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四级文件××-04-078试产申请单
试产申请单编号：××-04-078/A0
创业的首要目标是生存
创业的首要目标是生存创业的目的不是为了生存，但首要目标一定是生存。 创业初期，一切都是为了能活下来。“胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来。我们哪怕瘦一点，只要不得肝硬化、不得癌症，只要能活下来，就是胜利者。冬天的寒冷，也是社会净化的过程，大家想要躲开这场社会的净化，是不可能的！因为资源只有经过重新配置，才有可能解决市场过剩的冲突问题。”华为总裁任正非在企业困难时期曾用上面这段话激励员工。秋风扫除的不仅仅是落叶，感受到秋风力量的也不会仅是落叶！每一次危机都是颠覆与重建的过程，是再分配的过程。你的竞争对手会和你一样经受这场风暴的洗礼，只要你能活下来，即使是憔悴疲惫地活下来，雨后的大地将给你腾出更多施展的空间。这既是考验，也是机遇。事实上，每次考验必定伴随机遇的来临。让我们先活下来！
二、管道的地域性
地域特性和管道类型特性作为营销的基础属性，也是本书第一部分就强调的任何销售活动都要对环境进行详细而有效的分析，是管道销售功能的重要基础。由于时间、空间和地理位置不同，每个地区消费者的生活习惯不同，购物习惯也不同；每个企业、每一款产品因每一个地区的分销管道都具有本地的特征。于是神奇的营销策略就打上了当地人消费文化的烙印。比如娃哈哈的番石榴汁在广东、广西比较受欢迎，到了北方市场就不行；娃哈哈水晶葡萄汁在贵州等地比较受欢迎，到西北市场的表现就不如意。北京、上海、杭州等地的人购物喜欢去便利连锁超市，因为便利超市购物方便，环境好、产品质量有保障，心理舒坦，购物有面子，所以北京、上海、杭州的连锁超市非常发达。河南郑州就不一样，因为交通出行等影响，郑州人比较喜欢平民化生活，购物喜欢去利伯维尔场，比如早市、夜市，甚至喜欢在楼下、街边、小巷里的BC店里买东西，所以郑州的夫妻店特别多。同样在河南，县城和乡镇，人们的购物方式又不一样，喜欢去当地大的购物中心，因为这里除了购物环境好，促销打折的产品多。
(七)小结
尽管我们进行了许多努力，仍然可能没有罗列出德鲁克坐标的所有维度来解析它的结构。但是，我们相信德鲁克管理学看到的不同事物，这是因为德鲁克观察事物的维度，即他是借助于不同方向射来的光线来照亮他所见到的组织及其管理实践。事实上，德鲁克的维度只是隐然存在于各种管理学评论之中。同样，这些维度也可能从德鲁克的著述、演讲、咨询实践与学术权威、媒体、大众等各个方面的关系中折射出来。德鲁克通常给人一个时刻保持警觉状态的印象，驳斥、揭穿各种各样的蒙蔽，永远不让似是而非的事物或约定俗成的观念带着走。守望德鲁克的维度，让它深深地植入我们的意识中，用心灵与实践去感受管理学，这可以使我们在德鲁克管理学里沉潜往复，从容走来。
二、政策争取
政策的争取分两种：一是针对开发方的政策；二是针对入园企业的政策。（一）针对开发方的政策与房地产的快进快出的高周转率不同，产业园区的开发，投入大、回收期慢，在很长一段时间内都属于净投入状态，所以需要强大的资金实力作为支撑。很多园区开发商都会与当地政府进行洽谈，在开发之前就与政府谈好条件，获取定制化扶持政策。根据产业园区开发的行业经验及相关案例，为更好地促进产业园的开发，园区开发运营商一般都会获得政府在地价扶持（随着政策的不断收紧，在目前政府财政收支两条线的情况下，直接的土地款减免或者返还在途径上基本没法操作，最多可谈到基准地价成交）、配套住宅用地、税收分成、土地整理、基础设施建设、招商引资奖励、规划咨询服务等方面的扶持补贴。这些将对财务测算产生极大的影响，关系到整个园区的账是否能算得过来，所以在开发之初就要和政府谈好。注意：​ 必须以详细的具有法律效力的合同条款来规定这些特定政策(比较特殊的情况下，某滨海新城项目，相关的合作条款是以人大立法的形式予以明确，很多做不到这种程度，但是也必须要有合同约定)。