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13.1 技术评审管理常见的问题

四、沿着流程架构定职责

三、掌握新产品定价的方法

　新产品定价的方法主要有以下三种，即成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法。　成本导向定价法，是指以产品成本为基础，加上目标利润，确定产品价格，这种方法是企业最普遍最常用的定价方法。主要有完全成本定价法、变动成本定价法和盈亏平衡点定价法，该定价方法主要以企业内部因素为主，忽视价格竞争和顾客需求。　　需求导向定价法，是以市场对产品的需求作为定价基础，考虑供求、成本等因素，确定产品价格。主要有需求心理定价法、需求差别定价法、市场可销价格测定法和销价倒退定价法，该定价方法重点考虑市场的需求因素，围绕市场需求进行价格制定，易忽视企业的发展实际。　　竞争导向定价法，是针对竞争对手同类产品的价格，结合企业自身的发展需求，进行产品定价的一种方法。主要有随行就市定价法、竞争投标定价法。该定价法主要针对竞争对手进行企业产品价格的确定，易忽视企业的生产成本。

迄今为止，并购活动风起云涌，而取得交易最后成功的比例却很小，这不免让人陷入对商业世界这一残酷现实的深入思考。对于并购，大家趋之若鹜，这必然是利益所驱；但成功者寥寥，必因中间陷阱重重。企业并购是一项极其复杂的系统工程，涉及法律、金融、会计、管理、人力资源和文化等多学科领域的知识和经验。在这一工程建设过程中，无论是律师、财务顾问，还是投资人、企业高管等，倘若仅运用单一的思维去规划并购交易工程，难免落下管中窥豹的笑柄。如果说逆向思维是正与反两个点之间的切换，那么，多学科思维则是在多个点之间的切换，就如同大数据一般，通过多个角度的分析和思考所得出的结论会更加辩证、科学。正所谓“思维决定格局，格局决定结局”，倘若并购交易参与者能够不拘泥于自己所熟悉的专业领域，而是学会运用复合的多学科分析方法，从多维角度去解决并购问题，想必能取得事半功倍的效果。本类将对17本图书进行评介，涵盖了企业并购的多个专门领域，比如金融、会计、管理、人力资源和文化等。鉴于从法律角度解剖并购活动的书籍已经被单独纳入本书的第五类，因此在此部分将注重评析并购其他专门领域的书籍。其中不乏一些精妙绝伦之作，例如《并购交易者：构建一个能赢的团队》《投资银行：价值、杠杆收购、兼并与收购（原书第2版）》和《并购中的人员管理》。这三本书均有各自不可比拟的突出优势，对想在并购舞台中一展身手的交易参与者来说，绝不容错过。迈克尔·E.S.弗兰克尔的《并购交易者：构建一个能赢的团队》，是并购“软实力”领域中着实让人眼前一亮的一本著作，称得上极具突破性。作者心思细腻，胆识过人，从一个全新的独特视角出发研究并购成功的策略，仔细探索并购交易中的任何一个参与者，将并购中“人”的因素展示得淋漓尽致。乔舒亚·罗森鲍姆和乔舒亚·珀尔合作撰写的《投资银行：价值、杠杆收购、兼并与收购（原书第2版）》，被业界誉为投行“圣经”。该书直击华尔街投融资活动的核心，侧重还原并购交易的原貌，从金融的角度传授并购交易的“必杀技”。其语言通俗易懂，内容丰富实用，且可读性较强。无论是那些立志要投身或者刚开始投资并购生涯的“新手”、半路出家的“转行人士”，还是已然入行或经验丰富的专业人士，这本书都可以成为非常重要的参考资料。特丽萨·丹尼尔和加里·梅特卡夫撰写的《并购中的人员管理》一书，是少有的从管理学角度解剖并购交易的佳作。任何一项并购交易，无论其规模大小，都离不开管理。而管理的有效性，在于人员的引导。本书涵盖了并购中人力资源问题的方方面面，能够帮助读者们通过管理的方式巧妙解决并购中因“人”而产生的许多困惑和难题。并且，该书文风通俗凝练，观点新颖，是对投资并购有浓厚兴趣的人士不二之选。

