热门：快消品零售营销老板
2.人员准备
盘点工作通常是通过人来执行的，所以人力是盘点工作另一个需要准备的资源。人员准备有两个关键点：一是人员要充足。由于盘点工作和仓内的日常运营工作不同，工作量大，仓内自有人员有可能不足。这种情况就需要向其他部门寻求人力支援。而一些大型盘点工作本身就是企业统一安排的，仓库可能只是执行部门甚至是配合部门。因此，人力准备充足，是执行盘点的前提之一。二是人员的培训。盘点工作是一项细致的工作，专业素养要求不算高，但如果盘点执行人员对盘点工作一无所知，盘点出错的概率就会大增，且盘点效率下降。因此，盘点前的培训是必要的，可以有效地防止上述问题出现。
2.剖析丰田TPS与丰田软实力
在日本流传着这样一个故事。美国三大汽车的克莱斯勒前前CEO罗伯特·伊通先生在1994年初的记者会上骄傲地表明，“我们已经达到了与日本汽车同等的生产效率，从此不再惧怕和丰田的竞争！”理由是克莱斯勒在1993年花巨资请美国“熟知”丰田TPS的某顾问公司引进了丰田生产方式，生产效率得到了大幅度提升。半年之后，克莱斯勒派出了一名干部前去丰田考察，整整一天时间的观摩学习结束后，这位干部唏嘘不已，结论是克莱斯勒公司根本就没有学到真正的东西。这样的故事在中国也在发生着。据媒体报道，1978年丰田TPS公布后不久，当时的一汽厂长刘守华就带队去日本丰田公司学习，回厂后组织二级干部学习，然后又请TPS的创始人大野耐一来厂讲课，并在生产线上搞试点，建TPS样板线。一时全厂掀起了学习TPS的热潮，但是不久便销声匿迹。1990年代，一汽变速箱厂再次尝试引进TPS，在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆，但是后来也没有了风声。接下来就是2002年，一汽成立了引进丰田生产方式领导小组。当年9月，一汽轿车公司由副总经理刘树华带领20多个车间领导和生产骨干花一个多月的时间去日本继续学习TPS。看起来学习获得了相应的成效，一汽轿车最终利用现有资源高效率地生产出了高质量的马自达6型轿车，成了一汽学习TPS的样板。但是内部人士表示：“我们学到的，只不过是丰田生产方式的皮毛。”2、认识丰田的硬实力和软实力人们不仅要问，为什么丰田TPS这么难学？回答这个问题，需要深刻认识丰田竞争力的两个方面，一个是有形的硬实力，另一个是无形的软实力。至今为止，丰田只公布了一个近乎完美的思想体系和方法架构，而对于改善哲学和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未来的问题，丰田人并没有或者并不想说清楚。在笔者看来，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。在学习丰田的时候，人们自觉不自觉地出现了严重的本末倒置的现象。人们更多地关注丰田外在的东西，比如高效的生产线、兢兢业业的员工、低缺陷率的产品、整洁有序的现场以及灵巧便利的工具、设备等等，并被这些美好的事物所感动。一说学习丰田，人们首先想到的是学习、模仿甚至复制这些美好的“结果”，很少有人透过表象看本质。人们很少了解，这些美好的“结果”是怎样被创造出来的，丰田的员工为此付出了多少汗水和智慧。人们也很少研究，丰田的改善哲学是怎样形成和被深深植入企业员工体内的，改善文化以及丰田员工的改善习惯又是怎样养成的，丰田的领导和员工又走过了一个怎样艰辛的过程。在学习丰田TPS的时候，对于改善哲学和改善文化建设的问题，人们或者不够重视，或者无能为力。我们应该清楚，通过模仿或者照搬一些TPS做法，确实可以获得生产效率等的提升，但是，这样的学习只能带来一时的效果，而并不能给企业带来可持续的能力，即不能最终形成全员参与的改善文化。舍本逐末的后果是显见的，绝大多数企业只学到了皮毛，却学不到精髓。克莱斯勒是这样，更多的企业也是这样。我们还应该清楚，在丰田所看到的一切，在丰田人看来并不是最好的，即便你能够复制今天丰田所有有形的东西，你也不能与之抗衡，因为丰田人每一天都在不断改进着这里的一切。  
