热门：快消品零售营销老板
第十二讲伊朗的白色革命和伊斯兰革命
“八目”是因果的推演
下面的“八目”这一段，文字用得比较多，但文字很简练、也很清楚。“古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。欲诚其意者，先致其知。致知在格物。”我们这一段的译文，译得也很明白。“古时候想要把彰明的天赋从个人推广到天下人，先要治理好自己的国家”。我们先看这一段，“古之欲明明德于天下者”，前面讲过“明明德”是《大学》三纲中第一个纲要，中国传统文化推崇的为人做事的最高目标，就是“欲明明德于天下”。真正体现中华文化精神的领导者做事情，他并不是要像过去的皇帝一样，要把天下变为己有，变为家天下；这样的人做企业家也不是为了利润，而是要先明白自己光明的德性，继而让每一个员工、每一个社会成员都认识到自己精神中的光明德性，明白自己生而为人的天赋使命，这才是根本。为了这个根本，首先就要治理好国家，安抚好自己能力范围内的每一个人。“要治理好自己的国家，先要整治好自己的家族”，这就是齐家，要让家族里的每一个成员都感到公平、合理。过去的家是一个家族，不是现在的三口之家、五口之家，它是一个大家族聚集于一个区域。你有能力把一个家族治理好，那你就有能力去治理国家。这一段是由果推到因的过程，即由事情的结果推到事情的原因这样一个过程。“要整治好自己的家族，先要提高自身道德修养”，在家族中，如果你是一个没有德行的人，自身的修养不严谨，也不可能做好一个家族的领导，因为大家不会服气，只有自己做得很好，自己的德行很好、威信很高，才能领导好这个家族。“要提高自身道德修养，先要端正自己的内心；要端正自己的内心，先要使自己意念真诚；要使自己意念真诚，先要招致自己的良知；要招致自己的良知，先要摒除物欲的蒙蔽。”这一段的白话翻译，基本上翻译出了它的意思。但中间有一点，就是在“致知”和“格物”上有不少争论。关于格物，按朱熹的说法是“穷至事物之理，欲其极处无不到也”，这话说得好像搞科学研究一样，把什么东西都研究到极致。大家想想，要做到这一点，除非是爱因斯坦，但爱因斯坦也只是在科学领域里，如果进入社会学的领域，那又是两眼一抹黑了。所以，朱熹的这个解释，后人就有不同的看法。到了明代，王阳明和他的弟子王心斋，按他们的说法，这个“格”就是“格杀勿论”的意思。为什么要“格物”？就是要格杀掉自己心中的各种乱七八糟的物，格去自己心中的物欲情执，就像电脑里面东西装多了速度就会慢下来，乃至出一些其他问题，这时候就要经常清盘，要格式化，然后再重新启用。他的意思是，我们心中的各种私心杂念如果放不下，就会把我们的心障碍住，这时就要“格物”，把这些东西全部格式化、格杀掉，这就是格去心中之物。从个人修养来说，格去心中之物，是非常重要的修行方法，要把自己心中那些卖儿卖女的事统统放下，把各种障碍自己的喜怒哀乐、七情六欲的东西统统放下，这就是格去心中之物。另外还有一种解释，我觉得更接近《大学》的原义，格物，就是指你明白了前面说的“物有本末，事有终始”。你“格”清楚了自己所面对的事物的本末，你真正明白了事物的本末，你做任何事情都能抓这个“本”，自然带动这个“末”，这就算是格物到家了，就致知了。这个解释很朴实，也能很好地照应原文。上面一段是由果到因的推演过程。我们再来看下面一段：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这一段就是由“因”推到“果”。你能够做到格物，你的“知”就“至”了，你明白人生的根本智慧在哪里，你知道了事物的本末，明白了事物的始终。这里的“知”，可以理解成我们人生的根本智慧。你明白了我们人生的根本智慧，就能够做到“意诚”，你的意志、你的信念、你的意念活动就会变得很“诚”。诚者不欺也，诚实嘛！我们看这本书上的白话翻译：“摒除物欲的蒙蔽而后良知苏觉，良知苏觉而后意念真诚，意念真诚而后内心端正，内心端正而后才能修养自身道德，修养自身道德而后才能整治自己的家庭，整治自己的家庭而后才能治理好自己的国家，自己的国家治理好才能天下太平。”这样解释基本上也可以，一步步的递进也很清晰。由于时间关系，这次我们就不多说了，以后再详细讲解这八目的步骤。
一、决策问题是价值要素和事实要素的“螺旋”扭结
通过上一章关于西蒙理论体系的总体介绍，我们已经知道决策是解剖组织运行和理解组织管理问题的“可靠的起航港口”，而且也大体了解到决策是决策者在一定的环境条件下围绕某个有待决策的问题而展开的活动。因此，对决策的考察可以从决策者、决策环境和有待决策的问题三个层面展开。西蒙的考察是从有待决策的问题开始的。还是从“到河对岸去”这个经典的例子开始我们的讨论吧！前面已经说过，这个决策事项是由两个因素的相互作用而引发的：一是“要过河”，二是过河不止一种方案。对第一个因素而言，“要过河”是因为你觉得“过河对你来说很重要”，否则，你完全可以“放弃”这个念头去干别的事情；对第二个因素而言，你希望找到最有效的过河方式。如果只有唯一一种方案，你根本就无从选择。反过来，纵使有一千个、一万个方案，如果你根本不在乎它们有什么区别，实际上和只有唯一一种方案是一样的，你根本就不需要选择。但是，我们的兴趣不是刻画这个过程中的细节，而是要抽象出这个问题的性质。一旦开始抽象，就转向理论层面的思考，是从概念分析的角度来考察问题，这对大多数读者而言就有些困难。看看西蒙是怎么说的。他说：“决策不只是事实命题而已，它固然描述的是未来的状态，这种描述从实际角度，严格说可能正确也可能错误，但是决策还具有支配性，因为它们优先选择某一种未来状态，并且让行为直接向选定方案的方向努力，简而言之，决策即包含事实成分，又包含道德成分。19”在这段话中，西蒙主要是用事实成分和道德成分之间的区别与联系对决策问题的性质予以描述，因此，要想理解决策问题的性质，就必须首先明确事实命题和道德命题的含义。在哲学领域，事实命题与价值命题是德国学者文德尔班首先使用的用语。他认为，事实命题是普遍的逻辑判断，它们确定事实与事实之间的关系，不参入主观因素。价值命题不表示事实之间的关系，而表示主体对于对象的估价、态度，决定于由主体的情感和意志所设定的标准。正因为价值命题不服从任何逻辑的因果规则，不包含必然性，它们没有逻辑的、理论的意义，只有伦理学和美学即实践的意义。特别提示我们的是：从语法结构的角度看，在事实命题中，主词和谓词连接的是两个外在的客观事物，而价值命题中主词和谓词连接的人的心灵和外在客观世界的关系。简单理解，事实命题就是对物与物之间关系的客观描述，价值命题则是人的主观诉求。由于这个区分是在最为基础的层面，我们必须彻底把它搞清楚。下面我们再举一些例子。（1）“树上有一只鸟。”这是一个事实命题。因为它陈述的是“树”与“鸟的个数”之间的关系，没有涉及任何与人的关系，至于树上是不是真的有一只鸟，完全是可以证明的。（2）“所有的鸟儿都会说话。”这也是一个事实命题。因为它陈述的是“鸟”与“是否会说话”之间的关系，至于你信不信是另外一回事。