领导力觉醒会点燃前进的火种，照亮组织前进的方向。当企业高层深刻理解组织发展的阶段和主要障碍时，就可以破解组织的价值密码，找到组织前进的动力。清楚组织前进动力的时候，企业领导者必将对变革充满渴望和能量，并会思考接下来的规划和行动。

这是一个非常棒也是非常关键的时刻，HR要利用好这个时刻，和高管团队一起讨论共创出公司的变革思路、框架和可能的切入点。共创的方法工具很多，可以考虑用OKR工具，把接下来需要确定的中长期的目标（Objectives）和相对应的关键结果（Key Results）共创出来。

有一点非常重要，HR领导者一定要参加组织层面的中长期OKR的共创，因为这些变革行动框架包括OKR必将由HR部门来承接整个项目的设计、规划和执行的工作。这个工作坊非常重要，可以邀请外部专家一起设计和实施。

图16-11 OKR编写的方法

图16-11是OKR编写的方法，在推广OKR的过程中需要避免以下典型的误区，否则在开始制定OKR的时候就会走偏。

（1）​ OKR针对的是改善（Improvement）, 改变以往被动接受指令的目标设定的模式，透过公司与个人目标的相互依存的关系，通过员工自发或者共创的形式制定出鼓舞人心或者有野心的目标，然后上下同欲，共同实现目标。

（2）​ OKR不是用来考核的，它更关注共创共识、上下协调和沟通，团队的目标实现是第一位的。

（3）​ OKR强调突破，采用创新突破的方式发现改进机会，并制定既有挑战又鼓舞人心的目标，实现后不会作为奖金发放的依据，这样就会出现订立的目标难以突破的情况。

以上是业务型HR部门建成后，如何应用新HR组织来探寻企业领导力的第二成长曲线。摆正自己的位置，发挥自己的才能，HR可以通过这些重要且必须HR主导的工作，提高自身的影响力。