热门：快消品零售营销老板
一、顾客发现钻戒是K金镶的，问“有铂金镶的吗”
话术1：看来您对镶嵌材质有一定的要求。（如果有铂金镶嵌的）则回答铂金镶的我们有，但相比K金镶的价位要高一些。话术2：（如果没有铂金镶嵌的）您看，现在市场上大多数品牌都采用K金镶嵌的，因为K金比铂金硬，镶嵌钻石更牢固、款式可塑性多元化、光泽也相对较亮；如果您用同样价位，购买铂金镶嵌的，价格就会高出不少。选K金镶嵌，钻石更大。
36要么解决问题，要么把问题升级
管理者要具备升级的意识，不能认为升级问题会显示自己无能，或者认为升级问题是告别人的状。好的领导需要遇到自己解决不了的问题知道升级的下属，这样大家才能一起不断发现和解决公司面临的新问题。每解决一个问题，我们就成长一步。 客户打电话来提出一个问题：客服人员因为自己的权限有限，虽然自己觉得客户的要求是合理的，但还是想方设法把客户拒绝了。结果一方面造成了客户的不满，同时让公司也失去了一个创新的机会。业务部门需要技术部门对一个重要的事情提供支持，技术部门也觉得合理，但按原定的预算没有资源做这件事，因而拒绝了业务部门的请求。业务部门也因此停止了一件本来能为公司带来很大好处的事情。业务部门需要技术部门对一个他们自己认为重要的事情提供支持，技术经理虽然觉得自己已经忙不过来了，但碍于情面，还是把这个活接下来了。但他的时间终究有限，干了这个部门的小事情就只能把公司其他的重点项目往后放了。 上面的或类似的情形在每个公司几乎每天都能见到。这类情形的共同之处是：本来一件对公司有好处的事情，因为下级无权解决，而上级又不知道而被放弃；或者一个小部门的小事影响了公司大事的进展，等上面的人知道时，时间已经过去了。从公司层面解决这类问题的办法是制定明确的升级流程，即规定什么事情下级应该向上级逐级报告，例如大公司都有的客户投诉升级办法。但比死的制度更重要的是，管理者要具备升级的意识，不能认为升级问题会显示自己无能，或者认为升级问题是告别人的状。如果你想在一个公司不断得到晋升，如果你想少犯方向性错误，遇到问题请遵循以下3步法。第1步：判断一下这个问题是否重要。不重要的问题不需要花你太多时间解决，更不需要升级，升级不重要的问题会让上级觉得你无能。第2步：判断一下这个问题自己能否可以解决。能自己解决的，要坚决自己解决。要不然上级要你干什么？升级自己能解决的问题也会让上级觉得你无能。第3步：自己解决不了的但重要的问题要及时升级。不然问题会变大、变坏、变难，本来不是你的问题会变成你的问题，上级要么认为你武断，要么认为你无能，不会解决问题，只会掩盖问题。如何判断问题的重要性？如果你自己不能明确判断问题是否重要，或者你不能判断问题是否应该升级，建议你直接和上级沟通这个事情，让他帮助你判断是否重要，这不但不会让上级觉得你无能，反而让上级觉得你有自知之明，久而久之，你就能形成自己的判断力。对于升级上来的问题，上级首先应该引导、辅导大家自己解决，其次是做决定帮助大家解决，这是我常说的管理的“管”。但好的领导能从一个问题中反省出自己部门甚至公司层面结构性的问题，并加以解决。这些问题通常是我们是否要改变现有的业务或操作模式？是否要调整组织结构？是否要制订或修改一些规章制度？是否要更改或优化流程？是否要设计和调整岗位？等等。这是我常说的管理的“理”。好的领导需要遇到自己解决不了的问题知道升级的下属，这样大家才能一起不断发现和解决公司面临的新问题。每解决一个问题，我们就成长一步。要么解决问题，要么把问题升级！ 
第六章如何做好营销和研发的协同
面对快速迭代的营销环境，企业要做好营销和研发的协同，提高企业核心竞争力，坚持以客户为中心的原则，企业所有部门协同作战，共谋企业发展。
发掘品牌的图腾理念就是发掘品牌的灵魂与核心
品牌必须从灵魂与核心扩张。每个品牌的灵魂与核心都具有给予它力量的核能。欲壮大之，先解密之，解读品牌图腾理念严格来讲与产品无关、与过去无关、与事物无关。这是用来发掘并向对你十分重要的人定义你的本质与灵魂的,也就是对于核心顾客、潜在顾客、员工及投资人来说，你是谁、你的本质是什么、你的核心价值是什么。如果一个品牌缺少灵魂与核心，不知道自己是谁，即便最好的广告商也创造不出根本不存在的东西，想通过营销产生反响往往事倍功半，甚至无功而返。品牌的图腾理念能让用户、员工、投资者和合作者都感觉自己从此脱胎换骨。“你的话语重塑了想法，当你重塑了想法，你就能重塑做法。”发掘与提出理念是试着把公司的主张压缩成30秒、15秒的小短片，甚至把理念全息压缩成一句话，这句话有雷霆万钧之力，一句顶万句。