（3）“我希望鸟儿会说话。”这是一个价值命题。因为它陈述的是“我”这个人对“鸟会说话”的主观向往，“我”与“鸟会说话”之间没有逻辑关系，也无法证明其真伪。（4）“总经理的决策风格属于直觉型。”这也是一个事实命题。因为尽管陈述中有“总经理”这个人，但它表达的是“决策风格”与“决策类型”之间的关系，不反映总经理内心的想法和诉求。（5）“总经理要求我们在中午12点前完成任务。”这是一个价值命题。因为它陈述的是“总经理”这个人对某件事情的期望，是人的内心对客观能够达到的状态的愿望。当然，文德尔班也认为这两种命题的区别是相对的，事实命题归根到底从属于价值命题，要以价值观念为根据。在现实生活中，事实和价值总是纠缠在一起的，但理论上的区分又是必须的，也是合理的。接下来，我们看看决策命题是一个什么样的命题。回到具体的例子中，在引发决策的两个因素中，第一个因素显然描述的是“你”和“到河对岸”之间的关系，表达了你心里想到河对岸去的愿望；而第二个因素描述的是“乘船”或者“过桥”与“到河对岸”的关系问题。按照文德尔班的说法，我们大可放心地把第一个因素归入价值命题的范畴，第二个因素归入事实命题的范畴。至于西蒙选择了道德命题的说法，这里有中西文化差异的影响，我们完全可以等同于价值命题20。再换一个角度来分析。从决策的结果来看，决策一定是经过决策者主观评价之后的选择，比如，“我决定采取乘船的方式到河对岸去”，它表达的是决策者对乘船这种方式更喜欢或者更愿意的倾向，这是价值要素的属性；但从决策者所要评价的对象来看，它一定是对一个命题所陈述的内容进行事实性评价，比如“乘船比过桥省钱”，或者“过桥比乘船节省时间”。因而，决策命题中又包含事实要素。因此，决策命题就是包含价值要素和事实要素的混合命题。但是，知道决策命题是包含价值要素和事实要素的混合命题有什么意义呢？首先，如果决策命题一定是包含价值要素的命题，那它就离不开人的主观判断和偏好，按照传统经济学的观点，它就不能成为科学研究的对象，要研究它，我们就必须将其中的价值要素干干净净地“剥离”出去。其次，如果仅仅对其中事实命题部分进行科学研究，而把价值命题对应的部分交由哲学层面来关照，那就带来两个结果：（1）决策只能是关于实现目标的方案的选择，这就必然把决策目标的设定这一具有支配性的问题丢掉。这时候决策就不能称之为决策；（2）另一方面，在丢掉决策目标设定的同时，我们把作为人的决策者也抛弃啦，而恰恰决策就是人做出的，抛开人而研究决策就毫无研究的必要。其实，这恰恰是传统经济学在关于决策研究上不知不觉走上的路线。即使传统经济学发展出了一套非常精美的主观期望效用模型21，但又做出了“人的价值偏好是稳定的”这一不实假设，还是偏离了人类决策的真实。西蒙的洞见就在这里开始啦！西蒙巨大的理论构建能力也就此发力！他要接纳被传统研究丢掉的东西，他要将决策命题中的价值要素包容到决策研究的框架之内！西蒙的做法是：把决策命题中的祈使句（价值命题）巧妙地转化为陈述句（事实命题）！这里显示出西蒙强大的逻辑力量。他说：“因为多数祈使句本来并非终极目的而是中间目的，所以它们是否适合更进一步的目的，这仍然是一个事实问题。至于究竟能够沿着手段目的链一直追踪到足以分离出一个‘纯粹’价值的地步，也就是能否找到一个单纯目的的问题，我们不必在这里解决。目前讨论的重点是对于任何包含道德要素的陈述，无论是中间的目的陈述还是最终目的陈述，都不能用正确与否来判断，而且决策制定过程必须以某些“给定”的道德前提为起点。22”让我们对“到河对岸去”这个决策的两个驱动因素做更为仔细的分解：a.在这一刻之前，“到河对岸去”这个念头并没有在你的大脑中出现，即使存在也没有引起你特别的“注意”；b.这个念头是你“放弃”了别的事情之后才集中到“到河对岸去”这个目标的；c.在这个目标的驱动下，你“搜索”了“乘船”和“过桥”两个可选方案；d.你对可选方案进行了比较，然后确定了某种方案，“放弃”的其他方案。从更为仔细的分解中我们发现：和我们难以找到“纯粹”的外部一样，我们也很难找到“纯粹”的价值。而当我们“截取”这个链条中的任何一段时就会发现，所要达到的目标就是“给定”的，每一次决策总是在这个“给定”的价值前提下启动的；决策是一个选择接着一个选择的过程，每次选择又因为“放弃”原有的东西而“注意”到新的刺激而引起。“放弃”的是对原有事实的价值关照，“选择”则是对新的价值关照下的事实的“注意”，这个过程多么神奇和美妙！对于“给定”的目标，一切方案的搜索和选择就可以当作事实命题来考察；而对于这些事实的考察又总是受到“给定”目标这个价值因素的支配。于是，在决策活动中，价值要素和事实要素就像我们走路时迈出的左右脚，互为支撑又牢牢地扭结在一起：第一个“双螺旋”出现了！概括来讲，西蒙对决策命题的看法与传统经济理论有很大的区别。第一，传统理论对决策命题的看法仅仅局限于手段与目标之间的对应关系，对目标为什么存在并没有予以关照。而西蒙则是从手段目的链的复杂联系中来识别一个具体的决策命题，从而将目标的选择与实现目标的方案的选择统一起来，真正还原了决策活动的实际面貌；第二，与此对应，西蒙发现了决策命题由事实成分和价值成分共同决定的混合性质，且巧妙地在手段——目的链中对价值成分进行了“降维”处理，从而开辟了决策研究的新视野。
二、5Why分析法的步骤
第一部分：把握现状。步骤1:识别问题你开始了解一个可能、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。这个步骤，要问“我知道什么”。步骤2:澄清问题接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，要问“实际发生了什么”“应该发生什么”。步骤3:分解问题在这一步，如果必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小的、独立的元素。要问“关于这个问题我还知道什么”“还有其他子问题吗”。步骤4:查找原因要点(PoC)现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。要问“我需要去哪里”“我需要看什么”“谁可能掌握有关问题的信息”。步骤5:把握问题的倾向要把握问题的倾向，要问“谁”“哪个”“什么时间”“多少频次”“多大量”。在问为什么之前，问这些问题很重要。第二部分:原因调查。步骤6:识别并确认异常现象的直接原因如果原因是可见的，验证它；如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。要问“这个问题为什么发生”“我能看见问题的直接原因吗”“如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢”“我怎么核实最可能的潜在原因呢”“我怎么确认直接原因”。步骤7:使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。