在一些企业里，HR在招聘和员工培训中起主导作用，而报酬和奖金由企业更高层次的领导人做决定，因此剩下的绩效考评必须是由销售管理者主导的，它给销售经理们提供了一个重要工具，来提高销售人员的生产率，顺利完成销售的目标，销售经理不要轻易地放弃这个管理工具。一般来说，企业对销售人员的绩效考评有年中和年尾两次，甚至还有按季度进行绩效考评的。

为什么要做定期的绩效考评？如同我们定期到医院做身体检查一样，早发现早治疗，病情真的到不可收拾的地步就积重难返了。一个好的销售人员也不可能一夜之间变成问题销售，如何更早的发现，在他的业绩掉到谷底以前能及时采取纠偏的措施，还有可能恢复到以前的状态，当然绩效考评也是表扬业绩突出的销售人员的机会。业绩考评就是先设定一个标准，然后定期以销售人员的实际业绩进行考核，通过认可积极的行为和结果来激励销售人员，如果不符合公司的期望，未来也应采取纠偏措施保证达到业绩标准。

另外，业绩考评有考还要评，不能以考代评。所谓评就是需要销售经理和销售人员之间的有意义的对话，即绩效面谈。不仅讨论销售的结果还要讨论导致这些结果的行为、技巧、知识等，最终使得销售经理和销售人员就销售目标、纠偏措施及未来发展计划达成共识。有些企业有绩效考核但没有绩效面谈，而这种对话恰恰是绩效考评中非常重要的一个环节。

绩效考评如此重要，是销售管理中一个非常重要的工具，但是在实际的实施中我们仍然碰到各种挑战。某公司的三位销售人员——张三、李四、王五，到了年底，他们的绩效结果如下。

直接结果：张三、李四均100%的达到销售目标，而王五没有实现销售目标。

原因分析：

（1）张三的成功比较容易，他很幸运，其负责的市场增长超过预期水平的30%。如果他表现出色，应该超出预订目标的30%完成销售才对，事实上他才刚刚达成销售目标。

（2）李四负责的行业遭受沉重打击，他克服重重困难最终完成了目标，但他为完成指标向分销渠道拼命压货，在渠道强制积压了大量产品，经销商怨声载道，事实上并没有实现真正的销售，导致公司明年的销售前景堪忧。

（3）王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，虽然没有完成目标，但他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。换句话说，王五区域的市场份额大大的提高了。

作为主管领导，你对三位销售人员如何评价？按照绝大多数公司考核标准结果也许是张三最好、李四其次、王五垫底，而大家心目中可能普遍认为王五最好、张三其次、李四垫底。实际上，好的销售绩效考核就能够按制度考核出王五最好、李四最差，关键是KPI指标和权重如何设计，当然绩效面谈也是非常关键的一环。

绩效考评主要有三个步骤，分别是考核内容、考核体系、绩效面谈

绩效考评步骤