第十五章陈列与导购大赛、店长训练与私域爆量

第一节陈列比赛大赛模板当一个供应商产品系列化营销在全国开展的时候，如何让代理商和OTC医药代表对连锁药店的多产品上柜并重视陈列，进行陈列比赛的设计是非常重要的一项工作，AA药业首届连锁客户陈列大评比方案是值得大家参考学习的。一、陈列评比目的1.为提高公司员工对商品的认知度，加强陈列的营销技能，达到公司商品陈列与营销紧密结合效果，充分体现公司系列化产品聚焦于品类贡献，提升销售业绩为目的。2.不断加强员工对公司产品陈列的意识，优化卖场氛围，全面提升系列化产品形象力。3.7月公司将进行陈列赛事，希望各位能够发扬比学赶帮的精神，积极开动脑筋来完善合作客户商品陈列工作。活动时间：7月1日—9月30日，第三季度。二、陈列评比内容1.三高健康生活馆展示。2.某A系列产品柜台陈列。3.某B系列产品柜台陈列。4.处方药前台生动化区域陈列。三、评比对象全国各办事处和代理都可以参与，终端为连锁药店门店四、评比要求1.各省区不少于3个客户参加活动，每个客户按考核评比大类分，商品陈列图片素材不低于5张，客户上报到市场部备案，详情见推进表（略）。2.本次商品陈列比赛以打分的形式来考核柜组最终的陈列成果，总分为100分。其中陈列最终成绩在70分以下的柜组，为陈列比赛不合格柜组。该柜组必须再次进行陈列调整并接受二次陈列检查。3.本次陈列大赛是以普遍提高销售人员商品陈列水平为主要目的，要求各个区域参加比赛，在比赛过程中达到全员学习商品陈列知识的目的，加强药品陈列标准，对药品进行陈列的调整，具体陈列原则如下：3.1陈列的安全性。3.2陈列的易观看性、易选择性。3.3陈列的易取性、易放回性。3.4要关注商品陈列的“系列化、三高功能分类系列化”原则。3.5重视商品陈列相关联性原则。3.6关注陈列的立体性，关注我司重点培养商品的特殊陈列。3.7注意商品排列顺序、价格带。3.8关注促销商品的货位，我司商品必须放在玻璃柜台第一层或处方柜组的视觉平行线内。3.9我司商品的POP、卖点展示以及生动化陈列。三高健康生活馆展示效果（略）。4.本次陈列大赛评比标准，各区域需销售人员进行陈列相关知识的专项学习。五、考核标准及评分表格本部分考核总分为100分，具体如下（见表15-1）。六、分值设定与计分方式计分方法：各位评委对各陈列效果图进行评比打分。最高分为100分。各专项计算分数时去掉一个最高分和一个最低分，加权平均后得出最后得分。七、参评人员营销总监、各事业部经理。八、奖项设置8.1奖励机制：分开评比机制一等奖1名：奖励价值2000元公司物料赠品，另项目总监或连锁事业部总监、医师帮扶市场一次（以省区为单位）；赠送由孟庆亮老师编写的《药店导购实战记录》100本二等奖3名：奖励价值1200元公司物料赠品项目副总监、医师支持市场一次（以省区为单位）赠送由孟庆亮老师编写的《药店导购实战记录》80本三等奖5名：奖励价值800元公司物料赠品医师支持市场一次（以省区为单位）赠送由孟庆亮老师编写的《药店导购实战记录》50本优秀奖10名：奖金价值300元公司物料赠品赠送由孟庆亮老师编写的《药店导购实战记录》20本获奖门店店长奖公司小礼品一份参加活动客户赠送由孟庆亮老师编写的《药店导购实战记录》一本8.2处罚机制：1.以省份为单位，每个省份不低于3个客户，缺一个客户处罚省区经理200元；2.每个客户按陈列考核打分类，每个类别不低于5张图片素材，少一张罚省区经理50元；3.上传陈列素材的真实性，由市场电话反馈信息，如不属实，公司罚省区经理300元每个客户以上奖励机制全司通报。附件：客户评比推进表见表15-2、客户评比上报表见表15-3。选择题：根据自己产品开展修改和设计本陈列大赛模板。第二节金牌导购员PK赛操作方案模板在产品全面铺开后，开展一个城市某个连锁药店金牌导购店员PK赛非常有利于产品在店员里的记忆提升，同时带动产品销售增长。下面这个模板大家可以借鉴。大赛名称：“×××杯”最强店员选拔赛，大赛主办：×××有限公司，大赛协办：××××，大赛承办：××××。一、筹备&启动1.重点工作共十项：确定双方项目组成员；大赛VI设计及其他物料设计；专家邀约、课件开发；明确连锁邀约范围及目标，制定邀约计划；确定大赛对外启动时间；明确13大区海选赛举办时间地点；明确宣传计划含《第一药店》版面排期、药店人微信推送计划；物料制作；启动邀约，确保海选赛按期举行；建立及管理官方Q群；建议：×××可结合自身已有终端活动筛选部分店长店员进入海选赛。2.物料清单共四项：大赛VI：邀请函：线下报名表：培训课件。3.人员分工：列表格进行详细说明。二、海选赛1.详细时间及标准08:30-09:00：筹备和宣传片播放（店长店员入场）09:00-09:15：主持人开场/供应商致辞09:15-10:30：讲师培训10:30-11:00：趣味互动、有奖问答11:00-12:00：讲师培训12:00-14:00：午餐、午休14:00-14:30：筹备和宣传片播放（店长店员入场）14:30-14:50：“源”份您我——10—12人/组，抽签形式随机分组，选队长、定队名、出口号，评委团评分；14:50-15:20：“源”来如此——知识竞赛，每组派2个代表进行必答题，限时完成，答对加分；15:20-17:00：“源”自真心——各组花5分钟总结门店销售案例（×××），代表台上讲述分享，评委团评分；17:00-17:30：“源”型展示——创意形象比拼，陈列+POP创意展示（提供物料包），评委团评分；17:30-18:00：颁发荣誉——优秀团队奖（2个）、区域“最强店员”代表（2名）注：团队总分排名，前2队获“优秀团队奖”，每队队员不记名投票（可投除自己以外的任意选手）推选出1名选手进入总决赛，即每场海选赛2名选手晋级总决赛；13场海选赛共26人晋级总决赛。评委团：培训老师、供应商代表、参赛连锁领导（3—5人）。2.本阶段重点工作：海选赛时间、地点确认；物料设计×；专家培训×；连锁邀约，确保每场海选赛到场人数；培训场地租赁、筹备×；现场比赛题库准备×；按计划进行线下宣传（《第一药店》报、药店人微信）×；物料制作（×××）；现场执行（××××××）；整个过程中，Q群管理及店长店员疑难解答（×××××）3.酒店及物料清单酒店场地；场地布置物料（背景板、横幅、易拉宝、气球等）；签到表；比赛环节涉及物料（PPT、宣传片、签、题库、POP纸笔、产品等）；评审物料（打分表、亮分牌）；奖励物料（互动奖品、证书、连锁评委礼品）4.人员分工列表说明。三、总决赛1.报到日详细时间及标准。报到日流程：8:00-15:00：报到（安排选手行程时需注意）；15:30-17:30：×××总部参观；供应商文化培训18:00-19:30：晚餐19:30-21:00：赛前沟通会。2.比赛日流程。08:30-09:00：筹备和宣传片播放（店长店员入场）；09:00-09:15：主持人开场/供应商致辞09:15-10:30：讲师培训10:30-11:00：互动答疑11:00-12:00：讲师培训12:00-14:00：午餐、午休；14:00-14:30：筹备和宣传片播放（店长店员入场）14:30-15:30：我行我秀——每位选手开场时自我介绍+碧生源产品1句话核心卖点推荐，2分钟/人，满分50分；15:30-16:20：智在必答——限时（60秒）答题，26选手抽签分成13组，每组2人，根据题目进行答题板答题，答对加分，答错不扣分，每题10分；16:20-16:50：智慧秀秀——分组现场演练，26选手抽签分成13组，每组2人，每组随机抽取不同碧生源产品，根据产品特质，10分钟内进行创意POP绘制，并配上销售话语；现场观众+评委投票；16:50-17:50：终极PK——风险题，选手随机抽取题目，题型有问答、多选及情景模拟，在规定时间内完成题目，2分钟/人。