回答增长的问题，选择业务组合。

1.从机会状态进入战略状态

（1）战略状态与机会状态的不同

我们经常讲，企业有机会状态和战略状态，机会状态与战略状态最本质的区别在于“选择”。

以机会状态和战略状态的比较来看一下做战略选择时都在选择什么？

​ 机会主义是只要赚钱，基本上不做选择；战略状态往往会根据产业理想进行选择。

​ 机会状态时，不会谋求占据产业中的地位；战略状态时，是为了达到产业的某种地位，也就是有“产业理想”。

​ 机会状态时，往往只要赚钱就行，不做机会选择；战略状态时，会围绕着产业理想做机会选择。

​ 机会状态时，往往是一个侠客的胜利，只要有老板或者几个资源整合能力强的侠客，企业就赚钱了；战略状态时，是军队的胜利，它需要市场、渠道、研发、生产、供应、物流、质管等协同作战。

企业对待机会必须做出选择，明确产业战略意图，并围绕产业战略意图配置资源，集中力量而不是积聚力量，快速突破，并通过业绩支撑市场优势，进而形成组织优势，建立产业竞争力。

（2）战略选择的5个必须考虑的外部要素

战略选择不是一道数学题，绝不是一个模型能解决的，往往需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。

那么，我们可以概括出最本质的因素，通过掌握这些本质因素的情况，来对机会进行艺术性决策，这绝不是通过模型，用赋权评分的方法进行选择。以下四个因素非常关键：

选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。如果是想做精做小那就另当别论。首先我们要判断，要进入的行业是否深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。

必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，我们的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。这是回答能否“做活”的问题。

必须考虑“壁垒”。进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争；选择进入，对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。这是回答能否“做强”的问题。

形成持续成长。形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。这是回答能否“做长”的问题。

战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。

2.战略选择的核心：回答增长的问题

（1）选择的是“增长”：规模增长和价值增长

战略是一种选择，核心是要回答“增长在哪里”。战略首要的是寻找增长空间！

首先是规模增长——产业空间，其次是选择价值增长。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。那么产业选择，产业价值链的定位选择，不仅仅是要考虑规模增长空间，也要考虑利润空间。

（2）基于未来进行选择

战略是一种选择，是要基于未来进行选择，基于未来产业环境的关键变化给我们带来哪些增长机会，而不是基于眼前，否则，那就不叫战略选择，而是战术选择。

案例：

IT行业的驱动因素是“技术变迁”

IT的鼻祖是IBM公司，最早是以机械为主的打孔机，可以用于公共部门的统计工作，在打孔机领域，IBM公司是领头羊。但IBM公司差点失去了电子管革命，随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC“出生”在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品的相继问世，尤其是1951年，雷明顿·兰德公司首次在世界上出售商业电脑，凭借先进的UNIVAC电脑让IBM面临着丧失传统制表机业务的危机，IBM的小沃森下赌注式地开发更全面、更先进的电子管计算机，奋起超越，一举扭转局势。同时，小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头，在晶体管技术革命出现时，他果断地与过去电子管计算机产品决裂，全面向晶体管计算机转型，成就了计算机行业的蓝色巨人。

这个时期的计算机是以大型机为主。但当芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化出现了可能，苹果公司异军突起，微型电脑数以百万计地销售，眼看IBM丧失了微型电脑时代，IBM为打破苹果公司“垄断性”的优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，比如CPU芯片由英特尔提供，操作系统由微软提供等。在1981年，IBM个人电脑一问世，便迅速攻城略地，随着乔布斯出走，苹果一落千丈，另一个IT业的明星——当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备发展迅猛的王安电脑公司，由于故步自封，没有跟上个人电脑的时代浪潮也宣布破产。

IBM个人电脑开放式平台的策略虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位。在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损，三年150亿美元，处于破产的边缘。而郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对商业模式的重构——整体解决方案的提供商，让IBM起死回生。

而网络时代的到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，出现了百花齐放的局面，如高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……

未来还有什么变化，未来还会出现什么样的公司呢？

3.战略选择的基础：业务选择

（1）业务的种类：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡

我们可以把业务分成以下几类：

​ 老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。

​ 小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就是长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。

​ 公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，问题是不盈利，就是不下蛋，当然公鸡也可能还是有价值的，比如打打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞了。

​ 小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘他的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，问题是这是未来，但也有可能他是一只公鸡，吃的是饲料，但就是不下蛋，可以打打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。

企业进行业务选择实质上要形成可持续发展的业务组合，上面提到的老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。

（2）业务组合时要注意这两个关键问题

业务选择完成后，实质是形成了业务组合，但业务组合有两个经常忽视的问题：

主业一定要有规模性盈利能力

如果没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。在此时，如果受机会的诱惑，没有集中力量喧杂一个主业，形成一个主业——有规模的盈利能力，就大肆扩张，等于还没有迈开第一步，就要迈第二步了。这个时候，企业发展的问题首要是培育主业的问题。

如果一个企业分析自己的业务，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候多元化发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将问题和瘦狗型业务（小母鸡、公鸡）转化为金牛或明星业务，形成自己的核心业务老母鸡。如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化的。

不要把未来业务当成长性业务

这是一个较容易发生问题的领域。成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，并处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展，企业针对这类业务，应该有决心，用全力；而未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，怎么盈利还看不清楚，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，使用的条件需要系统配套等）。

比如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来，但是如果把他当着成长业务，一个猛子砸进去，投入几个亿、数十亿，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，如果我们不是IBM这样的企业，砸进去之后，会出现什么景象呢？资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能就处于现金流危机。

所以，全力以赴的一定是需求和盈利是看得见的，尽管不是什么都清晰，我们不能把梦当着未来。