​ 充分考虑政策变动的可能性，开放方一是要加快园区的建设和招商运营，以招商成绩说话，争取政策的延续；二是在前期策划阶段的财务测算方面，要假设抛开了政府补贴后，自身实际的损益情况，评估自身抵抗风险的能力，谨慎开发。​ 对于政策的争取不止在前期，应该贯穿整个项目的运营，并滚动更新。（二）针对入园企业的政策针对入园企业制定的各项扶持政策，关系到后续的招商引资，虽然在前期沟通的时候不一定会能面面俱到非常详细，但是前期也要在方案中提出要点，比如制定贡献及发展奖励、研发补贴、人才政策、租售补贴、装修补贴等政策。不过，提出扶持政策的时候，政府一般也会要求制定入园门槛和租售的条件，可以在门槛上先制定比较大的空间，待园区真正实际运营后再不断完善。
第一节 绩效考评的理由
在一些企业里，HR在招聘和员工培训中起主导作用，而报酬和奖金由企业更高层次的领导人做决定，因此剩下的绩效考评必须是由销售管理者主导的，它给销售经理们提供了一个重要工具，来提高销售人员的生产率，顺利完成销售的目标，销售经理不要轻易地放弃这个管理工具。一般来说，企业对销售人员的绩效考评有年中和年尾两次，甚至还有按季度进行绩效考评的。为什么要做定期的绩效考评？如同我们定期到医院做身体检查一样，早发现早治疗，病情真的到不可收拾的地步就积重难返了。一个好的销售人员也不可能一夜之间变成问题销售，如何更早的发现，在他的业绩掉到谷底以前能及时采取纠偏的措施，还有可能恢复到以前的状态，当然绩效考评也是表扬业绩突出的销售人员的机会。业绩考评就是先设定一个标准，然后定期以销售人员的实际业绩进行考核，通过认可积极的行为和结果来激励销售人员，如果不符合公司的期望，未来也应采取纠偏措施保证达到业绩标准。另外，业绩考评有考还要评，不能以考代评。所谓评就是需要销售经理和销售人员之间的有意义的对话，即绩效面谈。不仅讨论销售的结果还要讨论导致这些结果的行为、技巧、知识等，最终使得销售经理和销售人员就销售目标、纠偏措施及未来发展计划达成共识。有些企业有绩效考核但没有绩效面谈，而这种对话恰恰是绩效考评中非常重要的一个环节。绩效考评如此重要，是销售管理中一个非常重要的工具，但是在实际的实施中我们仍然碰到各种挑战。某公司的三位销售人员——张三、李四、王五，到了年底，他们的绩效结果如下。直接结果：张三、李四均100%的达到销售目标，而王五没有实现销售目标。原因分析：（1）张三的成功比较容易，他很幸运，其负责的市场增长超过预期水平的30%。如果他表现出色，应该超出预订目标的30%完成销售才对，事实上他才刚刚达成销售目标。（2）李四负责的行业遭受沉重打击，他克服重重困难最终完成了目标，但他为完成指标向分销渠道拼命压货，在渠道强制积压了大量产品，经销商怨声载道，事实上并没有实现真正的销售，导致公司明年的销售前景堪忧。（3）王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，虽然没有完成目标，但他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。换句话说，王五区域的市场份额大大的提高了。作为主管领导，你对三位销售人员如何评价？按照绝大多数公司考核标准结果也许是张三最好、李四其次、王五垫底，而大家心目中可能普遍认为王五最好、张三其次、李四垫底。实际上，好的销售绩效考核就能够按制度考核出王五最好、李四最差，关键是KPI指标和权重如何设计，当然绩效面谈也是非常关键的一环。绩效考评主要有三个步骤，分别是考核内容、考核体系、绩效面谈绩效考评步骤
（二）弑父篡位“元凶劭”
接下来，再说“元凶”刘劭（约426—453，字休远，刘宋第四位皇帝，宋文帝刘义隆长子，宋孝武帝刘骏、宋明帝刘彧长兄）。沈约在《宋书》第九十九卷以《二凶传》为题目，为刘劭、始兴王刘濬（429—453，字休明，小字虎头，宋文帝刘义隆次子）立传。刘劭、刘濬之所以被称为“二凶”，是因为他们合谋发动政变，杀害了父亲宋文帝刘义隆。儿子杀老子，自然是大逆不道的行为，称之为“二凶”自然不算过分。赵翼以此将刘劭列入“荒主”名单，于情于理都讲得通。但是，就我看来，正史对刘劭的评价，依然有欠公允。首先，我们就要问，刘劭为什么要铤而走险，弑杀父皇？因为按照正常的逻辑关系，没有谁是天生的弑父凶手，也没有哪一个太子天生就喜欢通过这种方式继承皇位。