17:50-18:30：荣誉颁奖（3甲）合影留念。注：所有环节结束后，得分决出前10名选手进入终极PK，其余淘汰。评委团：主协办+专家老师+特邀连锁领导（约6～8人）。3.重点工作。总决赛时间、地点确认（×××××）；总决赛场地租赁筹备（×××）；物料设计（×××）题库准备（×××）；晋级选手通知、行程安排（×××）；现场啦啦队邀约（×××）；⑦按计划进行线下宣传（《第一药店》报、药店人微信）（××）；物料制作（×××）⑨现场执行（××××）；整个过程中，Q群管理及店长店员疑难解答（××××）。4.酒店及物料清单。酒店场地；场地布置物料（背景板、横幅、易拉宝、气球等）③签到表（选手及啦啦队）；比赛环节涉及物料（PPT、宣传片、签、题库、POP纸笔、产品等）；评审物料（打分表、亮分牌）；奖励物料（证书、冠亚季奖品、连锁评委礼品）5.人员分工列表说明。××项目组20××年×月××日选择题：就是如何做出自己的模板提升销售，搞好店员客情。大型活动也可以和专业的行业组织进行合作。第三节金牌店长训练营提升销售模板金牌店长训练营活动开展已经有很多年了，早期开展的同行获得了非常不错的业绩，这个活动应该是一个长期可以操作的活动，给一个模板给大家参考。这个模板是作者在多年前一次互换资料获得，有成功的，有失败的，都做了采访。成功的地级市终端代表一般30人左右，上量品种不低于10个，销售一般在3000万以上，终端规模6000万以上。而失败的地方10个人左右，上量品种也有10个左右，但是销售规模1000万左右，无法支撑。因此，如何因地制宜非常重要，要控制费用率，供应商管理者不能盲目要求一个模板，这个只是给予大家参考。记住，任何一种活动都是为了提升销售和毛利，如果提升了，但是利润亏损就不要强制性执行，需要修改不同的模板适用不同级别的业务团队。第一届“10力金牌店长”教练训练营12月共12期·每期3天2夜合计36天24夜360个小时直面挑战您知道最优秀的店长与普通的店长之间到底有什么不同特质吗？您是否听说过一个门店更换店长后，三个月内业绩就达到原来的3倍。产品一样，价格一样，店员一样，什么都一样，只是换了一个店长而已。为什么？因为他们的思维不一样，管理方法不一样，员工激励模式不一样，其他都一样。“开不开店看老板，赚不赚钱看店长”。我们知道，店长是门店的灵魂，直接影响到店面形象、运作管理、销售业绩、店面氛围、团队士气。拥有一个称职的优秀的店长，是门店可以产生良好销售业绩的首要条件！“聚焦店长日常管理中27个头痛的问题”“19个实用管理工具，回去就能用，行动就见效”是本次店长系统成长训练营的最大卖点。实战《10力金牌店长教练训练营》(20××版)36天24夜360小时的实战课程，将为您的店长经营管理技能的系统提升提供全面解决方案。10力店长36天24夜360小时的实战课程，实战教练式打造王牌店长！店长是个标准的技术型人才金牌店长挖不来、招不到，只有持续的教、练，训，没有其他捷径。金牌店长是手把手教和练出来的！是暮鼓晨钟敲打造出来的！是投入财力、倾注时间锻造出来的！历经12个月36天24夜超360小时的魔鬼训练、中国药店金牌导师现场教、练、考；曾经让无数的准店长变成优秀店长，让优秀店长变成金牌店长！曾经让无数的药店业绩在很短的时间内翻倍提升！1分投入，10分回报！一、课程目标1.牢记开店目的：“盈利才是硬道理”！明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力。掌握门店日常营运管理八大核心“武器”，确保门店业绩的持续成长！2.学习有效激励与管理员工和新员工辅导的技巧，迅速提升店长领导才能。掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升员工效率。3.由“销售型店长”到“管理型店长”再到“经营型店长”三级跳。系统掌握门店盈利模式，成为门店经营管理与绩效改善的高手。二、课程特色1.超实战培训：全新教、练、考：每期边教、边练、边考；每月定向辅导考核：有效解决培训效果递减难题，彻底帮助每个学员从应知到应会。3年100余场的教练考经验。2.超丰富课程：“10力”金牌店长12期10力专题课程，自我力、形象力、商品力、专业力、行销力、服务力、绩效力、信息力、安全力、团队力；全方位打造金牌赚钱实战性店长。3.超强度训练！全年12个月无间断36天24夜360小时的实战课程，实战教练式打造王牌店长！直接成为供应商的人力资源培训基地。4.超疯狂学习！“苹果礼品”奖冠军：月任务考核辅导，季度PK，年度总PK，冠军奖励苹果产品，让学习也疯狂！三、课程大纲锻造一素质篇：自我力——战胜自己，您就是强者！!１.金牌店长的角色认知与自我突破。2.金牌店长的积极心态管理与自我五项修炼。3.金牌店长的职业规划与教练式店长成功日志与指导。锻造二经营篇：运营实战修炼——金牌店长，您就是这样炼成的！1.形象力—无声的导购员（包含店外形像、橱窗设计、店内装潢；卖场布局与规划；灯光音乐与色彩的巧妙运用；商品陈列与展示的技巧）。2.商品力---经营之本（品类快速药店导入技术，包含品类定义、角色、优化组合、策略、战术的实战操作）。3.专业力--－知识就是力量（包含医学、药学、营养学、养生学）。4.服务力—超越满意服务（客户购物心理分析与对策；客户沟通的语言艺术；客户投诉与处理；会员营销服务体系）。5.绩效力—捂紧钱袋子（规范现金收入管理；严格控制成本与费用；学会财务分析；熟练掌握绩效考核技巧）。6.信息力—给您的成功插上翅膀（互联网应用；offce办公软件应用；进销存软件应用；OA办公系统应用；数据分析应用）。7.安全力---防患于未然（偷抢骗、失火的防范与处理；其他突发事件处理、防损、防盗管理）。8.沟通力——效率与沟通（与顾客、与员工、与上司沟通，沟通的１０大原则，８大禁忌，如何应对投诉）。锻造三管理篇：团队力——打造王牌之师，您是店长，也是师长！1.用人之道——树立教练典范（选人，育人，用人，留人之领导力训练，交互式教练团队指导）。2.提升之道——卓越的团队管理（早会夕会启动会管理、培训分享会、打造学习型组织）。3.领导之道——重塑领导力风范（店长向职业经理人转化、即管理者应具备的十项修炼）。4.领袖之道——供应商文化建设与激励系统（供应商文化建设实务操作、如何服务好员工、激励系统的建立）。四、教练团队注：教练均为中国药店一线实战讲师，具体另做介绍。总之，就是用优秀药店教练培训店长，中间植入赞助供应商的产品训练，卖好货就是非常自然的了。本文无作业，是否需要组织金牌店长自行考虑。第四节如何帮助连锁药店做好私域爆量将服务营销延伸到顾客是服务营销的最大趋势，行业中原来喜欢叫会员精细化管理，现在大家更喜欢叫私域运营，面对营销从产品和终端的时代到顾客的时代，供应商与连锁药店准备好了吗？以下三大案例将对大家有极大启发，一个是线下私域会议营销，第二个是线下的单体加盟药店的私域运营案例。第三个是小型连锁药店微信私域案例。案例一：线下会议营销模式目前已经不简单的保健品的会议营销，已经拓展在预防、治疗、康养三大板块，行业已经有很多好的案例，一定要都走出去交流，打开眼界才是最关键的。保健品会议营销是推销保健品最好的方式之一，作者周围的亲戚朋友都从会议营销上购买了不少保健品、药品。作者为了学习，一次偶然的机会参加了保健品会议营销，下面将参与过程与大家分享。案例发生在2019年疫情前，现在线下也有组织，但是成本很高，更多企业会转为微信+朋友圈+视频号的私域化一体化运营，效率会更高，客单价最少有十倍级的提升空间。从2位数到四位数已经非常简单了。一、不小心接触到一天下午，一个小伙子在某大药房门前发单子，作者路过，顺便拿了一张资料，原来是一个如何预防心脑血管疾病的一个社区培训，在××宾馆，从早上7点开始。