第一节 收入最大化
企业平台能否发展壮大是靠其盈利的多少决定的。使收入最大化的同时做到费用最小化，这是一个企业平台和每个阿米巴组织成功的基本途径。稻盛和夫就是把“追求销售额最大化和经费最小化”作为经营原则。虽然这是一个非常简单的原则，但稻盛和夫坚信，只要忠实贯彻这一原则，企业就可以成为拥有高收益体质的优秀企业。
三、多媒体技术的应用
随着多媒体技术的发展，评价中心方法也越来越多地得到运用。由于情景模拟测评是评价中心的一个显著特点，为了更好地使用评价中心技术，可以利用多媒体技术创造出更加逼真、更为丰富、更具复杂性的情境。例如，可以采用视频方式呈现无领导小组讨论的案例资料和测试规则。
第三节定价策略化
M064定价策略化是对产品营销资源的配置企业产品质量没有问题、品类消费市场真实存在，只是因为产品定价导致失败的案例并不少见：汉王电纸书，以均价1800元的高定价的主打产品，被山寨电子书、盛大锦书等以先999元，最后499元买书（读书券）送阅读器的促销，使汉王陷入巨亏的泥潭。索尼Bravia彩电，被爆7年巨亏50亿美金，这个彩电在中国采用了平价价格策略，改变了索尼产品高高在上的高端品牌印象，反而销售惨淡，甚至在电视购物节目里打折销售。这种与品牌原有品级差异过大的产品定价，只能让索尼的品牌粉丝们远离：高端用户谁愿意买一个工薪家庭里也在使用的电视机呢？瓶装王老吉，为了与罐装4元/罐的定价有差异，并突出容量的价值，将价格定在45~5元/瓶。这个定价对于顾客来说，有什么必要“弃罐选瓶”呢？更何况瓶装凉茶里还有一个35~4元/瓶的和其正？瓶装王老吉的定价，使其落入一个微妙的“价格陷阱”之中，处于消费者驱动力不足的尴尬境地。 合理的策略性定价不仅可以快速驱动销量，甚至是角逐行业领导地位的武器：凡客诚品上线一款女性丝袜，定价9元/双，上线当天卖出9万双。28元/件的T恤衫，500款设计师的原创，韩寒、王璐丹代言，成为“凡客”们的标准装束；帆布鞋、Bra-T，一个个高性价比产品，正在让上线四年的凡客诚品创造100亿元年销售额的品牌传奇。雪花啤酒，定位大众化消费的价格策略，让华润的收购没有出现青岛啤酒的“消化不良”现象。青啤之所以消化不良，正是由于青岛中高端产品的定价，丧失了在大众啤酒市场的领导地位。 产品定价，不是简单的成本加成，也不是在质量与价格之间玩弄“上驷下驷配比”的消费者游戏（比如“价格-质量匹配策略九宫格模型”），而是需要根据品类属性、市场结构、产业趋势等做出的产品营销资源的策略性配置。下图是产品定价需要考量的完整渠道环节及关注要素。在这价格加成结构里，重点是判断以下三项内容：（1）消费者的价格预期区间（零售价）及其关键驱动因素；（2）渠道商的利润预期与促销组合；（3）生产商营销资源投向的重心与类型。 图6-5产品定价需考虑的渠道环节及关注因素  什么是消费者的价格预期区间？消费者通过品类及领导品牌对一个产品的价格区间形成认知：啤酒：零售价格2～10元/瓶（500ml~640ml）之间，超过这个区间的产品，要么是垃圾要么是顶级品牌。饮料、食品大部分也是在这种比较狭窄的价格预期区间。白酒：从10元的尖庄/二锅头，到1800元的茅台以及动辄十万、百万的年份茅台，白酒比啤酒具有更大的消费者预期价格空间。手表：从20元/只的电子表到200万的百达翡丽，手表的价格区间具有最宽频的预期区间。消费者价格预期区间，为企业的产品定价提供了现实的消费基础，企业产品能够定位在什么价格区间，仍然要取决于企业品牌资产的状况及产品的等级。在这些不同的价格区间里，消费者的购买驱动力有相同也有差异。相同的是：无论在狭窄或是宽频的价格区间里，消费者都会形成“档次意识”。在手表的档次可能相差的是几千元或上万元，在啤酒/饮料里档次的差别可能只有2~3元。