第六节函的写作技巧
企业公文中，函是不相隶属单位、部门之间商洽工作、沟通衔接、询问答复、向主管部门请求批准事项的文种，属于平行文，运用场景十分广泛。企业公文中函的特点有三个：一是对象的广泛性，只要是不相隶属，皆可用函；二是身份的平等性，应坚持对等、尊重、真诚的态度和原则，不能颐指气使；三是交流的互动性，函的目的是沟通衔接，商洽工作。企业函起草过程中，需要把握的技巧是：1.标题精炼标题由“发文单位+关于+事由+函”构成，常用的有完全式标题、省略式标题。比如《××公司关于邀请××公司派人参加企业财务交流座谈会的函》就属于完全式标题，实际工作中，也可省略发文单位全称。2.正文简洁企业函的正文，由“主送单位+发文背景目的+具体沟通事项+希望诉求+结束语”构成。有的根据需要，可添加附件。3.落款清晰落款包括发文单位或个人名称、成文日期、印章。发文单位不可省略，落款日期须用阿拉伯数字。【延伸阅读】由于企业函的目的是沟通商洽工作，为提高工作效率，在起草前，最好与主送单位先行电话沟通，待达成共识后再以函的形式书面行文。企业向政府机关行文，最好遵从党政机关公文的格式规范，向其他企业或企业内部行文，格式可参照企业惯例。企业函的写作参考模板。××公司关于××的函××（主送单位）：当前，××××（背景），为了××××（目的），根据××××（依据），我们拟××××（具体事项），请××××（希望要求）。联系人：××联系电话：××××公司××××年××月××日
猎头行业的趋势思考和分析
四级文件××-04-105退料单
退料单
第二节连锁授权招商加盟全流程
连锁授权招商加盟全流程如图1-1所示。图1-1连锁授权招商加盟全流程
（二)如何进行战略选择
回答增长的问题，选择业务组合。1.从机会状态进入战略状态（1）战略状态与机会状态的不同我们经常讲，企业有机会状态和战略状态，机会状态与战略状态最本质的区别在于“选择”。以机会状态和战略状态的比较来看一下做战略选择时都在选择什么？​ 机会主义是只要赚钱，基本上不做选择；战略状态往往会根据产业理想进行选择。​ 机会状态时，不会谋求占据产业中的地位；战略状态时，是为了达到产业的某种地位，也就是有“产业理想”。​ 机会状态时，往往只要赚钱就行，不做机会选择；战略状态时，会围绕着产业理想做机会选择。​ 机会状态时，往往是一个侠客的胜利，只要有老板或者几个资源整合能力强的侠客，企业就赚钱了；战略状态时，是军队的胜利，它需要市场、渠道、研发、生产、供应、物流、质管等协同作战。企业对待机会必须做出选择，明确产业战略意图，并围绕产业战略意图配置资源，集中力量而不是积聚力量，快速突破，并通过业绩支撑市场优势，进而形成组织优势，建立产业竞争力。（2）战略选择的5个必须考虑的外部要素战略选择不是一道数学题，绝不是一个模型能解决的，往往需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。那么，我们可以概括出最本质的因素，通过掌握这些本质因素的情况，来对机会进行艺术性决策，这绝不是通过模型，用赋权评分的方法进行选择。以下四个因素非常关键：选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。如果是想做精做小那就另当别论。首先我们要判断，要进入的行业是否深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，我们的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。这是回答能否“做活”的问题。必须考虑“壁垒”。进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争；选择进入，对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。这是回答能否“做强”的问题。形成持续成长。形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。这是回答能否“做长”的问题。战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。