作者看后，知道是推销保健品的，但是从来没有参加过一次，抱着了解的心态，那天，早上作者起得较早，赶到了宾馆。由于作者看上去比较年轻，看门的小伙子差点不让作者进去。二、过程真的很精彩，就是一场攻心战1.进门就有免费早餐，只要您没有吃早饭，您就可以免费得到一份，包子、牛奶加鸡蛋的早餐。营销从进门就开始了，就是让您占便宜，让您有好感。作者认为：以上符合想获大利先让对方赚小利的心理法则。2.有人引导您坐下来，由于其发单子时是分区的，就按社区进行分区坐座位，为的是让认识的人在一起好沟通。作者认为：最为重要的是要利用大家从重的心理，后来推产品时好带动。3.7:00，200多人的会议室人就坐满了，这时候，一个口才非常好，长得也非常漂亮的女孩子开始上场，同时音乐响起，带动大家做早操。“各位叔叔、阿姨们，为了我们的健康，让我们再次锻炼十分钟！”然后，整个会场就像疯了似的，大家都起身开始锻炼。作者分析：要成功，先发疯，只有搞疯了大家的情绪，销售才会更加容易。4.跳完舞后，培训老师还没有到场，美女助教又开始播放红歌，并让大家一起来唱红歌。就这样，一群中老年人就这样被搞的情绪激动。作者分析：根据不同人群一起唱歌是非常好的暖场形式。5.介绍老师，不断强化老师的学识及获奖情况，在PPT上打出来。作者分析：不要自己说是专家，而是让大家认识到，今天给大家讲课的是专家。6.老师讲课，科普心脑血管病的生成，生成后治疗如何高额费用及风险，将一些恶心的心脏搭桥、糖尿病并发症锯脚、血管堵塞的图片，高额的治疗费用打出来。作者分析：让您感觉到恐怖，感觉到痛、感觉到伤害，同时让您感觉得病后的无助，让您马上有保健、治疗的需求。接着开始推荐如何预防的知识，推出三七制品如何预防心脑血管病。当大家问到在哪里可以卖到时，这时我们的培训讲师就开始推销产品了。作者认为：营销的最高境界就是让客户感觉产品好而主动寻找产品。7.产品促销方案很简单就是及时购买，多买就优惠，会场上交钱的马上可以得到优惠，钱不够的，只要交足定金就送货上门。一般都是最少30天到180天不等的量设计。作者分析：如何让人选择购买、立即购买和购买更多，这都是营销设计。就这样，一场会议营销就让很多人买单，不买单的没有问题，您进来时已经将您的家庭资料一一统计了，以后一定会让您再听课，您迟早会埋单。作者分析：进行顾客身体资料统计是大健康营销的关键，因为只有回头客才是持续的营销。三、案例让人思考1.为什么中老年人愿意参加这样的会？在进到会场的时候，作者就与旁边的中老年人不断沟通，其实大多数都是工薪退休人员，很多人的小孩都出去工作了，家里大多数就是两个老人，失去老伴的就一个人独居，大家觉得这个培训会议是个交流、娱乐的场所。另外经常听听一些科普知识对自己也有一些帮助。同时大部分中老年人都会有些慢性疾病，大家觉得保健品、保健药品吃点对治疗疾病也是有用的，医疗器械是有需要的。2.为什么中老年人会购买？第一是盼望健康。中老年人很多被慢性病困扰，就希望有个好产品能够帮助他们解脱痛苦，在培训师的恐吓及对产品的好处讲解下，加上同伴们有购买说好的，会有购买需求。第二是同情小年轻。很多小年轻向中老年人述说自己工作的艰辛，底薪如何低，工作如此辛苦，博得了部分中老年人的同情。作者旁边的一个阿姨就是这样说的：“这群小孩也是蛮可怜的，底薪才800元，还有考核，想想自己的孩子吧，出来工作不容易，反正他们在产品对身体也是有帮助的，就卖点吧。我工资也就3000元一月不到，但是我也累计买了7000多元了。”听到这，觉得同情心被欺骗了，大部分会议营销的保健品一个月的服用额就得上千元，而且还不断推出系列化产品，害得大家节衣缩食，营养不良。作者只是在想，为什么我们正规营销的供应商与零售连锁药店不一起来教育中老年人呢？推出一个合理的价位，几个不同消费层级合理的套餐的治疗方案及保健方案呢？继续看完后面两个案例，大家就知道什么是比较完美的顾客私域运营了。案例二、月销售一万的小店失眠单品月销售136000元1故事来源本故事发生在私域运营的萌芽期的2017年，地点是深圳的一个医药公司的一个加盟店，这个故事是作者客户分享了一个优秀案例视频，于是作者写了这个案例解说。一个大企业的深圳OTC经理被药店经理拒绝N次后，帮助一个业绩一个月1万左右的药店销售一个失眠类单品，从药店经理嫌弃产品价格贵，担心卖不出去，到赊销20盒开始，到单品月度销售2832盒，销售额136000元。而当时这个药店销售其他厂家近3千个产品的销售额才1万多元。2案例背景药店经理从湖北老家多方借钱，花了十几万在深圳顶了一家医药公司加盟药店，一直经营困难，好的时候一天销售额1000多点，很多时候就是几百元销售额，一个月就是1万上下，一直无利可图，人也变得非常焦略、不耐烦和失眠睡不着。3案例经过案例中的企业深圳区域经理多次拜访被拒绝，但是坚持给这个即将闭店的小店铺货20盒，刚开始药店经理没有认真静下来研究产品特色，20天也没有销售出去一盒，但是深圳区域经理还是耐心拜访和指导（很多OTC医药代表就是这样放弃而失败了）。于是药店经理就认真开始研究产品，结合产品的特点，发现自己失眠症状与产品对症，开始自己体验产品。神奇的力量发生了，产品对症改善了药店经理的睡不着、焦虑、不耐烦症状。于是药店经理拿出企业的产品资料更加仔细研究产品功能主治，每个药材的作用，开始试着推广。第二个月推广出了5盒。第三个月，深圳经理组建经验交流群，同时将药店经理拉进全国优秀终端私域训练群，药店经理发现其他药店从6盒一疗程到12盒2疗程，24盒、36盒、48盒的大单不断。因此，发誓要好好学习专业产品知识和微信私域运营知识，对顾客售前、售中、售后进行精细化群管理和一对一辅导。于是坚信了一个道理，很多慢性病不敢于联合和疗程用药就是对顾客和自己最大的伤害，很多慢性病中成药要敢于对试一盒说不行，耐心对顾客进行解说。第三个月一个疗程单增加，突破40盒。第四个月，即2017年9月份，这家供应商企业开展全国私域运营销售竞赛，这位药店经理获得广东第一名，全国第三名的好成绩。一个月来基本都是疗程单，大单不断发生，而且从深圳工厂店寄送到全国各地微信粉丝，销售突破2832盒，销售突破136000元。实现一个产品销售是店内近3000个产品的总和的十倍以上的奇迹。4案例成功的思考1有想改变的欲望强烈的老板店员是前提。深圳2017年即使是工厂店，1万多的销售，即使毛利率35%，收入就是4000-5000，而一个门面估计已经是这个成本了。一个药店人效如果低于4万基本上不能够生存，在亏损的边缘。本案中的药店其实就是一个个体药店，不想关店就必须放手一搏，而当时连锁药店为什么慢病管理基本失败，就是做好了也不是自己的，同时大部分日子很好过，主动变革的太少了，其实好的时候创新试错才是最从容的，可惜这就是人性，大部分人要逼急了才想到创新，可惜大部分为时已晚。作者对比过自己顾问的单品，好的单体店月度销售额一般是连锁药店单店的2倍左右。2有帮助他人发财发展为使命的OTC医药代表。一旦与一个终端合作，一定要有强烈的帮助这个终端老板发财、发展的欲望，否则就是失败的，记住助人自助的道理。客户赚到钱您才能顺便赚到钱。在竞争这样激烈的环境中，想要更多的终端主动与您合作，唯有不断打造复制好的终端赚钱的案例。记住所有高效客户的开发，唯一途径就是毛利额的多少。没有样板谈欲望，有样板谈好结果才是永远需要坚持的。3熟悉产品是专业推荐的基础。这个对于供应商OTC医药代表和药店店员店长都是一样的。本案中的店员开始不熟悉产品，一盒都推荐不出去，开始不体验产品，不知道是否对症也不敢推荐产品，当体验产品有效后，推荐的信心就上来了。当熟能生巧后就开始爆单。目前优秀连锁药店私域爆单就是一个个产品病种病症必须过关。