要问“处理直接原因会防止再发生吗”“如果不能，我能发现下一级原因吗”“如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢”“我怎么才能核实和确认下一级原因呢”“处理这一级原因会防止再发生吗”。如果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止。要问“我已经找到问题的根本原因了吗”“我能通过处理这个原因来防止再发生吗”“这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗”“这个链通过了‘因此’检验了吗”“如果我再问‘为什么’会进入另一个问题吗”。确认你已经使用“5个为什么”调查方法来回答这些问题：“为什么我们有了这个问题？”“为什么问题会到达顾客处？”“为什么我们的系统允许问题发生？”步骤8:采取明确的措施来处理问题使用临时措施处理异常现象直到根本原因能够被处理掉，要问“临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗”。实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生，要问“纠正措施会防止问题发生吗”。跟踪并核实结果，要问“解决方案有效吗”“我如何确认”。为什么——为什么分析法检查清单。为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
五、无极桩的训练程序
（1）意念放松：两膝微屈，与涌泉穴垂直，抬左脚平行拉开，与肩同宽，两臂自然下垂，掌心贴近股骨外侧，手中指指尖靠近风市穴。头顶正直，舌抵上腭，下额微收，两眼微闭，唇齿微合，自然呼吸。（2）默念歌诀：虚空辽阔，物我两忘，思不染丝，静待气机，丹田涌动，自现自灭。（3）调吸：即深呼吸。吸气意念想命门，（位于第二腰椎棘突下）呼气意念到丹田。（位于肚脐下约1.5寸的部位）顺两腿里侧，至两脚的大脚趾。此为一息，共做三息，然后自然呼吸一分钟。（4）数骨节：用意念把骨节对拉抻开。先从左手的食指开始，（女士从右手开始）第一节对拉抻开，一呼一吸抻一节。顺序是：食指、中指、无名指、小指、然后大拇指、小臂、大臂。完毕之后，在从左脚的大脚拇趾开始，（女士从右脚）依顺序至小脚趾。在从踝骨至膝关节，至胯关节。然后由百会，至玉枕，至颈椎，胸椎，腰椎至尾闾，一节一节抻开。运气之法与此相同，只不过是运的穴位。又分为顺时运行和逆时运行法两种。此为小周天。（5）默背第二篇歌诀：骨节一松气自通，周身一转暖融融，人言我呆我即呆，缚虎擒龙我为公。然后，自然呼吸，任肌肉自然反搏，任内气自然流动，一分钟。然后行气大周天。先由左脚底涌泉穴，走腿、手臂外侧至百会。再由百会，经右手臂、腿至右脚涌泉穴，（女士则先从右开始）周而复始四十九次。然后自然呼吸一分钟收功。毎次约站半小时以上为宜（见图2-1、2-2）。
（二）移动充电系统-Ubitricity
2008年Ubitricity成立于柏林，主要是构建电动车充电的基础设施。其实只需对路灯进行一点点调整，就可在路灯杆上装上系统插头，然后人们仅需要一种特殊的充电线，就可连接路灯杆完成充电并自动结算。相比其他成本动辄近10,000欧元的充电站，Ubitricity只需花费500欧元对路灯进行改装即可。Ubitricity的充电设施主要有三个部分构成：插座（Socket）、智能充电线（Smartcable）和连接管理器（connectivitymanager）。Ubitricity可以支持任何一款电动汽车在同一的公共充电桩上充电，也可以把充电线直接外接到包括路灯在内的任意电源上。具体而言，Ubitricity系统主要包括以下几个部分。插座：可以安装在多种环境，包括墙壁、独立的充电桩甚至路灯上，充电功率最高可达4.6KW。用户可以通过签订的移动电力协议来监测所有和充电相关的费用支出。智能充电线：包含兼容所有车型的智能电表和M2M通讯协议（机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务）。用户可以选择供电商，登录时也可以看到实时账单。连接管理器：充电和支付环节展示透明平台，同时也可以查询到最近的可充电点。可以实时公开显示交易数据、精确计算充电量、提供每月账单并且帮助用户进行能量管理。Ubitricity让充电变得非常简单，只需要非常简单的3步：第一步连接充电设施，智能充电线自动对于已经注册的用户进行识别和授权并解锁插座；第二步充电，通过移动测量技术，智慧电缆精确的测量出充电量并对相关数据进行计费，并通过无线向电力公司发送数据；第三步付费，所有充电数据都会被准确记录并整理成的收费账单并发送到用户的移动终端。Ubitricity不光制造电动车充电插座，还卖电！售电模式也很简单，通过智能充电线和电表模块将电卖给电动汽车用户并赚取差价。当充电用户达到一定数量的时候，电动汽车的作用就像是无数个电池组，一端与一定的可再生能源组建虚拟电厂，另一端与客户形成需求侧响应。这真正实现了电力移动性和可移动电力。整个德国而言，有约200,000个电线杆可供使用。在柏林，近1000个电线杆将在下一阶段作为“充电杆”使用。德国的能源供应商Grundgrün预测，很快柏林的每个街灯都将有这一充电功能。图2-1柏林街头的充电杆
推荐序1
待提供
传统建店模式的困局反思
纵观家居行业20多年的发展历程，传统开店模式造就了一批又一批成功的品牌与经销商。张瑞敏说，没有成功的企业、只有时代的企业；我想说：没有成功的营销模式、只有时代的营销模式。在市场环境变化越来越快的当下，传统开店模式也开始受到挑战，整装商业模式的开店策略也要随着行业的变化而要进行创新。家居行业传统开店模式大致是这样的：主流卖场+主流位置+形象大店+家装渠道+促销活动。当然，每个品牌或经销、不同的市场情况都会有所不同，此图仅供参考。这种开店模式成立的前提是，主流消费者都会自行到卖场终端进行产品采购。随着家居行业客流越来越分散，租金成本越来越高昂，自然进店客户的销售额与经营利润也越来越不成比例，让诸多的终端经销商陷入了困局。自2018年以来，由于经营不善导致经销商倒闭的现象与日俱增！部份传统卖场本质上已经不是做家居卖场，而是在做商业地产！对于他们自身来说，商业地产模式是个金矿，这也是他们转型所谓成功之处。但对于家居行业来说，则是一场彻头彻尾的灾难！家成行业终端的经营者用自己的血汗死死苦撑着不顾自己死活的“地主”的美好未来！这种现状不由得我们家居人不进行理性反思！很多原本在当地市场做得很好的卖场也开始遇到撤店潮，不是他们不够优秀，而是他们赢了所有对手，却输给了时代？由于没有针对市场变化，随时调整自己的卖场经营策略，在渠道截流、地产截流、销售入口越来越前置的当下，还是传统的开店等客的模式正在接受市场变化带来的惩罚。