2.战略选择的核心：回答增长的问题（1）选择的是“增长”：规模增长和价值增长战略是一种选择，核心是要回答“增长在哪里”。战略首要的是寻找增长空间！首先是规模增长——产业空间，其次是选择价值增长。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。那么产业选择，产业价值链的定位选择，不仅仅是要考虑规模增长空间，也要考虑利润空间。（2）基于未来进行选择战略是一种选择，是要基于未来进行选择，基于未来产业环境的关键变化给我们带来哪些增长机会，而不是基于眼前，否则，那就不叫战略选择，而是战术选择。案例：IT行业的驱动因素是“技术变迁”IT的鼻祖是IBM公司，最早是以机械为主的打孔机，可以用于公共部门的统计工作，在打孔机领域，IBM公司是领头羊。但IBM公司差点失去了电子管革命，随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC“出生”在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品的相继问世，尤其是1951年，雷明顿·兰德公司首次在世界上出售商业电脑，凭借先进的UNIVAC电脑让IBM面临着丧失传统制表机业务的危机，IBM的小沃森下赌注式地开发更全面、更先进的电子管计算机，奋起超越，一举扭转局势。同时，小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头，在晶体管技术革命出现时，他果断地与过去电子管计算机产品决裂，全面向晶体管计算机转型，成就了计算机行业的蓝色巨人。这个时期的计算机是以大型机为主。但当芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化出现了可能，苹果公司异军突起，微型电脑数以百万计地销售，眼看IBM丧失了微型电脑时代，IBM为打破苹果公司“垄断性”的优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，比如CPU芯片由英特尔提供，操作系统由微软提供等。在1981年，IBM个人电脑一问世，便迅速攻城略地，随着乔布斯出走，苹果一落千丈，另一个IT业的明星——当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备发展迅猛的王安电脑公司，由于故步自封，没有跟上个人电脑的时代浪潮也宣布破产。IBM个人电脑开放式平台的策略虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位。在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损，三年150亿美元，处于破产的边缘。而郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对商业模式的重构——整体解决方案的提供商，让IBM起死回生。而网络时代的到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，出现了百花齐放的局面，如高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……未来还有什么变化，未来还会出现什么样的公司呢？3.战略选择的基础：业务选择（1）业务的种类：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡我们可以把业务分成以下几类：​ 老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。​ 小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就是长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。​ 公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，问题是不盈利，就是不下蛋，当然公鸡也可能还是有价值的，比如打打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞了。