很多企业的OTC医药代表不仅说不清产品，更不能讲清楚产品组方，功能主治。大多数的OTC医药代表就是给一个PPT，或者一张单页给店员，自己或者家人也没有体验过产品，与产品是没有真正建立链接的。而优秀的团队一定是每个产品都必须用自己的话通俗易懂讲出来，如果您到终端都不能成单、成大单。您就不是一个合格的产品导购员。4专业推广就是要知道做什么如何做的标准。对于店员的专业推广无论是平时的推荐还是私域推荐，对产品熟悉是前提，如何陈列引起兴趣，如何与顾客接触、如何问症状、如何给方案、如何成交，如何联合和疗程，如何加微信，如何进行微信群管理，如何直播，如何在直播中控制大家不离线，如何监督顾客按时按量服用、如何跟综管理顾客都是私域运营需要学习的。其实对于供应商来说建立店员私域群和销冠进行交流是最好的学习途径。对于OTC医药代表代表的专业推广，对产品熟悉当然也是前提，如何与终端高效接触，如何展示其他客户利益，如何高效谈判和成交，如何在客户放弃时鼓励与跟踪，如何用样板继续奖励和引导等。而想要成功最大的关键句就是，找到有潜力、想成功的人并跟踪辅导他，三大要素缺一不可。就像网上可以看到教练技术中《死亡爬行》训练，OTC医药代表使命就是训练老板型店员发财发展。5爱心坚持非常重要。爱心首先就是爱自己，其次是爱家人，爱是需要金钱作为基础的，因此，赚钱是人生最大的使命之一。对于个体药店：卖药其实是一件伟大的事业，只要对症解决顾客的问题，我们顺便获得较好的回报，本案中药店经理最大爱心坚持对每一位购买产品的顾客坚持加添加微信，告诉顾客可以24小时随时辅导服用，解答疑问，不仅有了一个500人的微信群，还有群服务、群解答、碰到个别性问题一对一解决问题，甚至手机聊破屏。而传统药店销售就是卖快消品，销售完毕链接就中断，其实销售成功只是服务的刚刚开始，想要获得持续复购，需要的是私域化的精细化顾客生命周期全过程管理，这样坚持，无论遇到行业任何周期，政策收紧，关店潮到来都不怕。记住，得顾客满意之心才能得天下，未来的药店私域管理，无论供应商还是门店管理者，一定是围绕顾客提供专业化、个性化、温情化、精细化的“四个现代化新顾客私域服务理念”，不断运用传统和新的互联网、AI新科技工具服务好顾客，因此坚持学习和实践才是立于不败的大道。而大健康一定是需要以人为本，需要真正的爱心服务，需要真正的爱心跟踪服务，这是未来药店私域运营的关键，而不是简单的冷冰冰的发资料、打AI电话、发微信短信、发促销卷等。总之，如果您能将顾客当您的父母、孩子一样来进行大健康管理，没有不可能不成功。而对于服务药店终端的OTC医药代表和供应商，记住一句话，找对人、跟踪他、像帮助您的孩子成长一样帮助他们发财、发展，就没有做不好的业务，如何提高技巧、如何提高管理就是不断交流、不断学习，不断使用工具提高效率。而对于所有私域运营的精细化管理系统就必须公司总部加快研发和标准化，没有好的工具使用，面对强大的对手时您的团队就像拿步枪面对飞机、大炮、坦克、军舰进行战争，结果是可想而知。自己不会，就必须找高手付费学习。案例三、43家药店年度销售4.2个亿2023年在传统药店年度销售额还只有平均70万元一家店的时候，东北某省城却通过工商合作打造出42家店销售额突破4.2个亿的奇迹，而且2024年还有很大规模增长，而且不包含医保报销统筹和双通道的产品，平均单店年度销售额1000万，是传统药店的14倍多。结合第二个案例看，如果传统药店不改变，您的销售业绩就会被私域运营做得好的药店慢慢的蚕食掉，只能是温水煮青蛙，最后遗憾关闭药店。为什么会达成如此好的结果，一是选择私域产品非常重要，同时下面两个方面非常重要。一、企业的收入高，员工的薪资收入高的抓手到底是什么？第一是员工的专业性，第二是私域活跃会员的一个数量。这两个抓手是该企业的销售额高与员工收入高的关键。而实现以上两大抓手，该企业实施了四大策略。策略第一，店员高收入，高收入带来了连锁及店员的稳定性，很多店员年收入几十万，销售冠军过百万，超过了上市连锁药店的总裁。即想做好事情，首先就是好的分配机制，想做分好钱，坚持做，坚持及时奖励到位。作者认为，收入高是专业性的前提和基础，专业性是收入高的源泉。第1专业性，店员专业性高，带来了连锁的高成交率与高粘性，关键要对症解决问题，回头客才是关键，作者关注了最近很多增长快的连锁药店就是专业性，无论是新顾客，还是会员销售占比不断升高。好的专业性一定会带来联合用药和疗程用药的占比提升，客单价大幅度提升，千元以上的客单价是常态。第2私域的运营，私域域会员的运营带来了连锁产品复购率高，医保占比下降，弱化医保统筹的影响。即用好企业微信和药店店员的微信朋友圈，电话圈三大工具经营好自己的顾客私域圈，从产品经营到顾客经营，最终实现销售大单和高复购，以及顾客裂变。第3同时大单品策略，然后是特殊的大单品的打造，带来了连锁的一个薪资之柱及利润创收点。作者在2023年底已经发现一个规律，大部分连锁药店都扩大了特色化大单品的销售，个别上市连锁药店开辟了董事长战略大单品达50个之多。集采品引流，贴牌品及特色化大单品创收将成为更多连锁药店一个躲避医药零售寒冬的一个办法，而对于工业及销售团队关键在于如何动销和维护好价格体系。二、看一下店员的专业性，会员的成交率高，粘性会增加是如何达到的？1从病症出发，解决病症问题。我们的门店员工在销售过程当中，不会听见这个药该怎么吃，这个药是治什么的，他们会讲您这个病要如何去治疗。这个药在中间起到什么作用，也就是从病症出发解决病症问题。2那么这个链路就是要求我们的每一个员工要会四个一闭环，即知病、懂病、会治病，会卖药。3很多人讲，您们的员工会员的粘性为什么会那么强啊？其实员工足够专业呀，因为他治病懂病会治病才能卖对药，卖对药才能治对症，对不对？这个是非常重要的。4每天学会一个病种的病症，日积月累。5建立好私域运营服务流程与标准，即如何服务，如何顾客信任您、爱上您的技巧。以上三大案例让作者笃定，供应商将药店变成家人，药店将顾客变成家人，一定可以诞生伟大的商业模式，现在很多企业创业当年一个单品就过亿的越来越多，几年就是十亿的企业也不少，就是理念加上互联网新工具的精细化服务体系。值得庆幸的是，目前慢性病的生产厂家已经有和连锁合作开展会员会议营销的案例产生，正在系统化，规模化，常态化，同时会销大军也在收购药店开展合法患者教育，更多大健康企业跨界和连锁药店合作。大家一定要明白，药店已经是一个非常好的流量入口，不仅是卖产品的场所，也是卖服务的场所，现在年轻人大部分都去了大城市和城市群工作，很多年轻人不在父母身边，即使同城，年轻人都忙得自己照顾不周。未来药店+任何大健康项目的私域运营都将成为可能。目前有药妆、康养、艾灸、彩票、医院联系帮诊、方茶等非常多的项目都在连接药店，只是供应商和药店要结合商圈的特点，一定会出现非常多的增量接口。中国现在50岁以上的人群已经突破5亿，基本上都有不同的慢性病和亚健康，而且还在年轻化，随着互联网和AI技术的不断完善，会诞生更多更好的商业模式，但是我们必须每天学习和加快实践才有机会。写到这，本还想写一个异业联盟的推广会案例，写一个慢性病产品连锁与供应商合作开展会员会议营销的案例，写一个三七会议营销方案，写一个5家药店6年干10几亿的案例等，但是最后我在想，还是留点空间让大家自己思考吧！或者后续出一本《药店私域爆量揭秘》的专业著作和大家分享。本节布置作业：1.工厂与连锁药店如何携手保健品会议营销，慢性病产品营销？您看到哪些商机？作者视频号“孟庆亮说营销”有一条会议营销的视频，线下老年人会销为什么这么火爆，阅读量超过125万，争议很大，大家可以多去读读里面的评论，如何减少负面评论，如何真正帮助顾客，机会还是非常大的。2.如何将违规销售方法变成合法私域运营模式？让正能量占据会员会议营销。让产品从快速购买到长期复购。