不同的是：狭窄价格预期区间的品类，消费者购买的主要驱动力来自渠道、品牌的熟悉度；宽频价格预期区间的品类，消费者的主要驱动力来自品牌内涵、产品的身份象征等。这是什么意思呢？以白酒举例：中低端白酒的销售驱动力主要来自渠道，即渠道价值链、渠道促销、渠道垄断等因素，广告对铺货有帮助，但对销量并无直接贡献，渠道可以改变消费者对中低端白酒的消费选择；高端白酒的销售驱动力，主要来自品牌，广告、社会活动、公关对销量的直接拉动力，渠道无法决定高端消费群对高端白酒的品牌（产品）偏好。上述消费者价格预期区间及其驱动力，决定了渠道商利润与生产商营销资源的投向：中低端白酒，重点是渠道各环节利润以及厂家销售团队的执行力，企业需要将营销资源投向渠道，包括渠道潜规则的费用，如进店费、包场费、包促销费等；高端白酒重点是高端媒体运作，大型社会活动参与等，企业需要将资源投向广告及高端顾客的“圈子活动”，如组织高尔夫球赛等。企业的策略性定价，需要考量的是上述产品价值链环节及其关键驱动因素。对产品品类属性、竞争形态、市场结构、消费者选择关键因素的考量，决定着对产品营销资源的配置：如何在有限资源约束下，将资源投放在有效的方向及形式上。在中国市场的营销实践中，以下三种策略性定价方法，是行之有效且具备普遍方法论价值的。M065策略性定价方法一：低溢价产品的定价策略低溢价产品（或品类）不是没有档次的区隔。但大部分低溢价品类，企业营销资源必须优先考虑渠道价值链，而不是消费者驱动，这个问题在过去三十年中国市场发展阶段非常明显，即渠道驱动而不是品牌驱动的企业，更有机会成长为超级规模企业，如娃哈哈、华润雪花、康师傅等。低溢价产品很难有没有竞争对手的“蓝海”品类或市场。这些品类的各个价格区间（档次）里，都有市场份额的占领者、进攻者、补缺者，这些价格区间的竞争是针尖对麦芒的红海战场。渠道价值链定价方法，就是制胜红海战场的战略武器。基于渠道价值链的产品价盘设计，基本方法如下图所示。  图6-6基于渠道价值链的产品价盘设计方法  需要注意以下五个操作要点：（1）必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标。（2）单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大。（3）必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中。这样才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些。（4）将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如A品种是B品种销量的三倍以上，说明B品种的渠道价值链还不会对A品种造成冲击；如果差距是二倍至三倍，B品种是潜在的挑战者；如果在2倍以内，B品牌是有威胁的挑战者。从挑战者角度来看，这是进攻性态势。从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。（5）渠道价值链的四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者。管理者需要根据对方产品的市场地位进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。比如：如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。其核心是通过与各渠道类型里主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，可以根据不同的竞争状况及时调整价值链，制造出强大的渠道驱动力，从而“自然”推动销量的增长。