可以说是成于开店思维，也败于开店思维。传统开店布局的反思：1、卖场自然客流减少：（1）多元渠道分流；（2）距离消费者太远，a大型卖场一般开在郊区；b家装建材是低频消费。2、经营成本连年高涨：（1）人工成本；（2）租金成本；（3）其它--水电等。3、客源分流、碎片化：（1）多元渠道分流4、投入产出不成比例：（1）坪效；（2）人效；（3）回报周期长。传统卖场客流减少的根源是什么？（1）表面是渠道多元化发展，客户被严重分流；（2）实在是违背了“用户思维”。一些家居品牌打着“为用户着想”、“一站式选购”的旗号，建设了硕大无比的家居卖场、独立大店。而基于经营成本的考虑，这些店往往选址在城市郊区。但用户除非看家具、卖家具和重装，否则不会大老远跑过去。这背后隐含的态度，便是（1）“爱来不来”；（2）距离消费者远，方便自己，麻烦客户。用户最喜欢做的事是什么？用互联网的思维便是，怎么样超越自己的产品本身，与更多用户建立连接？答案是，用户最愿意的的是在城市的最核心商圈与最方便的位置，实现包括自身享受、社交在内的需求。因此，终端门店除了要具备各类功能外，还要选在足够好的位置，从而真正为用户提供价值。但消费者变了。谁是用户？70、80后成为消费主力→85、90后成为消费主力。不是传统的建店模式错了，而是行业的发展需要更有效的建店模式！传统卖场的出路在哪里？如何涅盘？1.场地不变，精准引流。（1）自媒体矩阵；（2）社交媒体；（3）信息流媒体等。2.转变战场，低成本获客。（1）社区店；（2）O店（办公楼）；（3）店中店等3.高效运营，优化坪效、人效。现在，小米之家的坪效是27万，仅次于苹果店的36万，位列世界第二（数据来源于小米公司）。对于坪效，雷军也向媒体阐述过小米的“算法”，线下零售形态的坪效公式为：坪效=流量×转化率×客单价×复购率/面积，坪效的提升是基于流量、客单价、转化和复购率进行创新。在思考开店布局创新模式的同时，我们一起来探讨下与建店有关的5个本质问题：1、所有开店方式的转型或升级的出发点是什么？我们看到尚品宅配将专卖店从家居卖场向购物中心和写字楼进行转移，从而开创了代表购物中心渠道的“SM店”模式以及代表写字楼渠道的“O店”模式；也可能看到欧派家居把门店按品类切割，单品类店、多品类店、整装大家居等；还看到曲美开了你+生活馆，又开了B8定制馆，现在还跟京东一起试点“曲美京东之家”；同时看到欧神诺陶瓷在做新零售O2O旗舰店，索菲亚也在尝试智慧门店。2、我们在选址前，就要想清自己为顾客提供的价值是什么、品类属性是什么，这样才能在选址的时候贴着顾客飞。要解决这些问题，方法是“消费场景再造”。即：拿出某种产品，并分析顾客会在什么时间、什么场景下消费它。1、距离消费者近的地方开店，终端店呈现形式的多元化。如商超店、社区店、标准店、主题店、旗舰店、O2O店、快闪店等等，都可以在评估可行性的基础上，大胆尝试，最终形成自己的多元门店体系。2、高频业务导流低频业务。整装是低频高单价的业务，通过“快修→局装→整装”导流。3、跨业态丰富与跨品类融合。（1）比如儿童游乐、咖啡休闲、文化娱乐、更全的家居品类、商户间的业态跨界合作等，都可以纳入考虑，而不是说你卖家具，店里就只摆家具；（2）既要卖硬装产品，也要卖软装产品。4、高坪效高人效。（1）所谓“坪效”，是指单位面积所创造的效益，代表了门店内经营区域的单位贡献度，是衡量门店经营状况的重要指标。（2）人效顾名思义，人效即人的效率。反映门店员工销售能力与排班用人的合理性。5、智慧营销。新的技术与工具，来增强自身的获客能力，拓宽获客渠道，还要提升留客的转化。（1）高技术工具，如刷脸购物、扫码购物、智能机器人导购、VR设备、3D效果图DIY、消费动线分析、平板电脑等工具，现在看起来是新东西，过几年可能就是标配。（2）线上线下的闭环继续造深化，如朋友圈获客、本地在线团购等。3、什么是“距离更近的地方开店”4、什么全场景渗透+高频打低频020服务包括团购、外卖、酒店旅游、出行等诸多领域，但我们发现整体的全场景化和相互联系越来紧密。2017年底美团点评进行最新组织升级，聚集到店、到家、旅行和出行四大LBS场景：一是以原有到店餐饮、餐饮生态、到店综合及智能支付为主的到店事业群；二是以外卖、配送、餐饮B2B及生鲜零售为主的大零售事业群：三是以酒店、票务为主的酒店旅游事业群：四是以专车、租车、共享车为主的出行事业群，并有广告平台、金融服务平台、技术工程及基础数据平台、战略与投资平台、公司事务平台、服务体验平台等六大中后台支持平台。5、什么是跨品类跨业态融合一、一站式选购圈定新生代消费者（所见即所得的效果打动人心）旗舰店作为家居品牌新的店面模式，涵盖建材、定制家具、软装、电器等品类产品。近年来，此种“大店”模式已经成为行业大品牌的“标配”。索菲亚、曲美、美克美家、楷模等品牌，也开始走向“大店”之路。（1）在较大的展示空间内，产品种类可以更丰富，满足消费者一站式选购的需求；（2）营造氛围也不会受到空间的限制而产生较大的局限性，空间设计展示性更强，开放的时间上也更加自由；（3）不少大店是厂家直营，中间环节少，价格更加透明；（4）做成一套又一套的卧室场景、客厅场景，用“所见即所得”的效果去打动人。二、营造情景式消费场景（跨业态融合）1.目前家居大店的模式不仅是面积更大、产品更全，而且很多家居大店里面还设置咖啡区、书吧、儿童游乐场、手工体验区等休闲功能，让家居大店更像一个小型的休闲购物商场，既可以购物也可以休闲，是众多大店改善购物体验、提高留客转化率的大招。2.这种大店体验，家居营销中谓之情景式终端营销。可以是一本杂志和一杯咖啡的阅读氛围，也可以是儿童娱乐区供亲子活动的体验，甚至是营造夫妻之间情感交流的浪漫场景。由此，逛家具店不再是装饰需求的驱动，而是一种像去电影院和咖啡厅一样的日常活动，使得企业的品牌印象深植人心。其实就是注重品牌与人之间的关系，这种关系不再是简单的消费关系，而是通过娱乐、休闲、益智等多方面拉近品牌与人之间的距离，为不同类型的人群提供细致服务，展示全新生活方式和理念。三、建议：（1）可以分几步走，先适当增加跟主营业务互补的品类。不一定是自己做，考虑跟一些相关品牌联盟，走联盟的路线，不构成竞争的那种，而且一定是业主需要买的主辅材产品，形成一站式服务。（2）而营业面积太小怎么办？光摆自己的主营商品，已经很拥挤了，根本没法再弄其它的。这时候先别考虑增加业态了，从其它几个角度入手，将主营产品做更精更周到，此外，进一步深化线上线下的协同作用。
穷则变，变则通，通则久