所以，刘劭弑逆的背后，必定有其不得已的隐情。在我看来，刘劭弑逆，在很大程度上，乃是被逼无奈的不得已之举。众所周知，刘宋时代宫廷内部的权力争夺一直十分酷烈，宋文帝元嘉时期虽有“治世”之称，但元嘉晚期围绕储君问题所展开的内争尤其激烈，刘劭的太子地位始终不太稳定。刘劭储君地位不稳，其中一个很重要的原因，就是宋文帝的猜忌心太重，而且越到晚年，这种心态越发变本加厉，从而给刘劭造成很大的危机感。宋文帝有一次和王僧绰（423—453，字僧绰，琅邪临沂即今山东临沂人，王导玄孙，左光禄大夫王昙首之子）谈话，明确表达了准备改立太子的想法，并且让王僧绰搜集前朝有关废立太子的资料以资借鉴。非常不幸的是，刘劭在一次东宫例行的宴会上，所宴请的主要人员皆为东宫卫士，又恰巧被王僧绰看到，于是王僧绰就秘密汇报给宋文帝。于是，本就疑心重重的宋文帝下定决心，准备改立太子。然而，在新太子的人选问题上，宋文帝和几个重臣却意见不一。宋文帝本人想立第七子建平王刘宏（444—458，字休度，宋文帝刘义隆第七子，封建平郡王）；吏部尚书江湛（408—453，字徽渊，济阳考城即今河南兰考人）主张立南平王刘铄（431—453，字休玄，小字乌羊，宋文帝刘义隆第四子），因为刘铄的妃子是他的妹妹；尚书仆射徐湛之（410—453，字孝源，东海郯县即今山东郯城人）则主张立随王刘诞（433—459，字休文，宋文帝刘义隆第六子），因为他的女儿是刘诞的王妃。由此可见，在讨论新太子人选的时候，这些参与的重臣都怀有私心，并非从国家大计出发。在这种情况下，王僧绰建议宋文帝自作主张，当机立断。毋庸讳言，废立太子乃是国家重大政治事件，一旦搞不好，必定直接影响整个政局的稳定。如果宋文帝在决定改立太子之后，能够迅速付诸实施，可能也就不会出现后来的局面。但是，宋文帝做事过于优柔寡断，终于给刘劭提供了抢先下手的机会。元嘉三十年（453）二月二十一日深夜，刘劭在得知太子废立的确切消息以后，亲率东宫卫队，假托奉皇帝诏令冲入皇宫。当时，宋文帝正在和徐湛之商谈废立事宜，没有想到东宫卫兵杀了进来，君臣二人顿时成为刀下之鬼。随后，刘劭又派人诛杀了江湛。刘劭为了做皇帝，而杀了父亲，确实罪恶很大。但是，在当时情况下，如果换成是你，你会怎么办？是起而自救，还是听天由命？需知，在中国封建政治斗争中，不为刀俎，便为鱼肉，权力斗争就是如此残酷。综合分析这段历史前后经过，我认为刘劭在弑父一事上，实属不得已而为之。这一点，刘劭自己也是这么说的，如《宋书·二凶传》记载刘劭兵败被擒，臧质（400—454，字含文，东莞即今山东莒县人，刘宋名将，宁朔将军臧熹之子，宋高祖刘裕武敬皇后之侄）指斥他大逆不道，刘劭理直气壮的回答：“先朝当见枉废，不能作狱中囚。”刘劭到底是怎样一个太子呢？从客观史实来看，刘劭决非如正史所说的那样荒唐无知，其实是一个很有政治头脑、颇有政治手腕的皇子。例如，元嘉二十七年（450）宋文帝大举北伐，此次军事行动已被公认为宋文帝统治时期的一次重大决策失误，故后人有“元嘉草草”之讥。据记载，在宋文帝决定北伐之前，刘劭曾经和萧思话（406—455，南兰陵即今江苏常州武进区人，外戚，宋武帝刘裕继母孝懿皇后萧文寿之侄）二人上书“固谏”，坚决反对北伐。后来，北伐失利，北魏大军兵临长江，“京邑震骇”，在这种危急的形势下，刘劭又以太子的身份出镇石头城，“总统水军，善于抚御”，很快就安定了京师的人心。另外，从“弑逆”政变的过程来看，也可以看出刘劭政治手腕的高明，无论从政变的筹划、准备及指挥哪个方面看，都相当缜密，绝非一时侥幸成功。除此而外，从刘劭即位后所采取的一系列政治措置来看，也决不能说他“荒唐”“昏庸”。《宋书·二凶传》记载，刘劭登基之后，“博访公卿，询求治道，薄赋轻徭，损诸游费。田苑山泽，有可弛者，假于贫民。三月，遣大使分行四方……”什么意思呢？就是说，刘劭在即帝位以后，立即向公卿大臣咨询治国之道，下令减轻百姓的徭役负担，减少不必要的财政开支，并将原本由国家管制的田园山泽，开放给无地的贫民。这些举措怎么能说是“昏庸”呢？最后，从个人气质来看，刘劭行事虽然不免“悖逆”，但并不失其英雄气概。据历史记载，刘劭兵败，被押至孝武帝刘骏面前，众人纷纷加以“诮让”时，他厉声说：“汝辈复何烦尔！”意思就是说，你们要杀就杀，哪来那么多废话！