M066策略性定价方法二：高溢价产品的定价策略如果说低溢价产品的销量往往是“非此即彼”，即使在品类总量增长的情况下，也必然陷入市场份额拉锯战；那么，高溢价产品的销量就可以说是“亦此亦彼”，即竞争产品之间通常是一种互补，而不是替换的关系。以手表为例，会出现非投资性的手表爱好者，这些消费者拥有多块手表，以搭配不同的服装、场合；包括斯沃琪的粉丝，以追求限量版的新款为乐趣。在这类消费里，重要的不是品种之间的对标，是差异化的产品个性特质。这种差异化的核心，是通过以定价为核心的产品特点的系统组合，构建起对某一价格区间里消费群的吸引力。这就是高溢价产品的定价策略，以消费者预期价格区间的“心智特点”以及产业价格空间占位为基点的产品策略性定价。我们以中国白酒为例，说明基于行业品牌占位结构的机会性定价策略。 图6-7中国高端白酒品牌与主要品种结构图  如图所示，茅台、五粮液、水井坊、郎酒虽然产品线都很丰富，但核心品种呈现清晰的由高到低的错位性定位（红色块的主销产品），这就是“级差性”产品定位形成的生态系统。在高端产品领域，品牌力、产品力差异极大，浓香里的五粮液与水井坊，五粮液核心品种（52度五粮液）就比水井坊的核心品种（52度水井坊）有更高的溢价能力，酱香里郎酒的红花郎系列，只能定位在53度飞天茅台之下的价格区间里，才能获得发展空间。反观而论，茅台产品群定价的失误，就是茅台王子酒、茅台迎宾酒定价过低，将300~800元之间巨大的价格区间让给了郎酒（红花郎）。郎酒“蓝海”式的价格定位以及倾斜性塑造品牌形象的营销资源配置策略，使郎酒成为2005—2010年增长最快的白酒品牌。五粮液永福酱香的推出，则不免尴尬：既想追上53度飞天茅台，又要避免与52度五粮液落在一个价格区间，而52度五粮液本身也想追上53度飞天茅台，这些纠结的策略考虑，使永福酱香进入了一个“价格密集地带”，从策略上看，很难获得郎酒定价的战略空间。在高溢价产品的价格区间里，有一个“价格陷阱”的问题：与低溢价产品正好相反，高溢价产品并非在所有价格空间都有主导品牌及品种，在有些价格区间里，会很难出现主导品种。如上图中200～400元的价格区间，就成为一个价格带上的“盲区”或不被看好的区间，有实力的品牌不愿意在这个价格区间上投入资源打造核心品种，没有实力的企业，即使投放了有关产品，也是有价无量。这个价格陷阱的现象背后有多重因素，不能绝对地说未来不会有产品去填补。实际上，郎酒采用了“群狼产品”（多品牌、多品种、多香型、多种渠道形式）策略，让很多经销商贴牌的产品去开发这些价格区间，这些产品无法与红花郎的结构性占位相提并论，但可以依托经销商的渠道资源获取一定的销量。奢侈品、时尚品的定价，都是按照价格区间的方法定价。这类产品的定价与成本没有必然关联，核心是企业对品牌及品种目标消费者、品牌结构占位的考量与判断。高溢价产品的定价，需要企业具备更加宏观、宽阔的行业、竞争、消费者需求的研究与视野，包括大胆的营销想象力，才能运用这一定价方法，为产品找到一个真实的、有潜力的、可规模化的蓝海市场。M067策略性定价方法三：产品生命周期的定价策略产品生命周期（productlifecycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。对于产品生命周期这个概念，需要明确以下四个基本要点：（1）顾客决定产品的寿命：产品的生命周期不是产品本身的使用寿命，是在市场里的生命轨迹；（2）不是所有产品都必然会衰退；（3）产品销售时间的长短与产品生命周期是两个概念：时间长并不意味着衰退及老化；（4）不是所有产品的价格都一定会随着销售时间而下降，也存在随时间价格上涨的产品，如中国白酒、葡萄酒等。简而言之，产品生命周期定价可以有两个方向：一是随着销售时间逐步甚至快速降价；二是随着销售时间可以逐步涨价。降价通道的产品，我们称之为“价格虹吸效应”，即随着产品普及率、成本回收比率、技术更新速度而逐步或快速降价，以扩大产品的普及率（销量）。