下面“易穷则变，变则通，通则久。是以自天佑之，吉无不利”。这一句是《易经》名句中的名句，没什么可说的，一定要记住，一定要体验到位。简而言之，易道是什么呢？就是“穷则变”，一个事情到头了、走到尽头了，必然要发生变化；“变则通”，发生了变化，因为有了变化，事情就有转机，就能够通透了；“通则久”，如果真正很通达、很通透了，就能够持盈保泰，就具有一定的稳定性。所以，我们明白了易道的“穷、变、通、久”的道理，那就是“自天佑之，吉无不利”，老天爷就会保佑你大吉大利，无往不胜。这里是接着五帝这段历史时期的说法。五帝之所以能长治久安，能保持那么长时间的社会稳定，生产发展，人们安居乐业，就是因为通达了《易经》的“穷、变、通、久”的道理。从易道的角度来说，“通则久”，久久以后呢？久久以后总还是会穷的，日久生弊嘛，又要进入下一个“穷、变、通、久”的轮回。所以，五帝相继的统治虽然很不错，也很长久，但在尧、舜之后，到了大禹王以后就改禅让制为世袭制，由公天下变为家天下了。这也是一个自然而然的过程。所以，不论我们处在哪个阶段，都要有所警惕，都要有清晰的应对之策。你意识得到处在“穷”的阶段，那就该考虑变上一变了；变通达了以后又要怎么办呢？就要想办法持盈保泰，让这种良好的局面保持得更长久一些。总之，随时都要有这种“通其变”的意识，这样才能“自天佑之，吉无不利”。下面一句，是讲乾坤二卦：“黄帝、尧、舜垂衣裳而天下治，盖取诸乾坤”。黄帝娶了一个夫人是西陵氏，后人叫做嫘祖。她是中国的蚕桑之祖，中国古代的丝绸是全世界最吃香的奢侈品，当然就拜嫘祖之赐了。黄帝时代因为嫘祖发明了蚕桑，发明了丝织，从此，人们就不再是拿树叶往腰上一围，而是有了像模像样的衣服穿了。这里“垂衣裳”是一个比喻，比喻什么呢？比喻文明、文化。因为对上古人来说，有衣服穿就是文明人，没有衣服穿就是野蛮人。文明人和野蛮人的区别就是看你的服饰穿着打扮。在中国文化中，“衣冠”就有这么一个象征意义，像“衣冠楚楚”、“衣冠禽兽”这些成语，就是从这个意义上来讲的。在中国古代，“衣冠”一词还代表着文明的正统。在宋代的时候说“衣冠南渡”，就是说中华文明的正统已经到了南方去了，南宋是中华文明的正统，北方是少数民族，属蛮夷地区。现在看来，少数民族虽然也是中华民族大家庭中的一员，但就历史文化而言，则谈不上正统，充其量说是中华文明的支系。所以，这里的“垂衣裳”，就是指用文明、用文化来治理天下，而不是用武力、用野蛮的强力来统治天下。但是，《系辞》这个地方说“垂衣裳而天下治，盖取诸乾坤”，用乾坤二卦来取象，在这里又有些讲不通了。我们看乾卦整个的卦、爻、彖、象诸辞，都没有与“衣裳”相关的意象。虽然说坤卦六五爻辞说：“黄裳，元吉”，黄裳，就是指黄颜色的裙裳。在古代，衣和裳是有区别的，衣是指穿在上半身的衣服，裳是指下半身的裙子。所以，如果用乾坤二卦来硬套的话，只能说是用乾卦来比喻衣，用坤卦来比喻裳。当然，我们如果发挥自由联想的能力，说乾为天，天有覆盖之意，人体上身的衣服就是覆盖着下半身的裙裳；坤为地，地有承载之意，下半身的裙裳就是有承顺之感。这样说好像也勉强说得过去。总之，这里“垂衣裳而天下治”，就是用文明、用文化的怀柔方式来治理天下，这个说法是很精到的。但是，与其说“垂衣裳”是取象于乾坤二卦的话，我倒觉得前一句“易，穷则变，变则通，通则久”这几句是取象于乾坤之道更准确一些。前面讲过《易经》十二个辟卦，一年十二个月的月卦，就是通过乾坤二卦此消彼息变化而来的。比如，乾卦生一阴变成天风姤，生两阴就变成天山遁……通过这种变化，变到了最上一爻的时候就是穷，穷则变，就变成坤卦，接着坤卦生一阳变成地雷复，生二阳变成地泽临……这样的循环变化，就可以说取象于乾坤二卦。这里说“垂衣裳而天下治，盖取诸乾坤”，确实有点勉强。当然，历代的注家肯定不会像本光法师一样敢直言批评这些附会之说，而是硬着头皮勉强来讲。我们这里，则采取把各种意见都摆出来，大家自己取舍为好。
第二节融资过程中股权如何分配
◎创业公司何时分配股权合适有的创业者从一开始创业，为了团结一些小伙伴，几乎把股权全部分配完毕了，这样是否合适呢？何时分配股权比较好呢？以下是一些分配股权时的主要方法与原则，仅供参考：（1）创业团队股权分配什么时间谈比较合适？建议在最开始确认合伙的时候就要谈好。确定的依据结合出资、个人贡献而定。客户资源、融资能力、劳务等无法作为法定出资内容的“个人贡献”可以通过其他形式确认为股权，但需要专业人士指导。（2）团队刚形成时就确定好股份，还是等到有了第一份收入时再确定？我们认为能确定的先确定（在成熟机制中成熟一部分），剩下的部分采用限制性条件锁起来，然后留一小部分股权留做股权激励的份额，由大股东或者某个大家信赖的股东先代持。（3）股权分配基本遵循两个核心原则：一是个人承担的风险（全职与兼职，实际出资、进入阶段）；二是持续给项目带来贡献（分为基础贡献、岗位价值贡献，持续工作时间）。但五五分的股权结构是绝对不行的！要确保有一名话事的大股东，至少保证其持股40%以上。（4）刚开始组建团队时，无法确认谁的贡献大，怎么办？我们只能依据合伙人个人以往的工作经历给一部分“基础值”，另一部分就按照岗位价值贡献“谁更重要”来确定。最后同比例稀释一个股东激励池来做动态调整。（5）如果等到有收入或者融资之后再来谈股权的问题，因为股权已经很值钱了，这时候再来讲规则和道理，基本上没有人愿意听。所以，创业团队股权分配什么时间谈是一个非常关键的问题。（6）初创公司发展到中期后，可以根据大家的贡献再进行股权激励，对股权份额进行调整。方案有很多，包括增资、股权转让、设立员工持股平台、期权、股票增值权等，具体要结合公司和激励对象具体情况而定。（7）既要所有股东觉得公平公正，又要依照市场惯例体现特定股东的“贡献股权”，往往需要公司业务律师参与。律师参与内容包括股权比例的设定、公司治理结构的搭建、个人贡献的估值、特定职位人员的竞业保密协议等，并不是一般人理解的律师只是起草合同那么简单。（8）股权激励申请权利兑现的具体时间点，最好错开公司工商年检或年底财务结算的时间段，不要选择在公司资金流需求较大的时间行权，行权最好与公司业绩指标达成时间挂钩。（9）参与初创的创始人，可以根据是否全职、做出的贡献价值来分配。以业务为导向，CEO、COO、CTO要根据不同职位及负责公司的板块，确定各自股权比例，如果是兼职，只能获得全职的20%，待转全职后兑现。CEO要持有相对多数的股权，这样有利于创业项目的决策及执行，如果是三个人，科学的结构是5∶3∶2。退出机制可按持股比例来参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，或者按公司最近一轮融资估值的一定折扣进行回购。◎融资如何稀释股权很多人并没有意识到，他们在加盟公司时拿到的期权比例，并非最终公司上市时手中持有公司股份的比例。随着公司的不断壮大，外部融资会不断稀释大家的股份。究竟最后能拿到多少公司股份，很大程度上取决于公司的融资和期权池。首先，创业者需要理解融资和股权转让的区别。融资是企业融资，企业引入外部投资者的资金做大公司，投资人则拿到公司的一部分股权成为公司的新股东（即“增资入股”）。而创始人转让自己手里的公司股权，其实质是股东的套现，股权转让的收益归属于股东个体而非公司，除非该股东又将转让收益作为新的注册资金再次投入公司，这样的投入会导致公司股权结构的变化，与融资效果类似。