APPENDIX　　德鲁克主要著作一览表　　1.DieRechtfertigungdesVolkerrechtsausdemStaatswillen.Berlin:F.Vahlen,1932.　　2.FriedrichJuliusStahl,konservativeStaatslehreundgeschichtlicheEntwicklung.Tubingen:Mhr,1933.　　3.DieJudenfrangeinDeutschland.Wien,1936.　　4.TheEndofEconomicMan:TheOriginsofTotalitarianism.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1995.NewYork:JohnDay,1939.　　5.TheFutureofIndustrialMan.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1995.NewYork:JohnDay,1942.　　6.ConceptoftheCorporation.NewYork:NewAmericanLibrary,1983;NewYork:JohnDay,1946.　　7.TheNewSociety:theAnatomyof.IndustrialOrder.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1993.NewYork:Harper&Row,1952,1950.　　8.ThePracticeofManagement.NewYork:Harper,1957.　　9.MarketingandEconomicDevelopment.Philadelphia:AmericanMarketingAssociation,1957.　　10.TheAmerica'sNextTwentyyears.NewYork:Harper,1957.　　11.LandmarksofTomorrow:AReportontheNew'Post-Modern'World.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1992.NewYork:Harper&Row,1959.　　12.PowerandDemocracyinAmerica.NotreDame:UniversityofNotreDamePress,1961.　　13.OurEmergingIndustrialSociety.Detriot:DetriotIndustrialMission,1962.　　14.ManagingforResults:EconomicTasksandRisk–TakingDecisions.NewYork:Harper&Row,1964.　　15.TheEffectiveBusiness,theEffectiveExecutive.London:BritishInstituteofManagement,1964.　　16.TheEffectiveExecutive.NewYork:Harper&Row,1985,1967.　　17.TheAgeofDiscontinuity:GuidelinestoOurChangingSociety.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1992.NewYork:Harper&Row,1969.　　18.SomeGeneralImplicationsoftheResearchoftheHarvardUniversityProgramonTechnologyandSociety.Cambridge:HarvardUniversity,1969.　　19.PreparingTomorrow'sBusinessLeadersToday.EnglwoodCliffs:Prentice-Hall,1969.　　20.Men,IdeasandPolitics.NewYork:Harper&Row,1971.　　21.DruckerTalkstoBritain'sManagers.London:BritishInstituteofManagement,1972.　　22.Management:TasksResponsibilitiesPractices.NewYork:Harper&Row,1974.　　23.TheUnseenRevolution:HowPensionFundSocialismCametoAmerica.NewYork:Harper&Row,1976.　　24.Managementcases.NewYork:Harper'sCollegePress,1977.　　25.PeopleandPerformance:theBestofPeterDruckeronManagement.NewYork:Harper'sCollegePress,1977.　　26.AnIntroductoryViewofManagement.NewYork:Harper'sCollegePress,1977.　　27.AdventuresofaBystander.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1994.NewYork:Harper&Row,1979.　　25.ManaginginTurbulentTimes.NewYork:Harper&Row,1980.　　29.Technology,ManagementandSociety.NewYork:Harper&Row,1980.　　30.TowardtheNextEconomics,andotheressays.NewYork:Harper&Row,1981.　　31.TheChangingWorldoftheExecutive.NewYork:TimesBooks,1982.　　32.InnovationandEntrepreneurship:PracticeandPrinciples.NewYork:Harper&Row,1985.　　33.TheFrontiersofManagement:WhereTomorrow'sDecisionsAreBeingShapedToday.NewYork:TrumanTalleyBooks,1986.　　34.TheNewRealities:inGovernmentandPolitics,inEconomicsandBusiness,insocietyandWorldView.NewYork:Harper&Row,1989.　　35.ManagingtheNon-ProfitOrganization:PrinciplesandPractices.NewYork:HarperBusiness,1992;HarperCollins,1990.　　36.DruckerintheHarvardBusinessReview.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1991.　　37.ManagingfortheFuture:The1990sandBeyond.NewYork:Dutton,1992.　　38.Post-CapitalistSociety.NewYork:HarperBusiness,1993.Boston:Butterworth-Heinemann,1993.　　39.TheEcologicalVision:ReflectionsontheAmericanCondition.NewBrunswick.U.S.A:TransactionPublishers,1993.　　40.CrossoverBetweentheNonprofitandBusinessSectors:symposiumreport.Tokyo:TheSasakawapeacefoundation,1994.　　41.MaxShachtmanandhisLeft:asocialist'sOdysseythroughthe"AmericanCentury"AtlanticHighlands,N.J.:HumanitiesPress,1994.　　42.ManaginginaTimeofGreatChange.NewYork:TrumanTalleyBooks/Dutton,1995.　　43.PeterDruckerontheProfessionofManagement(HarvardBusinessReviewBookSeries).PresidentandFellowsofHarvardCollege,1998.　　44.DruckeronAsia:ADialogueBetweenPeterDruckerandIsaoNakauchiNewYork:Harper&Row,1998.　　　　45.Bonaparte,TonyH.&Flaherty,JohnE.PeterDrucker-ContributionstoBusinessEnterpriseNewYork:NewYorkUniversityPress,1970.　　46.Tarrant,JohnJ.,Drucker,theManwhoInventedCorporateSociety,Boston:CahnersBooks,1976.　　47.Beatty,JackTheWorldAccordingtoPeterDruckerNewYork:FreePress,1998.　　（根据网站www.Peterdrucke.at资料整理）