二、华为任职资格管理的实践经验与启示21分53秒
（一）华为任职资格体系的角色与功能华为任职资格体系在大规模人员管理中扮演着关键角色，其核心价值体现在两个方面：一是为员工开辟专业技术成长路线，规避“管理独木桥”现象；二是通过标准设计承载公司战略，牵引员工能力与组织需求对齐。以美的集团为例，其P4级专家晋升至P5级时，因公司推行国际化战略，强制要求候选人具备至少一年海外工作经验。这种标准设置，直接服务于企业战略目标，推动员工积累国际化视野与能力，体现了任职资格体系对战略的承接作用。 （二）华为任职资格标准的构建与认证逻辑华为版任职资格标准由基本条件、关键责任、专业贡献和关键能力构成。在认证流程上，分为岗前认证和在岗认证。岗前认证评估员工能力准备度，在岗认证则考察其在目标岗位上的专业贡献。例如，华为员工从二级岗位晋升至三级岗位时，需先通过能力评估进入三级岗位，再在在岗认证中证明其履行三级岗位关键责任的能力。这种认证方式确保了员工能力与岗位要求的精准匹配，避免了“有证无才”的现象。
四、商业模式
产业园区的盈利模式有很多种，比如租售收益、物业收益、运营收益、投资收益等。（一）租售收益物业的销售收入、租金收入等，也是大部分产业园的主要收入来源。在策划之初就必须想好园区是全部持有、全售还是租售各占一部分比例，这关系到后续的招商。而具体的比例分配，则需要通过财务测算来确定，具体在后面的财务测算章节讲到。一般而言，都是争取尽可能多的可售比例，在后期运营时可以掌握更多的主动权。（二）运营收益传统的运营收益有园区的物业费、停车费等，新型的园区服务平台一般从产业的角度出发，以产业为核心聚焦产业黏性的价值，为产业提供相应的配套和服务，增加服务端的比重，以增值服务为核心盈利点，比如企业政策咨询服务等。（三）投资收益“房东变股东”模式，即对园区内的优质企业进行投资，将园区和园区企业进行利益捆绑，与园区企业共同成长。但这种模式不是每个开发主体都能做的，投资收益的实现，一方面需要有非常专业的投资团队；另一方面园区内的企业也要有被投的意愿，愿意开放部分股权，通常这种模式都出现在园区发展到较为成熟的阶段，比如张江高科。（四）资产证券化将项目形成资产包，当项目达到良性状态，形成reits快速变现，这种运作以普洛斯为典型代。但reits的前提必须是资产具有稳定性的收益，还在建的园区并不能适用。
第十二章成本管理
人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源，其所费资源的货币表现称之为成本。对于制造供应链来说，关注成本就等于关注效益，有效益才能贡献利润。生产经理要在日常的供应链管理中关注与成本有关的活动。供应链成本管理包括在采购、生产、储运、销售过程中为支撑供应链运行所发生的一切材料成本、人工成本、运输成本、设备成本、能耗成本等。当前市场竞争日益加剧，为客户提供持续降本的能力是企业获胜的因素之一。为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以找到新的成本降低方法将是一个很大的挑战。企业为了生存，运营会越来越“精益化”，降低成本最后的机会就存在于供应链运作环节。因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本，已经成为企业提高效益的重要途径。
4.做替补队员
当员工有突发原因不能在岗时，部门主管还要充当替补，能够冲上业务一线，高效地完成相应的工作。也就是说，作为主管也不能把自己当成干部，把自己高高挂起，完全脱离一线业务。相反，应该从更深层次理解业务，成为业务的行家里手。总之，绩效管理从战略目标制定到岗位职责、岗位分析，再到目标分解、行动计划及员工考核、面谈、会议管理，是一个系统工程。作为企业的中层管理者，部门主管在绩效管理中发挥着至关重要的作用。当然，如果部门主管能认真对待及执行良好，对其自身的管理能力成长也大有裨益。
  
    
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