【经验12】项目的变更、验收与量化评价

一、项目变更管理

咨询项目的管理过程是一个在可能的条件下追求时间、成本、质量综合最优的管理过程。也就是说，咨询项目不是仅满足于对单一目标的追求，项目人员必须时刻牢记这是对几个相互关联、相互作用的相关目标的集成管理。在项目运行过程中，项目组要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，预测变化的影响，适时进行变化应对。

当变化的各种因素影响项目顺利实施时，为了适应这种变化，并保证项目目标的实现，就必须对项目计划的相应部分进行变更或全部变更，如项目范围变更、项目进度变更、费用预算变更、项目人力资源变更等。这种针对项目变化而开展的修正和改进工作，就称之为项目变更管理。这是一个动态反复、适时修正、持续改进的过程。

项目变更管理的关键是要对变更的必要性和可行性进行论证评审，还要分析变更的内容，并对变更结果进行验证，因此德邦要求所有咨询项目变更必须处于可监控状态，并遵循变更控制流程进行变更。

第一步，项目组内的变更申请人负责提出变更需求申请，并按照PMO提供的模板填写《项目变更申请表》。然后由项目经理评估变更申请是否合理，并根据相应标准评估变更是否为重大变更，再采取下一步的措施。

第二步，如果项目变更为一般变更，那么只需要项目组组织内部评审，项目经理签署评审意见后对相关文档进行存档，完成变更入基线即可。如果项目变更为重大变更，则项目经理需将《项目变更申请表》提交至PMO，然后由PMO根据重大变更分级的决策标准，确定评审形式及决策人。

重大变更评级标准如表13-2所示：

表13-2重大变更评级标准

对单个项目变更的评估，一定要注意考虑其对整个项目群状态的影响。如2014年，德邦市场部门需要单独开展营销战略举措落地和定价系统两个项目，同时还和快递本部联合开展了客户与产品整体规划、客户与销售团队、德邦产品与定价落地三个项目。很明显，这五个咨询项目之间，存在着逻辑上的先后次序和依存关系，单独一个项目的某个变更，都可能对其他项目产生影响。所以，对于某个单独项目提出的变更申请，必须同时考虑对其他相关项目的联动影响，以保证整个项目群运作的合理有序。

第三步，在评审会召开之前，PMO会根据《项目合规性检查清单》对项目进行合规性检查，并将合规性检查结论出具给项目发起人和双方的项目经理。最后就是组织重大变更评审会，并决定是否进行相应的变更。

其实，项目变更计划是项目运行过程中不可避免的课题。问题不是允不允许变更，而是在于变更后项目组如何很好地把握整个项目的设计和有序运作。所以，一旦确定项目变更的目标以后，下一步的工作就是项目经理要针对变更提供几种纠正措施的备选方案，论述各种可行性方案及每种方案的利弊，并提供最佳方案的推荐，供评审人员决策，目的是以一种对项目影响最小的方式改变现状。这种影响不仅要以短期的财务结果来衡量，还应考虑长期的战略和市场状况。就德邦而言，如果非要在质量、时间和成本中选择一个优先级的话，肯定的做法就是宁可增加成本或延长时间，也绝不会牺牲质量。因为按照德邦稳健的做事风格，项目的重新优化不能太急，不能偏离原本目标；搞得太快，风险太大。

咨询项目的变更管理是项目管理中影响项目成功实施的重要过程，从变更的提出、评估到控制都需要进行系统的管理。但这往往又是很多咨询项目中的管理薄弱环节，而且常被忽略，增加了项目的实施风险，而变更的失控也会最终会导致整个项目的失败率高。因此，项目变更管理应该引起被咨询方和咨询公司的共同重视。

二、项目验收与量化评价

和项目启动一样，项目结束后，德邦会召开一次项目结项会，由咨询公司提交项目成果，并进行结项汇报。召开项目结项会的目的是，使项目成果通过合理有效的程序，获得高层和业务部门的认可与支持，减少后期应用落地的阻力。

