对于购买方的客户，价格是最快且确定能实现价值的方法。短短几秒钟，几十万元就到手了。早期，通用汽车启用了一个叫罗培兹的采购部经理，他上任半年就帮通用汽车增加了净利润20亿美元。他是如何做到的？汽车由许多零部件组成，大多数是外购件，罗培兹上任的半年时间里只做一件事，就是把所有供应配件的厂商请来谈判，他说：“我们公司信用这么好，用量这么大，现在要重新评估价格，如果你们不能给出更好的价格，我们打算更换供应商。”这样的谈判之后，罗培兹在半年的时间里就为通用省下了20亿美元。

对于供应商来说，这无疑是获得或失去利润最快的途径，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。设想一下，如果企业的净利润是5%，底价100万元的订单谈到105万元成交，相当于做了两个100万元的订单（100万的净利润是5万，再加5万相当于又做了一单）。更何况在高度竞争的市场环境下，有的企业连1%的净利润都达不到。言下之意，就是只要谈到101万元，相当于做了两个100万元的订单。谈得不好，公司几万元的净利润就泡汤了，相当于少做了几个订单。

刚入行时有一个咨询项目，是和客户的董事长直接谈的，他是刚接班的年轻的富二代。前后谈了1个多月，董事长觉得这个价格差不多了，说：“我回去让相关部门审一下，没问题，尽快签约。”我很高兴，但第二天晚上接到董事长的电话：“这个价格给董事会看了一下，觉得不行，超出预算太多，没批。”当时我很着急：“价格上我们已经是最大的诚意了，谈了这么久，到底是差多少？要不我再给你争取一下。”董事长说：“不多，就10万元，你回去再跟你的领导商量下。”我找领导说了一下，然后按这个价格签了合同。后期项目实施的过程中，我和董事长的关系越来越好了。有一次，我们俩一块儿喝酒，他大概有点醉了，谈到了这件事，跟我说：“哪有董事会，我那天就闲着没事儿干给你打个电话，我也不知道一个电话值10万元。”

有些销售人员动辄要求降价，认为利润可以靠销量弥补，但价格和销量的关系可能令你大吃一惊，薄利多销是一个不可能完成的任务。这取决于需求价格弹性，而大部分工业产品原材料需求缺乏弹性。换句话说，价格对销量的影响很小；即使不缺乏弹性，你知道需要增加多少销量才能从降价中获利吗？销量降低多少能使涨价无利可图？让我们看一个案例：

某企业为了做一个降价促销计划，财务部门算了一笔账：假定原来销售一个部件的单价100元，目前销量100万个，单位变动成本60元，总贡献毛益4000万元。现在要降价20%，单价80元，为保证总贡献毛益不变，销量要达到200万个。财务部门质问销售部门：“你们有信心把目前的销售额翻一番吗？”销售部门根本没有底气来回答，财务部门又给销售部门算了一笔账，提价20%，单价120元，为保证总贡献毛益不变，销量只要达到66.7万台就可以达到目前的总贡献毛益。涨价和降价对企业的影响一目了然。

注：贡献毛益（边际收益、边际贡献）是指产品销售收入减去以变动成本计算的产品成本后所剩可供抵偿固定成本并创造利润的数额，可按单位产品或企业各种产品计算。

最后对本讲做一个总结：公司从三个方面提高利润：卖出更多的产品、降低成本、使同样的产品卖出更高的价格。谈判是提高公司利润最有效的方法，你谈判获得的每一分钱都是企业的净利润。而期望通过薄利多销弥补利润是一个不可能完成的任务。如图1-4所示。

图1-4 价格和销量的关系可能令你大吃一惊