8.热爱工作本身

职业精神，或者叫专业精神，或职业化，这对我们来说太重要了，因为这真的是我们最缺乏的，企业和个人都一样。对于很多企业来说，最大的问题是还未意识到职业化的价值、必要性，因此也从未认真地、深入地探索、思考过什么是职业化。在这种情况下，企业就是在没有“职业化”意识的前提下选择人才以及展开工作的，或者以极其肤浅或错误的职业化观念看人、看工作。要想搞清楚什么是职业精神，那就得先搞清楚什么是非职业精神，即什么是不职业的行为、心思。那么，什么是非职业化呢？我们平时是怎么工作的呢？非职业化精神意味着，在工作中，出发点不是问题本身、工作本身、事实、真理（自己内心对问题的真实看法），而是自己的私利、私心。比如，在开会、讨论问题时，如果是看领导脸色行事，逢迎老板，这个人显然是非职业化的人。作为企业或老板、管理者，这种人在危害工作、公司。因为他根本不关注问题，不思考怎么解决问题，而是把注意力都放在逢迎上，他必然会误导公司。同时，如果老板也是非职业化的，那就会喜欢逢迎，说问题、说真理的人自然被排斥，这个公司怎么可能做得好呢？没有职业化精神的人，他们不喜欢做这些事情：业余时间读书、学习，读MBA，看专业杂志，思考专业领域问题，平时的关注点都在专业领域（这是潜移默化的、随时的学习和思考）。但是，他们可能对厚黑学、心理学、国学、励志、官场职场小说等感兴趣。因为这就是他们的真实情况，就能引起共鸣。所以，越是非职业化的人，他的专业知识就越是稀松。不是不聪明，而是他把精力放在提高逢迎能力的方面。非职业化的表现是很隐秘微妙的。比如，我们都会认为任劳任怨、不抱怨加班的人是美德，是好员工。这是我们的价值观、文化的特点。那么弘扬加班的内涵是什么呢？就是在赞扬个人的奉献精神。这是在强调个人性的能力（包括道德上的榜样）之下的掩盖问题。比如，掩盖效率低下和浪费资源、没有效果的工作、不公平的任务分配、工作设计的不科学性、流程制度不合理性、缺乏对人的尊重、强行让员工加班的不正义等。也就是说，凡是突出个人作用而忽视问题本身的思维方式都是非职业化的。就如什么是销售经理的职业精神呢？人际关系能力，察言观色，反应快，沟通能力强，脸皮厚，勤快、不怕吃苦，等等。是这些吗？销售人员需要这些能力，但是这仍然是用“能人”思路。销售人员的职业化的体现是，对客户的理解，对客户的服务意识（把注意力都放在解决客户的问题上，而不是逢迎客户、与客户个人搞关系上），帮助客户服务好他的客户，帮助客户提高他们的效率、效果、降低成本、品质更优越，即帮助提高他们的竞争力，等等。将精力放在这些地方，以及具备这样的能力的人，以这种思维方式做销售工作的人，他们才是职业化的销售人员。而且，我们会感到职业化的做法是多么的善和正直啊。因为职业化的销售经理的思想和工作的核心就是帮助客户，用自己的产品和服务帮助客户发展。因此，对于一家企业来说，你是重视一个销售人员的酒量，还是重视他对公司产品知识、技术的深入掌握的程度呢？你是重视他的察言观色能力，还是看重他对客户企业问题的敏感度、关注度呢？你是看重他知识面广博、口若悬河，还是看重他对品牌、定价、分销、财务知识、市场细分、消费者心理等的知识的深度呢？职业化与否就自然现形了。一个心理医生的职业化的表现是什么？比如他如何对病人的抱怨进行反应呢？如果像家人、朋友、同事、哪怕是陌生人那样的反应，就是个人化的反应。一般情况下就是在抱怨生气，会抱怨病人的抱怨。但是一个职业化的心理医生呢？他视抱怨为心理疾病的症状，他感兴趣的是了解抱怨的根源即病人的心理创伤，如何让对方意识到自己的抱怨及抱怨的丑陋。他了解心理医生的职业职责之一就是忍受病人的抱怨（包括各种心理、情绪的症状），因为这是治疗工作的一部分。相对于专业知识的精通，销售人员对客户问题的敏感、关注，心理医生对病人的抱怨情绪的忍受，或者一个律师对真相的尊重和坚持，才是职业精神的核心。即对工作本身的有意义感、热爱，在工作里找到自己的价值，以及丰富的同情心和在工作中克制自己的私欲、情绪、好恶、私利的正直、克己的品质。相对的，一个私心太重、太功利化、追求享受、人品低劣、肤浅浅薄的人，绝不会具有职业精神。企业需要明晰必须建立起职业化体系（如老板、高管建立了职业化意识，招聘培训等环节中对职业化的管理等），员工们需要清晰自己要追求、崇尚职业化精神（意识到职业精神比专业技能、知识更加重要），我们每个人需要清晰要在自己的一生的生活里培养出高贵的品质和进入更高的精神世界。职业化，是一个人的素质的体现。

3.4.2战略解码方法

什么是年度经营计划？企业年度经营计划是指按照章程规定，组织以及组织的各个组成部分在规定的时间内制订出每年的常规性计划。在企业经营管理中，年度经营计划有着十分重要的地位。不管企业规模大小，为了维持长期的运营都应该制定年度经营计划。在进一步探讨年度经营计划之前，先探讨“一致性”要求的问题。“一致性”是企业战略的核心要求，需要满足内外部对齐、长中短对齐、上下对齐、左右对齐（四对齐）。为了达到“一致性”的要求，需要重点查验点不同层级、不同范围规划之间的协同。卡普兰和诺顿在书中提出了一个检查企业战略一致性的框架，他们认为组织协同存在以下八个关键协同点（其中四个是重中之重）：①企业战略指南：公司总部制定战略指南，下属单位（业务单元、支持单元）根据指南制定各自的战略；②董事会和股东的协同：董事会负责对公司战略的评估、批准及其监督；③从公司总部到总部支持单元：将公司战略转化为公司政策，再交由总部支持单元管理跟踪；④从公司总部到业务单元：将公司关键任务逐层分解到业务单元战略中；⑤从业务单元到支持单元：将业务单元关键任务合并到支持单元战略中；⑥从业务单元到客户：向目标客户群体传达客户价值主张，并反映在特定客户的反馈和衡量指标上；⑦从业务单元到供应商和外部合作伙伴：将供应商、承包商和合作伙伴所共享的关键任务反映在业务单元战略中；⑧公司总部的支持：业务单位支持单元的战略应该反映出总部支持单元的关键任务。之所以花相对多的篇幅来强调来“对齐”，是因为对齐是为了确保公司、事业单元以及部门等不同层面在目标、策略、行动计划与资源保障的一致同步，这无论是对于中长期战略规划（在2.6.6节已经做过讨论），还是年度经营计划均为如此；而与中长期战略规划不同的是，年度经营计划更加侧重操作指引，是企业排兵布阵的作战地图，它包括三大核心要素（可以称之为“一条线”），如图4-40所示：经营目标、重点工作、行动计划，这与华为的提法“五个一致性”（即机会－目标－策略－行动计划、资源）是一致的，也是我们在上一节中讨论的战略解码结果（经营计划、重点工作和行动计划是一致的）。战略规划要“化简单为复杂”（这是战略规划的全局性、长远性所决定的，不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰），然而年度经营计划却要“化复杂为简单”。图3-40战略解码三大核心要素正如BLM框架是作为中长期战略规划的工具（只不过战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、人才、正式组织以及氛围与文化已经涵盖了战略规划中的主要要素，BLM框架的“工具属性”并不明显），在3.4.2讨论的“战略解码方法”也是一个解码工具，同时适用于不同层级。年度经营计划制定（即战略解码方法论的应用）关键步骤，如图3-41所示：图3-41年度经营计划制定关键步骤下面，对上述步骤分别进行讨论。（1）制定年度经营计划关键步骤（之一）在这个环节中，除了对中长期战略进行澄清和回顾以外，关键的输出是确定三年关键任务、市场与环境的主要变化（相关输出模板详见第七章，下同）。（2）制定年度经营计划关键步骤（之二）在这个环节中，关键的输出是年度目标达成情况、年度重点工作达成情况回顾、年度发现的主要市场机会。（3）制定年度经营计划关键步骤（之三）①导出公司年度经营目标在这个步骤中，将会应用到“战略分解六步法”中的步骤二（请回顾“战略分解六步法”中相关内容）。德鲁克认为：“企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上”战略执行真正的敌人——日常事务，后者往往导致我们忽略最重要的目标：重要目标需要你做一些全新的事情，这些新事务往往会和原有的日常事务发生冲突，由此产生的紧急事务可能会消耗你大量的时间和精力。在这个环节中，关键的输出是年度目标、目标值（及其依据）。公司年度目标实际上是做五年滚动预测，需要考虑中长期战略目标分解在当年度的任务，并把修正之后的目标纳入经营计划。Ⅰ.2022年年度目标公司年度目标包括财务和管理两大类（以下指标仅为举例，实际需要调整）。在2.3.1节中我们提出近期目标更加量化，用以检验组织是否按照战略目标前进，因此年度经营计划中的经营目标确定十分关键。确定具体目标因人而异，基本原则是兼顾中长期战略意图、近期经营重点以及当前主要瓶颈等。Ⅱ.目标值（及其依据）目标值的确定也十分关键，同时它也会影响绩效考核结果，与每个人的切身利益息息相关。华为一般采用“四比法”来确定目标值，“四比法”分别是与行业发展趋势比、与竞争对手比、与企业内同类业务比以及有自己过去比，这是一种比较高效的方法。参考“四比法”，笔者推荐目标值确定的五种方法（详见第七章）。在实际中，还可以将目标值分为底线值、达标值和挑战值三个档次：底线值一般为达标值的80%（低于底线值为0分），达标值体现了公司战略意图（一般比预算还高一些），挑战值一般为达标值的120%。②导出公司年度重点工作与行动计划在这个步骤中，将会应用到“战略分解六步法”中的步骤三、四、五和六（请回顾“战略分解六步法”中相关内容）。在这个环节中，关键的输出是公司重点工作、行动计划。Ⅰ.2022年公司重点工作年度重点工作不宜过多，这里出现的问题是主管往往都希望将自己所负责领域的工作成为当年的重点工作，以获得更多的重视和资源倾斜。公司重点的来源（输入）是这里的关键问题（不可遗漏，也不可随意增加），如下所示，公司重点工作的来源包括三个方面：第一个来源是“中长期战略规划关键任务与任务”，这是在中长期战略规划制定时确定的，不可更改；第二个来源是“年度经营计划回顾和年度经营目标”，由当年要实现的经营目标所确定；第三个是其他方面，包括当年新发现的商业机会等。当然，与之前在2.4.2节中指出的一致，重点工作最终也是通过“排序”而获得的。确定重点工作之后，需要进一步确定工作计划。重点工作与行动计划容易混淆，两者的区别是前者是“做什么”（有哪些重点工作？），后者是“怎么做（每个重点工作的步骤是什么？）”。确定行动计划的意义有两个：一是做“沙盘推演”；二是偏于战略执行的监控（“一件事情要做三次”，这是第一次）。此外值得注意的是，关键任务、重点工作与行动计划是基于“项目”的（回顾一下项目管理的定义、特征及项目管理和职能管理的区别）。PMI在《PMBOK指南》对“项目”的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这个定义反映了项目的本质，指出了项目具有临时性、独特性和目标性。这是理解关键任务要进行项目化的前提：项目是临时的、独特的、需要渐进明细的工作，而职能经营是永久的、重复的、需要在标准化的生产线上进行的工作，这是项目与运营经营的这三大主要区别。再次强调：要对关键任务、重点工作以及行动计划进行项目化管理。通过“重点工作”及其衡量标准的设定，也就完成了从战略目标到实施策略的构建，但策略并不是能够分配到具体人员的具体事宜，如果企业战略落地止步于此，就会陷入“执行漏洞”：所有人都知道打算做什么，却没人为之负责。重点工作往往涉及等头多的人员，它并不等于某项具体工作，而是可能需要多件工作共同完成。如果不能把人员明确地安排到具体的事项上，就会出现策略偏差或者工作变得模糊不清的状况。Ⅱ.2022年公司行动计划重点工作、衡量指标（一个重点工作可能有多个衡量指标）及行动计划（战略和行动计划是“多对多”关系）Ⅲ.2022年公司行动计划所需的资源③导出部门年度目标、重点工作和行动计划在这个步骤中，实际上是重复上述步骤，只是分析层级变成了部门，关键点是把握目标分解的基本原则。目标分解基本原则包括三个：一是层层分解，自上而下；二是纵向到底，横向到边；三是回顾检查，确保关联。在这个环节中，关键的输出是部门经营目标、重点工作、行动计划。经营计划的主要管理部门（包括经营计划管理部门、战略管理部门、财务部、人力资源部及其他相关职能部门）：制定相关战略，制订和开展经营计划；提供相关模板、指导相关业务单位完成相关内容；对经营计划的执行效果进行日常管理并提供相关数据；保证相关资源的到位，支撑经营计划的落实；对重大问题和风险进行预警和跟踪。接下来，基于愿景、战略导出的战略目标、业务设计和关键任务等，制定各业务的年度计划，与全面预算（在3.4.4节进行讨论）、战略绩效（在3.4.5节讨论）形成三位一体闭环。三大管理流程紧密联系、环环相扣，成为一个有机整体。