​ 小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘他的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，问题是这是未来，但也有可能他是一只公鸡，吃的是饲料，但就是不下蛋，可以打打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。企业进行业务选择实质上要形成可持续发展的业务组合，上面提到的老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。（2）业务组合时要注意这两个关键问题业务选择完成后，实质是形成了业务组合，但业务组合有两个经常忽视的问题：主业一定要有规模性盈利能力如果没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。在此时，如果受机会的诱惑，没有集中力量喧杂一个主业，形成一个主业——有规模的盈利能力，就大肆扩张，等于还没有迈开第一步，就要迈第二步了。这个时候，企业发展的问题首要是培育主业的问题。如果一个企业分析自己的业务，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候多元化发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将问题和瘦狗型业务（小母鸡、公鸡）转化为金牛或明星业务，形成自己的核心业务老母鸡。如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化的。不要把未来业务当成长性业务这是一个较容易发生问题的领域。成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，并处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展，企业针对这类业务，应该有决心，用全力；而未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，怎么盈利还看不清楚，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，使用的条件需要系统配套等）。比如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来，但是如果把他当着成长业务，一个猛子砸进去，投入几个亿、数十亿，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，如果我们不是IBM这样的企业，砸进去之后，会出现什么景象呢？资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能就处于现金流危机。所以，全力以赴的一定是需求和盈利是看得见的，尽管不是什么都清晰，我们不能把梦当着未来。
八、罹患了“品牌多动症”
移动互联网时代是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要耗费老板们大量的银子和时间的。当前，大部分的家居建材企业品牌都还是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的品牌寥寥无几，家居建材企业品牌建设还有很长的路要走。但很多家定制企业老板得了“品牌多动症”，对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。定制企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。定制行业做得最好的就是欧派，品牌传播语“有家有爱有欧派”，十几年如一日的坚持。
第五节共创变革行动纲要