融资时，企业注册资本增加，且原股东股权计税成本不变；股权转让时，企业注册资本不变，且原股东股权计税成本调整。 融资带来的股权稀释。通常一个不断做大的公司在上市前往往需要4~5轮的融资。典型的情况下，企业根据融资轮数可以划分为以下几个阶段：初期：股东自己出注册资本金。天使轮：改革发展，天使投资人“看人下菜碟”。A轮：经过基本验证，具有可行性。B轮：发展一段时间，公司还可以。C轮：在前面的基础上继续发展，看到上市的希望。IPO：发展壮大，投资人要套现离场，大家都觉得该上市了。 第一轮天使轮融资在50万~200万元。天使投资人也会拿走10%~20%的股权。接下来，公司的商业模式初步取得成效时，VC会投出A轮。A轮融资通常在500万~1000万元，同时拿走公司20%~30%的股份。下一轮（B轮）融资额进一步扩大，数目通常在2000万~4000万元。当然了，公司要继续发展壮大投资人们才会给钱。这时候，公司一般出让10%~15%的股份。最后，公司进一步扩大，如果达到年营业收入2000万元以上，PE或其他战略投资者会进一步投C轮，数额在5000万元左右。此时他们拿5%~10%的期权。为了留住老员工和吸引新员工，公司会设立期权池，这会稀释原有股东的股份。每年公司都要保证期权池占据一定的比例来激励员工们。员工们在加入公司初期，因为心里清楚，公司其实是前途未卜，所以往往要求拿到较高比例的期权补偿。而每一次给新员工发期权，公司创始人和部分老股东的股份就会被稀释。 例如：甲乙二人建立了企业A，他们两人的出资比例为6∶4，此时公司的股权结构如表8-11所示。表8-11股权人公司初创甲60%乙40%一年之后，天使投资人来了，双方经过评估，认为企业价值80万元，天使愿意投资20万元，且要求在自己入股前，公司先拿出20%的股份建立期权池。此时：甲所占的股份为：60%×（1-20%）=48%乙所占的股份为：40%×（1-20%）=32%公司的股权结构如表8-12所示。 表8-12公司的股权结构股权人股权比例甲48%乙32%期权池20%天使投资人入股后，他的股份：20/（80+20）=20%甲的股份：48%×（1-20%）=38.4%乙的股份：32%×（1-20%）=25.6%期权池：20%×（1-20%）=16% 此时公司的股权比例如表8-13所示。表8-13公司的股权比例 股权人股权比例甲38.4%乙25.6%期权池16%天使投资人20%此后（这里假定一个简单的情形），A轮、B轮、C轮、IPO公司都拿出20%的股权份额给新的投资者。其中，较特别的是：A轮投资人仍然面临较大的风险，一般A轮投资者会跟公司签署协议，如果在B轮融资时，公司估值达不到某一个特定值，就必须保持A轮投资人的股份不被稀释，仅稀释A轮投资前的股东股份。这样，公司各个阶段的股权比例如表8-14所示。表8-14公司各个阶段的股权比例股权人初创天使加入前天使加入后A轮B轮C轮IPO甲60%48%38.4%30.7%23%18.4%14.7%乙40%32%25.6%20.5%15.4%12.3%9.8%期权池20%16%12.8%9.6%7.7%6.1%天使投资20%16%12%9.6%7.7%A轮投资20%20%16%12.8%B轮投资20%16%12.8%C轮投资20%16%IPO20%◎天使投资如何分配股权很多创业者都想融到钱，但对于天使投资真的与你签了投资协议后占股多少，心里是没有底的，下面我就来说说一些基本的规则，希望能对大家有所启示。（1）一般的初创公司融资，多由个人天使投资者出资，出资规模从100万美元到1000万不等，公司让出公司股本的10%~20%较为合适。创业公司的当前业绩、经济环境、融资金额、项目首捧情况等左右公司与投资人的谈判话语权。注意不能为了眼前的钱出让太多的股份（或者表决权），不能让投资人资本进入的同时对公司的运营管理产生影响或阻碍。（2）创业没有钱也是不行的，公司不要陷入没钱的境地。因为一个资金相对危险的公司，在接受投资时不可能挑挑拣拣，在谈判时也不可能有话语权，公司的估值也不会太高。  （3）融资额数额通常不需要多精确，也不需要财务上的估值模型。估算一下大概多少钱，维持到下一轮融资。下一轮有时候很快，有时候拖一段时间，给自己足够的资金活下去。至少要维持18个月，自己也要有持续造血功能，不能一味地靠融资输血。（4）创始人融资要始终掌握控制权，千万不要失去。根据企业的发展对个各个股东的股权分配按照以下规则来进行：①股东在公司创立之初及运营时投入的资金。②股东个人的专业能力：技术、管理、市场，每一部分对公司业务的影响力大小。③股东可以为公司带来的资源，比如客户。④股东对公司长久持股的意愿：希望尽快变现的和长久经营公司的持股比例差异比较大。⑤股东是否全职为公司工作。（5）融资阶段包括天使、A轮、B轮等直到IPO。我认为最理想的状态是直到IPO，创始人还是创始股东，至少是最大的股东。天使最好不要超过25%；期权池应该占据15%，这样能保证下一轮融资时仍有30%可以融钱继续发展。没有天使，直接A轮，则最好不要超过20%；A+B轮不要超过30%。以此类推，到IPO时，投资人最好不要超过50%，而IPO往往又会增发10%~20%，又会稀释，最终上市后，创始人持股可能在40%左右，这是境外模式。境内模式类似，最好创始人还处于控股地位，作为实际控制人并将签署一致行动协议。（6）如果企业有两个合伙人，一个占60%，另一个人占40%，务必保证有一个人有决策权。◎早期项目融资股权分配十二条创业者一般在第一次融资时，对于出让自己的股份没有太多概念，创始人在项目早期出让的股权比例过多，过早地失去了控股权，后续项目的成长和融资都会受到影响，甚至有易主的风险。（1）自己项目的股权结构要尽早改变不合理的状况，进行标准化、规范化的设计。两个50%，三个各占三分之一，夫妻店、创始人一人100%等结构都是不合理的。（2）如果创业项目的股权结构严重失衡，足以为后续发展埋下隐患，即使产品或者方向不错，投资人也不投。一个创始人+联合创始人+期权的模式相对合理，创始人持有大股，原则上60%以上；如果是利润化，股东的股比分配没有价值化那么严格，股东分红可以和股比不一致（全体股东协商一致，可以按照约定的比例分红），但是在需要保证创始人对公司的控制权（内部治理规则上需要设定创始人的相应权责或者签订一致行动人协议）。（3）创始人意识到自己的股权有问题，可以在引入投资人之时校正股权的结构和比例。如果创始团队本身难以判断，可以借助投资人的帮助确定相对合理的股权架构。（4）如果合伙人在发展过程中要出局，创始人、公司或者投资方会按照一定的价格，按照股份的数量和股权成熟的时限来回购合伙人所持有的股份。（5）在早期融资过程中，好的投资人除了给予资本支持外，还可以提供资源、智力和精神支持。对于创业者而言，在项目早期，就需要考虑选择那些可以坚定地站在自己背后的投资人或者投资机构。（6）A轮之前的项目尽量不要签对赌协议，因为可能被对赌了许多不合理的情况。