第10章股权激励的技术性

这部分内容有些深奥。顾客偏好，就是指顾客自己的固有认知，虽然是对是错都有可能，但顾客对此深信不疑，且很难改变。如果品牌或产品事先提炼好的卖点，与顾客偏好对应，那就很好；如果与顾客偏好不符合，自己品牌或产品卖点压根儿就不是顾客所关注的，该怎么办呢？那就需要进行顾客偏好转移，不能否定顾客的偏好，但要把顾客忽略的重要事项（就是自己产品的最大卖点）层层剥离出来，通过SPIN法则，把顾客非关注的，又是产品最好的优势放大。把顾客偏好所忽略的层面深度挖掘出来，语气一定真诚、专业、肯定，让顾客有“恍然大悟”之感。如果功底差，没能让顾客“悟”过来，顾客就流失了。

一、产品搜索排序规则介绍

4.确定不同渠道的管理规范

所谓管理规范，就是对渠道的拓展过程进行系统的管理，也就是销售人员常说的市场维护。要想在市场竞争中胜出，单纯的结果导向已不能应对形势的要求，必须关注渠道的发展过程，确定关键环节的管理规范，从而打造一条顺畅的通路。在传统的渠道管理体系中，调味品企业并不重视对渠道过程的管理，销售人员的目标主要集中在总销量的短期目标上，往往会忽视影响长期优势的渠道建设，因此，也必须由渠道经理负责对渠道的整体管理。随着渠道的细分，渠道经理必须对每类渠道进行细致的管理，在基础管理的原则上结合不同渠道各自的特点，制定出具体的管理标准，从而指导销售人员开展工作。（1）渠道目标管理。渠道经理应该根据总体策略目标，确定每类渠道的具体目标，如销量、铺货率、生动化等指标，并将其分解到各区域，制定相应的考评政策，引导销售人员正确执行渠道管理措施。（2）渠道拓展管理。渠道经理要明确不同渠道的整体拓展模式，比如针对传统渠道是自然辐射还是建立分销联盟体，针对现代渠道是直营还是通过经销商拓展，是进行全国性合作还是分区域开发，采用什么方式开展铺货等，为销售人员提供整体的策略方向指导，并且根据不同的开发模式配置相应的费用资源，确立具体的费用标准。同时，还可以配合区域销售人员，根据区域特点确定相应的渠道开发模式，提高区域渠道开发的有效率。（3）渠道形象管理。渠道形象的重点是生动化，无论传统渠道还是现代渠道都必须重视，渠道经理必须确定不同渠道的整体形象建设标准，包括陈列标准、POP标准、人员沟通标准、形象维护标准等内容，并将关键内容提炼出考评标准，还要针对销售人员进行系统深入的培训。（4）渠道价格管理。价格管理是管控渠道冲突程度的核心，渠道经理除了采用协议约束的方式外，还必须强化区域销售人员的日常管理，其重点就是在信息管理体系中及时反映不同渠道的价格指标，并采取快速有效的协调解决价格差异，严格控制价格冲突的范围和程度，尤其是跨区域的KA终端。（5）渠道信息管理。渠道经理必须建立起一套完善的信息管理体系，以此掌握不同渠道的发展动态，从而不断跟进渠道目标的完成状况，根据差异发现问题并找出原因，及时予以解决，推动区域销售人员重视对渠道的过程管理。

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