由于咨询项目的成果一般比较抽象，属于无形产品，所以在项目结项汇报前，项目组都会将项目成果及配套资料进行制作、印刷，使无形产品变成有形产品，让与会成员有更直观的感受。当然，虽然说结项了，但是项目成果可能也并不是十全十美，在项目成果验收中，可能还会提出一些问题和疑惑，会被一一记录在案，并由双方咨询团队承诺在一定期限内进行完善和改进。

以项目结项会的召开为标志，项目就结束了执行阶段，进入项目验收阶段。德邦会对项目成果进行评审验收，并评估项目绩效。与此同时，项目组将和PMO一起对项目进行收尾，包括释放资源、财务结算、技术成果移交及归档、项目经验教训收集等。其中，项目绩效评价，是德邦较有特色的做法。

经过一番努力，最后这个项目到底算不算成功呢？标准是什么？如何衡量？还是说以高管的好恶感受为评价依据呢？德邦在思考这个问题的时候，对标学习了IBM和行业标杆顺丰速运，并确立了德邦的项目评价指标：项目成本、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率、项目目标和项目满意度。

为了达到德邦的评价要求，除了德邦的高要求让顾问们不得不百倍努力外，德邦的数据量化要求也让他们头痛不已。

德邦依靠标准化实现了管理上的大规模复制，并在一定程度上使得众多同行不得不以德邦为标准来提升自己的管理和服务。而德邦之所以有强大的标准化管理能力，其关键就在于数据量化管理。比如德邦早期在推广标准化时，门店的卫生每天打扫几遍、电脑摆放离柜台各个边的距离、抽屉中单据的厚度、电线捆扎在一起时扎线缠绕的次数……能量化的全部做到了量化，不能量化的也要找个最能体现的数据作为指标，然后依据数据进行各种排名。

应该讲，德邦规范的标准化和高效的执行力都离不开数据量化管理的贡献，德邦由此也就形成了一种对数据量化的偏执。德邦要求任何工作的过程都要“可视化”。用数据说话，也是管理者一项必备的基本素质。德邦曾经风行的看板管理，就是管理一大堆各种各样的数据，每项数据就代表着某一方面的工作。上至企业高管，下至一线的营业员、司机和理货员都必须天天关注与自己相关的数据。

同样地，这种数据的偏执也被德邦人带到了咨询项目管理中。量化的咨询项目，效果才会自己“说话”。质量、时间、成本、范围等目标要量化、方法要量化、结果更要量化。

以LMS系统项目为例，在对该项目进行结项评价时，德邦就采取了打分的方式，从多个维度对其进行了量化评价。

表13-3LMS系统项目结项评价

如表13-3所示，该项目在项目成本、项目目标、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率等方面完成均不佳。导致该项目最后的综合得分只有41分，按照“91分及以上为A级、81~90分为B级、60~80分为C级、60分以下为D级的标准”，最终被评价为D级，即咨询项目实施中最差的一级。这在德邦开展的几十个咨询项目中是极为罕见的。虽然该项目历经超过一年半的曲折历程后，才艰难结项，但结局好歹还算圆满。在这种情况下，很难想象，如果没有量化评价，到底该如何去界定它的整体效果？

在德邦看来，定性的指标，评判空间过大，也就意味着花了巨大成本的项目输出，成功与否可能要看双方的感受了。看不到工作的数据量化，德邦的领导们会感觉自己对工作的了解情况也是“混沌”的，也因此会有一种不安全感。所以，如果所有的管理内容都能量化，那么他们就能更好地监控项目状态；而对咨询公司而言，也便于双方交流，谁让德邦是用数据说话的呢？

每个咨询项目，都以提交最终成果作为项目结项的一个标志，这些成果多数采用演示文档、报告、制度等形式展现。虽然已经实现了从搭建平台、过程合规把控到过程实质管控，自己对咨询项目的过程管控已逐渐趋于成熟，但是德邦深知咨询项目的核心还是帮助自己找到符合自身实际的管理方式，并建立相应的机制，提高自身的大企业管理能力。

所以，咨询项目完成成果验收，还只是万里长征的第一步，咨询公司提交的最终文本，无论是精美的PPT还是厚厚的制度、报告，都只是一个载体，后续还有很多工作需要开展。咨询成果是否能创造价值，真正的考验还在于能否在项目结项后进行有效的落地。