（7）创业者是多出力、少出钱，投资人是多出钱，少出力，创业者总体上是要占大股的。种子期的投资其实最没有规矩，完全是投资人看着顺眼就投资的，你的公司和事业基本是零，这时候完全看投资人的感觉。所以，在这个环节很难找到“规则”。（8）早期投资人一般不会占太多的股份，首先他的目标是把你包装了送到天使轮或者A轮，就算不完全退出也要在后续的投资中把成本拿回来，投资人不是合伙人，不能陪你到最后，最快赚钱是他们的目的。如果他们占了太多的股份，就不容易出手，所以他们倾向给少的钱，占少的股份。当然，具体项目具体谈。（9）天使不会要求你对等投资的，基本知道你没钱、没项目、没资产，就是赌你能成功。所以，不会要求你拿钱，有时候为了不让你半途而废，会增加一些条款，比如你要出一点钱，或者失败了要负责还一部分钱，不过目的是怕你跑掉，而不是真的要你的钱。（10）按照之前的投资经验，互联网早期项目投资倾向少钱快出。别指望上来就能拿几百万元，那个在互联网可以叫作A轮了。游戏行业目标你能赌一把，一个游戏赚很多钱，不会指望你之后的发展，也不会卖出去，所以投资是一两百万元左右。（11）如果早期投资人见面一直听你说话，那么可能是真的要投资你；如果一直给你讲他的丰功伟业，基本上就是骗子了，或许是骗你给他打工。当然，这也不是绝对的。（12）早期项目融资股份出让15%~20%，钱拿足够用的别多要，这轮只是帮你启动，后面还有很多投资要拿。双方信任第一，就当朋友谈就好了，没那么多技巧，如果你失败了什么条款都是摆设。
【经验12】项目的变更、验收与量化评价
【经验12】项目的变更、验收与量化评价一、项目变更管理咨询项目的管理过程是一个在可能的条件下追求时间、成本、质量综合最优的管理过程。也就是说，咨询项目不是仅满足于对单一目标的追求，项目人员必须时刻牢记这是对几个相互关联、相互作用的相关目标的集成管理。在项目运行过程中，项目组要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，预测变化的影响，适时进行变化应对。当变化的各种因素影响项目顺利实施时，为了适应这种变化，并保证项目目标的实现，就必须对项目计划的相应部分进行变更或全部变更，如项目范围变更、项目进度变更、费用预算变更、项目人力资源变更等。这种针对项目变化而开展的修正和改进工作，就称之为项目变更管理。这是一个动态反复、适时修正、持续改进的过程。项目变更管理的关键是要对变更的必要性和可行性进行论证评审，还要分析变更的内容，并对变更结果进行验证，因此德邦要求所有咨询项目变更必须处于可监控状态，并遵循变更控制流程进行变更。第一步，项目组内的变更申请人负责提出变更需求申请，并按照PMO提供的模板填写《项目变更申请表》。然后由项目经理评估变更申请是否合理，并根据相应标准评估变更是否为重大变更，再采取下一步的措施。第二步，如果项目变更为一般变更，那么只需要项目组组织内部评审，项目经理签署评审意见后对相关文档进行存档，完成变更入基线即可。如果项目变更为重大变更，则项目经理需将《项目变更申请表》提交至PMO，然后由PMO根据重大变更分级的决策标准，确定评审形式及决策人。重大变更评级标准如表13-2所示： 表13-2重大变更评级标准 对单个项目变更的评估，一定要注意考虑其对整个项目群状态的影响。如2014年，德邦市场部门需要单独开展营销战略举措落地和定价系统两个项目，同时还和快递本部联合开展了客户与产品整体规划、客户与销售团队、德邦产品与定价落地三个项目。很明显，这五个咨询项目之间，存在着逻辑上的先后次序和依存关系，单独一个项目的某个变更，都可能对其他项目产生影响。所以，对于某个单独项目提出的变更申请，必须同时考虑对其他相关项目的联动影响，以保证整个项目群运作的合理有序。第三步，在评审会召开之前，PMO会根据《项目合规性检查清单》对项目进行合规性检查，并将合规性检查结论出具给项目发起人和双方的项目经理。最后就是组织重大变更评审会，并决定是否进行相应的变更。其实，项目变更计划是项目运行过程中不可避免的课题。问题不是允不允许变更，而是在于变更后项目组如何很好地把握整个项目的设计和有序运作。所以，一旦确定项目变更的目标以后，下一步的工作就是项目经理要针对变更提供几种纠正措施的备选方案，论述各种可行性方案及每种方案的利弊，并提供最佳方案的推荐，供评审人员决策，目的是以一种对项目影响最小的方式改变现状。这种影响不仅要以短期的财务结果来衡量，还应考虑长期的战略和市场状况。就德邦而言，如果非要在质量、时间和成本中选择一个优先级的话，肯定的做法就是宁可增加成本或延长时间，也绝不会牺牲质量。因为按照德邦稳健的做事风格，项目的重新优化不能太急，不能偏离原本目标；搞得太快，风险太大。咨询项目的变更管理是项目管理中影响项目成功实施的重要过程，从变更的提出、评估到控制都需要进行系统的管理。但这往往又是很多咨询项目中的管理薄弱环节，而且常被忽略，增加了项目的实施风险，而变更的失控也会最终会导致整个项目的失败率高。因此，项目变更管理应该引起被咨询方和咨询公司的共同重视。二、项目验收与量化评价和项目启动一样，项目结束后，德邦会召开一次项目结项会，由咨询公司提交项目成果，并进行结项汇报。召开项目结项会的目的是，使项目成果通过合理有效的程序，获得高层和业务部门的认可与支持，减少后期应用落地的阻力。由于咨询项目的成果一般比较抽象，属于无形产品，所以在项目结项汇报前，项目组都会将项目成果及配套资料进行制作、印刷，使无形产品变成有形产品，让与会成员有更直观的感受。当然，虽然说结项了，但是项目成果可能也并不是十全十美，在项目成果验收中，可能还会提出一些问题和疑惑，会被一一记录在案，并由双方咨询团队承诺在一定期限内进行完善和改进。以项目结项会的召开为标志，项目就结束了执行阶段，进入项目验收阶段。德邦会对项目成果进行评审验收，并评估项目绩效。与此同时，项目组将和PMO一起对项目进行收尾，包括释放资源、财务结算、技术成果移交及归档、项目经验教训收集等。其中，项目绩效评价，是德邦较有特色的做法。经过一番努力，最后这个项目到底算不算成功呢？标准是什么？如何衡量？还是说以高管的好恶感受为评价依据呢？德邦在思考这个问题的时候，对标学习了IBM和行业标杆顺丰速运，并确立了德邦的项目评价指标：项目成本、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率、项目目标和项目满意度。为了达到德邦的评价要求，除了德邦的高要求让顾问们不得不百倍努力外，德邦的数据量化要求也让他们头痛不已。德邦依靠标准化实现了管理上的大规模复制，并在一定程度上使得众多同行不得不以德邦为标准来提升自己的管理和服务。而德邦之所以有强大的标准化管理能力，其关键就在于数据量化管理。比如德邦早期在推广标准化时，门店的卫生每天打扫几遍、电脑摆放离柜台各个边的距离、抽屉中单据的厚度、电线捆扎在一起时扎线缠绕的次数……能量化的全部做到了量化，不能量化的也要找个最能体现的数据作为指标，然后依据数据进行各种排名。