家电、电脑、手机等电子产品、服装、日用百货等，由于全球及地方产能的过剩、产品更新换代、技术升级等，都是处在降价通道的品类，生产这些产品的企业，必须在降价中抢到更多的份额，让对手先死去，剩者为王。 在下面的产品生命周期图里，A、B两个点，是产品实施降价的时机点，尤其是在B点一次性完成降价，可以比在A点降价的损失少；但到了C点，再降价的增量价值已经不大，反而会造成利润的损失。涨价通道的产品，我们称之为“时间价值效应”，即由于稀缺或成本上升导致的涨价，这种涨价不仅不会抑制消费量，反而刺激消费量甚至泡沫消费量（恐慌性跟风或囤积性购买）。 图6-8产品生命周期图示  食品、农产品、白酒、奢侈品等，由于总体上供小于求，价格上涨是大趋势，这些产品的时间价值是不断增加的，企业可以通过涨价实现更高的品牌价值，涨价带来的品牌标杆形象，将使企业在竞争中持续领先。中国白酒2001—2010年的10年间，持续涨价的产品（伴随品牌传播的投入）如茅台、五粮液、洋河、郎酒、泸州老窖、剑南春、古井贡、西凤等，都实现了跨越式的发展，晋级第一集团军阵营。跨国奢侈品品牌每年都会调高产品价格，这样做并非其宣称的成本因素，是一种品牌营销策略。中国食品产业之所以安全质量事故层出不穷，与过去三十年形成的成本导向而不是品质导向的经营模式有很大关系。在成本导向模式下，食品企业将降低成本作为企业管理的核心，愿意花费上亿广告费去宣传，却不肯对生产线、管理系统、人员素质、营销战略等进行投资。食品企业的这些做法与食品产业整体的发展趋势背道而驰，是需要整体转变经营模式才能重建产品声誉的产业。M068企业如何应对产品的价格战？价格战不可避免，企业需要做的不是咒骂价格战，而是懂得如何在价格战中胜出。每个产业的每个阶段都受到价格因素的影响，真正可以称为价格战的市场行为，是产业发展到特定阶段的产物。产业市场按生命周期可以划分为四个阶段：萌芽、成长、成熟、衰退。在四个阶段里，不同主体的价格行为有不同的意义。基本规律如下：（1）萌芽阶段：这个阶段不存在价格战，只有定价不同的企业，但在萌芽阶段向成长阶段转变的时期，会发生价格战，此时价格战往往标志着行业第一批领先企业的出现。比如家电业在1994年展开的彩电大战，就属于这种性质。但这个阶段的价格战实际是产业市场崛起的信号，而不是行业洗牌。（2）成长阶段：成长阶段的特点是市场需求快速放大、参与的企业主体多，且实力大的业内外资本皆会抢占滩头，价格战是这一阶段市场竞争的主旋律，因为规模效益的成本下降与需求扩大具有正相关性。2005年起的中国太阳能热水器市场，就是在皇明、亿家能等早期企业近十年的市场培育下，出现行业急速扩容的暴发增长。这一阶段的价格战带有行业洗牌的特色。（3）成熟阶段：成熟阶段是指行业市场增幅变小或出现新的替代性需求解决方案，此时行业内的参与主体形成初步的规模集中化格局，基本特征是行业前五位企业（CR5）市场份额占总市场份额的65%以上，且前3位企业份额大于或等于后7位企业的份额。中国啤酒的三巨头华润雪花、青岛、百威英博占据市场份额的50%，超过后七位的份额总和。这个阶段领先企业会用价格压制对手，但不会以发动价格战的形式去进行整合，中小企业已没有能力发动有市场影响力的价格战。（4）衰退阶段：衰退阶段主要指产品的升级换代，如模拟手机向数字手机、随身听向MP3/MP4、再向平板电脑的升级，彩电由彩管向液晶、等离子转型等重大的产业结构性变化。此时被淘汰产品要发生的不是价格战，而是清仓后消失，主流企业退出此类边缘化的产品领域。我们在此提供一个认识及思考价格竞争行为的方法论框架：(1)价格战取决于产品本身的价格弹性。就是说，如果行业主流产品价格空间很大，又没有独特的技术或制造门槛，用户应用广泛，那么这类产品发生价格战是必然的，企业必须将发动、及时跟进、参与价格战的策略纳入企业经营战略的考量里。(2)价格战在行业不同发展阶段的真实影响效果不同。