领导力觉醒会点燃前进的火种，照亮组织前进的方向。当企业高层深刻理解组织发展的阶段和主要障碍时，就可以破解组织的价值密码，找到组织前进的动力。清楚组织前进动力的时候，企业领导者必将对变革充满渴望和能量，并会思考接下来的规划和行动。这是一个非常棒也是非常关键的时刻，HR要利用好这个时刻，和高管团队一起讨论共创出公司的变革思路、框架和可能的切入点。共创的方法工具很多，可以考虑用OKR工具，把接下来需要确定的中长期的目标（Objectives）和相对应的关键结果（KeyResults）共创出来。有一点非常重要，HR领导者一定要参加组织层面的中长期OKR的共创，因为这些变革行动框架包括OKR必将由HR部门来承接整个项目的设计、规划和执行的工作。这个工作坊非常重要，可以邀请外部专家一起设计和实施。图16-11OKR编写的方法图16-11是OKR编写的方法，在推广OKR的过程中需要避免以下典型的误区，否则在开始制定OKR的时候就会走偏。（1）​ OKR针对的是改善（Improvement）,改变以往被动接受指令的目标设定的模式，透过公司与个人目标的相互依存的关系，通过员工自发或者共创的形式制定出鼓舞人心或者有野心的目标，然后上下同欲，共同实现目标。（2）​ OKR不是用来考核的，它更关注共创共识、上下协调和沟通，团队的目标实现是第一位的。（3）​ OKR强调突破，采用创新突破的方式发现改进机会，并制定既有挑战又鼓舞人心的目标，实现后不会作为奖金发放的依据，这样就会出现订立的目标难以突破的情况。以上是业务型HR部门建成后，如何应用新HR组织来探寻企业领导力的第二成长曲线。摆正自己的位置，发挥自己的才能，HR可以通过这些重要且必须HR主导的工作，提高自身的影响力。
第八章 市场竞争的发展趋势
当今社会物质丰富了，各行各业都出现了生产产能过剩，供大于求的市场供需局面。所以，现在的经销商普遍反映的市场问题就是我们的终端不动销问题。那么怎样来考虑我们的终端动销问题？前面我已经提到了，其实赢在终端就是赢在开端。只要解决好开端，终端自然就不是问题。就像大家有一个习惯，穿衣系扣。假如第一个纽扣系错了，你挨个系的时候下面没有一个是系对的。假如你要解决终端动销问题，只要做好铺货、推广、补货、压货四个步骤，才能保证终端动销的有效性。十五年前根本不存在动销问题，那时候是计划经济时代，买个东西务必要拿着购物票去买。记得小时候我家里第一台电视机是1992年买的，叫熊猫牌彩色电视机。当时买的确不容易，是我爸托了好几层关系才买回来的1750元/台。本章讲的是渠道分类管理与终端动销。在没有讲之前我们先搞清楚几个概念。一、什么叫市场我们开门店、搞批发、去配送、做开发等是做市场。那么什么叫市场呢？从侠义上来讲市场是商品交换的场所。从广义上来讲市场是指由那些具有特定需求或欲望，愿意并能够通过交换来满足这些需求或欲望的全部顾客所构成的。换句话说市场就是供给和需求的综合体。在这里大家应该思考一个问题，按照市场的角度来划分，经销商属于中间商，生产企业属于供应商，消费者属于需求方。综合以上所述可以对市场笼统的定义为：为了满足某种特定的需求和欲望而购买或准备购买某种特定商品的消费群体。大家知道，最早的市场是怎么形成的呢？那个时候没有货币、没有钱，叫以物易物、以东西换东西、以商品换商品。稍微有一些岁数的人都知道，过去有集市，每天人们都在这里用东西换东西，以物易物来换取自己所需的生活必备品。再往前看，过去的社会出现了几次社会大分工，社会分工促进了生产的发展，提高了生产效率，就有了日益增多剩余产品的出现，自然而然就产生了直接为交换的商品生产。由于交换的发展，从社会中分离出一个不从事生产而只从事交换的阶级--商人阶级。专门从事商品的交换工作，不直接参与生产、是连接供应和需求的中间环节，也就是现在的所谓的经销商。过去是用东西换东西，以物易物，可现在社会时而回转，流行周期又转回来了，偶尔会出现一大批以物易物的形式。 给大家讲一个例子，我有个同学在一家电视台门口开了一个连锁饭店，中式快餐不是特别大。他弟弟管着这家店，并一直很想拥有属于自己的一辆车，但是哥不给钱。有一天他弟弟见到我说：“老兄，能帮帮忙给我搞一辆车？”我说：“怎么弄？”他说：“按揭也行啊”。我说：“我给你一个办法，对面就是电视台，工作人员加一块400来号，吃饭都在你这个地方，你去找广告部主任说：我给你的员工一次办20万的餐费储值卡，不要你钱，要你电视台的广告时间，每天给我15秒，连续给2个月。”他说：“可以啊！电视台广告部肯定有的是时间。”我说：“你搞定广告时间后就拿着这个去找4S店卖车的，用电视台的广告换你想要的20万元车，并说自己拿的是40万的广告给它换。”4S店能不换吗？”最后车开回了家。 实际上这个例子说明一个问题：“学会资源转化”。