应该讲，德邦规范的标准化和高效的执行力都离不开数据量化管理的贡献，德邦由此也就形成了一种对数据量化的偏执。德邦要求任何工作的过程都要“可视化”。用数据说话，也是管理者一项必备的基本素质。德邦曾经风行的看板管理，就是管理一大堆各种各样的数据，每项数据就代表着某一方面的工作。上至企业高管，下至一线的营业员、司机和理货员都必须天天关注与自己相关的数据。同样地，这种数据的偏执也被德邦人带到了咨询项目管理中。量化的咨询项目，效果才会自己“说话”。质量、时间、成本、范围等目标要量化、方法要量化、结果更要量化。以LMS系统项目为例，在对该项目进行结项评价时，德邦就采取了打分的方式，从多个维度对其进行了量化评价。 表13-3LMS系统项目结项评价 如表13-3所示，该项目在项目成本、项目目标、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率等方面完成均不佳。导致该项目最后的综合得分只有41分，按照“91分及以上为A级、81~90分为B级、60~80分为C级、60分以下为D级的标准”，最终被评价为D级，即咨询项目实施中最差的一级。这在德邦开展的几十个咨询项目中是极为罕见的。虽然该项目历经超过一年半的曲折历程后，才艰难结项，但结局好歹还算圆满。在这种情况下，很难想象，如果没有量化评价，到底该如何去界定它的整体效果？在德邦看来，定性的指标，评判空间过大，也就意味着花了巨大成本的项目输出，成功与否可能要看双方的感受了。看不到工作的数据量化，德邦的领导们会感觉自己对工作的了解情况也是“混沌”的，也因此会有一种不安全感。所以，如果所有的管理内容都能量化，那么他们就能更好地监控项目状态；而对咨询公司而言，也便于双方交流，谁让德邦是用数据说话的呢？每个咨询项目，都以提交最终成果作为项目结项的一个标志，这些成果多数采用演示文档、报告、制度等形式展现。虽然已经实现了从搭建平台、过程合规把控到过程实质管控，自己对咨询项目的过程管控已逐渐趋于成熟，但是德邦深知咨询项目的核心还是帮助自己找到符合自身实际的管理方式，并建立相应的机制，提高自身的大企业管理能力。所以，咨询项目完成成果验收，还只是万里长征的第一步，咨询公司提交的最终文本，无论是精美的PPT还是厚厚的制度、报告，都只是一个载体，后续还有很多工作需要开展。咨询成果是否能创造价值，真正的考验还在于能否在项目结项后进行有效的落地。
第二式 左右掤式
（一）左右掤左腰微向后下沉，随之左手下按，右腰向上后拱，右手掌外旋挒，左腰微微上提，左脚跟提起，向前上步，平行轻轻落下。右侧腰微微含一下，右手臂下放少许，两腰同时弧形上提，上身微俯，重心前移，左腿变成弓步；右手掌心向左，向前伸掌；腰微提，右腿提起，右脚向右转，脚尖转向稍西，腰肌上提，上身微立，向右后方拱转，身体同时右转，面向正西。随转体重心慢慢移至右腿，右腿屈膝侧弓，以右臂向右上弧形掤出，意念在腰上随右臂上掤。上身也随腰同时转向正西，右手臂微屈，同时左手缓缓向右下抄转，左手在下，右手在上，两手心相对成右抱球状，左腰轻轻上提，带左腿向左前上步，脚掌轻轻落地，脚尖转向稍西南，脚落地时两脚跟略宽于肩。全身的重心都在右腿上，左腰微含，向左侧上提，随之重心移至左腿，左手臂随腰左上提向左肩上方掤靠，坠肘掌心斜向上，右手臂随重心左移，向右胯侧前抹，掌心向下，指尖斜指下方。两腰微含，随即向左外旋转，左手臂翻转随身体转向面朝西南，左掌心向下，右手臂也随腰向左旋转向上掤至西南，掌心向下。两臂平行，呈左侧渐弓步，重心仍在左腿。腰微拱，重心微移，两臂同时向右前方掤转（见图6-11至18）。左脚尖向右转向西北，左腰微下沉，重心随之移向左腿，左手在重心变换时外旋，慢慢翻转手心向上，右手心向下，两臂随重心左移，两掌斜相对向左胯下捋。左腰旋转上提，左手随腰走上弧形，手心翻转向下，高与肩平，右手走下弧，手心慢慢翻转向上至左肋旁，左手在上，右手在下抱球；右腰上提，右脚前上小半步自然平行落地，右手臂随腰上提向前掤，掌心向里朝向胸前，相距尺余，重心前移呈右弓步，左手顺势下滑落至左胯侧旁，掌心向下按之。注意：打掤时全部动作都要在意念的引领下用腰来完成，靠、肩、肘、挒、掤五种混合劲自然出来，千万不要用意念想什么五种劲，这样及易造成肢体运动，左右臂前掤时须用腰来完成，腰不动手臂就不要动，每个式子都是这样，要做到上下相随，掤出时肩关节不可前探，要身体中正，前移时，膝盖以不超过脚趾与脚掌相连的节缝为度。（二）捋式腹微含，腰上提，右手臂随腰上提，向前上方撩掤内旋，使手心朝下，指尖斜朝上，左手跟随右手上掤，向外翻转手掌与右手掌心斜相相对，左手指尖至右手腕部，右手掌高以不超过额头为宜，腰微拱下沉，身体重心渐渐移至左腿，左腿屈膝微蹲，右腿稍直，上身随向右稍侧收腹拱腰，两手随腰拱之势，屈肘缓缓向右胯下方弧形回拉捋之。左手止于右小腹前，右手向右胯下捋至右臂向下舒伸微直为止，重心落在左腿，眼神随两手动，意念守住腰（见图6-19）。注意：身体左右动时要以腰为轴，用腰带动，身体要保持中正，防止缩肩低头。（三）挤式腰向后微拱，随即向后上方提腰，身体随之向后微靠，微松左膝，头微转向左侧。左手臂随转体，由右小腹前向左肩外上方划弧挒之。腰回转微拱，身体转向西北方向，头随之回转，右臂随身体右转摆回，右手抬高至胸前，手心向内，左手随头右转回摆之势，里旋搭在右小臂腕部。腰微含，轻轻向上提，带手向前打挤，眼神注视前方（见图6-20至25）。注意：向前挤时手臂及肩部不要紧张，不要僵，两肘不要用力，用腰催着手前进，发挤劲腰必须与形体相合，才会产生弹簧力。（四）按式右腰微拱，随即向右外转，右手随腰转，向右外平拉约横手掌半个手掌的距离即可，此时形成左右手指尖相对，左掌心朝外，右掌心朝向前胸之式，成右弓步。左腰微拱向下沉，左腿膝盖微屈，重心稍转向左腿，左手掌微下垂，左腰上提，重心移回右腿，左手随腰上提向外翻转，左右两掌指尖相对，掌心均朝向前胸，左腰微含，随即向左外转，左手臂随腰转将左手平行拉开，相隔一个横手掌的距离即可。腰微拱，两手随腰拱，翻转手心向下成下按式，重心移至左腿。身体随之向后倚，两手随身体后倚向腹前回收（见图6-26至6-30）。两手好似扶在箱子盖上，腰上提，走弧形，两手随之向前上方按出，重心随之移于右腿。接上式，腰后拱下沉，左手心翻转向上，右手心转向下，同时，向右胯下捋至右胯侧旁，指尖向下掌心斜相对，右臂略稍伸直。左腰向左外上提，左掌向左外随腰外挒，向上回抬至左里肩前，掌心朝向左脸侧，右腰上提向左转，身体向左转，面向正西，右脚随转体内扣，脚尖转向正西，重心在左腿；右臂随转由下向上划弧外翻转掌心朝向胸前，腰向右微转，左手翻转手心朝外轻轻搭于右手腕部。左脚跟随之微向里合，重心落于两腿，腰微拱，其劲向前打挤。注意：当作挤的动作时，两个肩膀不可用力，只用腰往后一拱即可，挤劲就出来了。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载