太多的缘故。相信我们的第一念，相信我们的直觉，不要念上生念。挑鸡蛋为什么最后会挑糊涂了？因为当你拿起你一眼就觉得最大的那个鸡蛋后，你第二个怀疑的念头就升起来了：难道这个真是最大的？难道这么多鸡蛋，我一下就选中最大的了？这个念头一起来，你就觉得它真不是最大的，于是你又去拿下一个。这时，你的第三个念头又起来了：难道我第一次就错了吗？如此下去，你越搞越复杂，越挑眼越花……念上生念，万恶之源。所以，抓住第一念，马上行动。行动是制服妄念的最好办法。动作在先，念头只能休止。生米煮成熟饭，做成事实，想都白想。一做可解万年愁，一做可息万般念。事情已经做了还想什么呢，所以，请大家一定要理解，当我们欧博的老师说做、做、做！他的意思是大家不要动念头了。要保持能量，把能量用来做动作。现在好多人把能量都用来分析对和错，整天争论这个做法对，还是那个做法对。企业的改变是因为分析了对和错，还是因为做了实际的动作？不管是对还是错，都要靠动作。动作第一，对错第二，很多老板就是这样发财的。很多知识分子看不懂老板，感到很纳闷：“我读的书比老板多，脑袋也不比老板笨，事情也是我在做，为什么他能做老板而我不行？”原因就是老板比知识分子想得少，他的行动力强。你这边还在想，他那边已经做了。所以，要觉知不要反应，要自性不要自我，要动作不要动念，做到这三点，我们才有可能开启蕴藏在我们自己身上的巨大潜能。
5.周考核
  
    
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