简单地讲，在成长期里，价格战客观上是个好事，会推动用户市场的增长，企业需要的是抓住新增加用户的方向，调整销售策略，及时收割“用户增长红利”。到成熟期时如果没有规模效益，要么进行产品升级，要么尽快退出，否则必将成为价格战的牺牲品。(3)对任何企业发动的价格战要及时判断降价的渠道受益对象，即要理性分析企业发动的价格战。理性分析是指要准确判断降价行为的真正受益主体，即进行渠道价值链利益分析，找到降价的受益主体，如果核心渠道的分销商没有获利，要达成价格战的目标是困难的。(4)客观分析降价的顾客效用。即分析降价对于现有目标客户的影响力，是否加快了目标客户的采购决策周期以及是否带来了的新的客户群。如果出现上述两种情况，就说明这个价格战需要立即跟进，抓住现有的或新增的客户群；如果客户层面反应一般，就可以用其他方式化解降价的影响，不一定要直接作出反应。(5)价格战要产生行业“洗牌”的效果必须具备垄断上游的能力。不是所有的价格战都会产生行业洗牌的效果，除非领先企业对上游的产能或核心原料供应具有垄断能力。啤酒的洗牌就是通过并购、建厂这种产能整合实现的，格兰仕之所以能做价格屠夫，也是基于对全球范围内的微波炉制造产能的垄断（将中国制造的成本优势压缩到跨国公司无法拒绝）。(6)二三线品牌要低调跟随价格战、高调宣传价值战。在成长期内，领先品牌的战术性价格战是一种错误的战略行为，给二三线品牌崛起提供了机会。二线品牌要如何利用这个机会，就是快速跟进价格战，但一定要在打价格战的同时，高调宣传企业的产品价值、品牌价值（如服务能力等），这样就会“才色兼收”：既不丧失价格战的增量利益，又拉近了与领先企业或品牌的距离。科学、快速、准确地判断价格战的性质，找到发动价格战的企业战略错位或判断盲区，根据自身市场地位选择合适的跟进策略，价格战就是可以被利用的市场机会。  产品营销箴言 定价策略化是涉及产品生死、企业战略未来的重大经营决策。掌握规律者成功，违反规律者必败。
第三节 组织运行
二、分解出核心工作
对于大中小品牌企业来说，规律是一样的，但是在具体的市场操作上工作的侧重点有所不同（一）品牌力强的企业对于大型品牌来说，品牌力强大，产品只要能陈列出来，大型企业通常陈列在最好的位置，并且花费大量的资源去购买各种特殊陈列，比如端头陈列、堆头陈列等，再加上一些常规的促销活动，顾客自然会购买。（二）品牌力弱的企业对于中小品牌来说，品牌力比较弱，消费者对于产品的认识不足，资源比较短缺，并不能像大型品牌一样购买各种资源。中小品牌的市场运作，必然要采取与大型品牌不一样的方式。
3.建立产品/渠道复合运作的营销模式
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，味美公司本身就拥有五大系列近百种品种规格；从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么味美公司将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，味美公司应该建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。味美公司必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作互相交叉、互为补充，从而使味美公司能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。在这套产品/渠道复合的营销模式下，味美公司需要从战略上确立产品和渠道管理的权威地位，构建相应的组织体系，赋予两个职能部门足够的责权利，使产品和渠道的专业化管理产生作用，让他们真正承担对产品和渠道全过程管理的重任，同时以此为核心来构建其他的组织体系，以确保整体上的平衡。如表8-1所示。表8-1产品/渠道复合的示例
自序股权律师写给企业家的参考