不要老想着我就是卖产品赚差价的，其实我们是做服务的服务商，以物易物、以商品交换商品达到自己所需所求不亦乐乎。二、做市场到底是做什么什么叫做市场？做市场就是产品借助网络，更方便地满足消费需求。大家把这句话仔细想一想，有三个重要元素“产品、网络、需求”，经销商是中间商、是网络方、是连接产品和需求的中间纽带。有时大家都很担心，电商的崛起、KA卖场的兴起会把批发商吃掉等等。其实我可以告诉大家有这种忧虑也是可以理解的，毕竟电商、KA卖场对批发环节有一定冲击，但过度忧虑是没有必要的，目前社会分工越来越细，批发商、商贸公司等只要能够做到把网络牢牢地抓在手中，能够尽可能地满足消费需求，厂家就不可能离开你们抛弃你们。当然我们不能跟国外比，果真要比的话定会吓你一大跳，因为大多数外国人口稀少，县级别的城市就更不用说了很容易做到周全地服务，大家经常去新加坡、韩国旅游，这两个国家都是200多万的人口，等同于咱们两个县城大，你站在街中间跺跺脚，两头都是颤的，你站那儿吆喝三声，不用央视做广告，全国人民都知道了。那地方太小，我们这里太大，故我们的经销商朋友不用担心，只要你牢牢地抓住自己的网络，就一切都有了。所以说，我们有我们的特殊性，去年我们公司给台湾私房小厨做咨询，老板到了大陆，我给他讲什么叫流通，讲了一天都没讲明白，他不知道什么叫流通。因为在台湾只有三类渠道模式：KA卖场、24小时便利店、电商。后来我想明白了，并说：“吴总，买机票到郑州让你现场感受一下什么叫流通？”。我们从上海直飞郑州，找一个娃哈哈的经销商，我给予他介绍说：“这可是一个大客户年销售额在9千多万元，只有一个大仓库、十几个人和20辆车”。他很惊讶！怎么卖啊？我说：“开着车跟在他车后面，一看便知”。装车、开车、挨个门市（夫妻店、便民店、小超市、社区店等）卸货，在乡村镇上整整转了两天。最后台湾人说：“大陆好真的好伟大啊”。他说终于明白什么叫流通了，这确实让他大吃一惊。所以说做市场到底是做什么？做市场就是拿着产品开发网络、维护网络。再例如，什么叫种地呢？就是拿着锄头挖坑栽苗，这就是种地。什么叫做市场？拿着你的产品去开发网点、维护网点，这就是做市场。现在的市场变化万千，每一轮都在变，我更希望大家掌握其中变化的原理，因为掌握原理你就会心中有底、就不会心慌，心中有想方法就更好。比如说电吧，我们都说电老虎很可怕，可是电工为什么不怕呢？通着电就敢去维修变压器，因为他懂电懂变压器的原理，因为我们不懂电的原理，或者我们懂没有实际操作过，所以我们就战战兢兢地去更换自家的坏灯。三、市场的变化的推动因素任何一个时期推动市场变化的只有三个因素。第一是需求：需求变化，上市的产品也要跟随变化，是决定因素；第二是竞争：竞争变了，市场格局也会变化，是推动因素；第三是商业模式：商业模式变了，市场也会随之变化，是市场变化的外在表现；所以任何一个时期，决定市场变与不变就看这三个因素。 有一次经销商培训会上，有个经销商朋友问了我一个问题，他说：“我的网络很稳定，市场也做到了极限，想拓宽品类，卖点袜子、内衣、裤子等”。我问他为啥这样想？他说：“服装没有保质期，不用来回调换货”。我微笑着说，想法是好的，敢于尝试新的品类，可你曾想过：第一，当前中国的各行各业都出现了产能过剩，供大于求的市场局面，中国的服装行业服装工厂两年不开机，库存的服装都穿不完；第二，服装没有保质期不假，可朋友们！服装有什么？有流行周期啊！你赶上今年的流行款式你就非常火，你赶不上今年的流行款式，服装扔在大街上也没人要；想一想为什么？ 现在的需求是享受型需求，不是生存型需求，买衣服不只是为了遮体避羞，更不只是为了保暖，而是既有遮体避羞保暖之意，又有美观得体大方之线条。衣服是用来穿的，只是衣服基本功能，就像喝水就解渴，吃馒头就挡饱一样。衣服，首先第一个功能：遮羞避体，第二功能：保暖，冬天有冬天衣服，夏天有夏天衣服，除了穿出遮羞，穿出温度，还要穿出体型的美感、线条的美貌。做好批发的想卖服装、做好服装的想开副食店。殊不知整个行业竞争格局日新月异，客户的需求与期望也同样在迅速地改变，需求在转变、竞争在加剧，这叫一家不知一家苦，只看贼吃肉不看贼挨打，只见别人赚钱不见别人落泪。所以说，需求的转变、竞争的加剧、行业模式的改变都在推动着市场变化。
  
    
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