作为一个股权律师，为什么会写一本探讨（产业与资本）的书呢？股权事务，有三大主题：做大蛋糕、分蛋糕、抢蛋糕。其中，分蛋糕、抢蛋糕，自然是股权律师的工作范围。但是，它们都要以做大蛋糕为基础和前提，不然分和抢都没有意义。可以说，做大蛋糕的重要性，是远大于分蛋糕和抢蛋糕的。所以，一个有追求的股权律师，在分蛋糕和抢蛋糕工作之外，对做大蛋糕也应该尽一份自己的心力。正是基于这种考虑，我对做大蛋糕这个主题，以自己的方式，做了一系列探索。随着探索的深入，我把方向聚焦到产融这个点上，认为它是把蛋糕做大的秘密和关键。并且，我还深切感觉到，股权业务做到一定程度，要想进阶升级，就必然涉及产融。股权相关的业务包括哪些呢？从律师服务的角度，我把它分为九类，包括：企业控制权（保护与争夺）、股权分配、股权激励、股权融资、股权投资、股权成长、并购重组、资本市场、股东争端。这其中，除了股东争端与产融的关系不大，其他的都是与产融强相关的。当一个律师掌握了处理这些问题的基本法律知识和技能，想进阶升级，有哪些方向可以选择呢？无外乎两个，一是提升，上升一个维度；二是下潜，深入到更具体、更微观的业务操作层面。
一、如何建立专家网络平台
1.搭建专家网络的意义及专家分类因为医生在终端使用决定中起到关键作用，所以处方药企业的目标客户群体应该是医生，但是医生处方产品的意向来源是多方面的。前文曾提过，医生的用药习惯70%是受医药代表的影响，10%是来自教学杂志书籍和临床指南，15%是参加各类会议及与导师和专家交流而来。不难看出，医药代表起到了非常关键的作用，另外10%教学指南是医学部的重点工作，剩余的15%则是推广部需要推进的核心事项，里面包含着学术活动计划及专家网络建设两大核心内容。通常。我们把专家分成三大类：（1）国家级代言人：一般为在全国/国际上某个领域有权威性、影响力的专家，其一般会是某某学会的会长、理事，有院士职称，这类专家应着重在北京、上海两大国内医学高地进行筛选，或是在企业所在省份排名靠前的三甲医院进行筛选。（2）区域/省级讲者：一般为某些省份某某学会分会长、理事，省级排名前三的三甲医院目标科室主任。（3）地市级VIP专家：每个地级市人民医院、中医院的目标科室主任，或处方量较大、并在当地有一定学术地位的专家。2.专家网络架构的基础模型图9-1专家网络架构的基础模型（例）3.不同类型专家维护方式及目的（1）国家级代言人：维护方式一般为试验合作、会议合作、讲者合作、征文合作等，此类专家维护更注重项目合作，目的是让其能成为我司产品定位学说的缔造者和全国代言人，利用其背后的专家及学会平台资源，规划宣传渠道。（2）区域/省级讲者：维护方式一般为讲者合作、征文合作、大型活动合作等，此类专家维护更注重大型活动的参与和设计，目的是让其成为区域产品定位宣导者，利用其区域威望及背后学会专家资源进行定位宣传。（3）地市级VIP专家：维护方式一般为客情维护、征文、基层活动等，目的是为了提高其个人的处方量，使其成为基层学术活动参与者或讲师，把定位信息传递给基层医院的医生及患者。4.专家档案的建立及维护跟进可根据企业的规模和资源进行设计，一般初期可先围绕产品，重点定位科室方向，国家级专家1~2名，每个省省级专家1~2名，每个地区地级专家1~2名。专家档案的内容可根据公司需求进行设计，最好能建立一个客户管理系统，里面包含着专家网络名单及拜访内容，定期进行跟进和维护。5.专家维护的步骤解析（1）根据公司产品定位方向，建立区域专家网络名单，完善专家档案信息。（2）按国家/省级/地级和重点/潜力/非重点，对专家分类进行区分。（3）制定每月的拜访计划，其中国家级每月拜访1~2次，省级和地级重点潜力专家每月拜访2次以上。每位推广人员常态维护的专家应在5~10名。（4）拜访前梳理目的，提前准备好相关资源和讲解话术。目的一般以征文、讲师、协会合作等项目为主，也可做产品定位宣贯及调研工作。（5）拜访地点最好选在住院部办公室，时间控制在5~10分钟，简明扼要说明来意。可运用客户拜访5步曲，即开场白、探寻需求、证明与说服、处理异议、获得承诺。（6）遇到回绝时先不要放弃，一般要拜访3次以上才能得到相应承诺。若3次以上还是没有任何成效，就要考虑是否转移维护对象，或在后期有相关活动项目时再进行维护跟进。（7）每次拜访都要备注记录，挖掘专家的需求和问题，总结每次拜访中的问题，思考下一次拜访要达成的目的等。（8）专家维护不仅仅只是单一的拜访，需要利用各类活动，如沙龙、病例研讨、继教、学会赞助等形式把专家串联起来，常态持续维护区域核心专家。6.其他问题及注意事项（1）专家网络建设是体系化的工程，要与学术活动计划、医学部设计的项目、产品研发及回顾性研究相配合开展。（2）专家维护工作要与公司的财力、人力资源相匹配，根据资源来设计维护人数及项目活动预算。（3）切记不能广而散的建设专家网络，要与企业当年的学术推广定位方向一致，只有深入长期的维护才会产生成效。

93.用硬邦邦的结果来说话

HR高管做事不能来虚的，要聚焦解决问题，要结果导向。在沟通事情的时候，不能只谈问题，而要提供解决方案并跟踪落地。用结果来说话，只有结果才能让业务部门服气，只有结果才能证明HR团队的价值。HR高管在任何时候都不要忘记工作中最坚实的基础是什么，自己的底气来源是什么，那就是结果，有了结果，任何人都说不了什么，就会获得大家的认可，即使不认可你这个人，也会认可你做出的结果，认可你的价值与作用。所以，在林枫开始刚进入Y公司的时候，有一些高管并没有在思想上接纳他，也没有在工作理念与思路上认可他，甚至还有一些反对意见，但是当过了几个月，他们发现林枫做成了很多事情，创造出很多正面的结果，给组织带来了积极的改变，他们就转变了态度，对林枫的评价转向正面，并给予比较好配合支持，甚至还与林枫成为了很好的“哥们”。林枫在和业务主管及员工沟通中，反复强调，大家不要去比辛苦，要比就比结果；不要去和别人比，要比和昨天的自己比；管理者要建立影响力，靠的是是实实在在的业绩和对别人帮助；下属要服从的，不是管理者个人，而是整个公司的决策体系。创业型企业需要每个人的自我反省和进化，拿出实在的结果，获得应有的回报。
二、工作组织体系——标准化技术委员会
（1）标准化技术委员会的组成。2018年6月，国家标准化管理委员会正式批复成立全国信息化和工业化融合管理标准化技术委员会，指导单位为工业和信息化部，秘书处承担单位为国家工业信息安全发展研究中心（工业和信息化部电子第一研究所）。​ 主任委员：工信部副部长。​ 副主任委员：工信部信软司司长、工信部规划司司长、工信部科技司副司长、国资委综合局副局长、国家工信安全中心主任。​ 技术委员会委员：68名委员代表。​ 秘书处：设在国家工业信息安全发展研究中心，负责处理技术委员会日常工作。政府代表13名、科研院所代表14名、龙头企业代表22名、央企集团代表8名、行业协会代表7名、跨国企业代表4名。​ 若干标准制定工作组。作为全国两化融合领域首个标准化技术委员会，聚焦两化融合管理领域的标准建设与应用推广，围绕标准修订、标准化研究、标准培训、标准交流推广、国际标准化等形成了立体化的标准化业务体系，推动两化融合标准建设由单点突破向系统化发展的轨道转变。（2）标准化技术委员会业务体系如下：标准制修订：组建标准化工作组，为国际标准、国家标准、行业标准、企业标准、团体标准制修订提供全生命周期服务。标准化研究：编制并发布标准化指南、专题研究报告，提供标准化咨询服务与决策支持。标准培训：面向标准应用的不同主体，利用线上线下多种方式，提供“订单式”的标准培训。标准创新基地：联合地方政府、行业与企业，搭建标准创新平台、孵化标准化成果、开展标准试验验证、推动标准示范应用。国际标准化：组织国内外相关单位与专家参与国际标准化会议、开展国际标准交流。
  
    
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