热门：快消品零售营销老板
四、每日站会
每日站会是简短的协作会议，在该会议期间，项目团队会审查前一天的进展，宣布当天的计划，并强调指出遇到或预见的任何障碍。该会议也可称为“每日例会”。每位开发团队成员在每日站会中都会陈述下列三项内容，这些内容能够促进团队成员之间的合作：（1）昨天，我完成了什么工作？（2）今天，我准备做什么工作？（3）我遇到的问题或障碍是什么？在Scrum实践中有一个规则，每日例会时间不能超过15分钟。如果超过，将会占用开发团队的工作时间。可以利用一些小道具来保证会议不会超时，比如一包500页、重达5磅的打印纸，团队成员用一只手托起，直到托不动为止，保证发言质量的同时还能不超过预定的时间。为保证每日站会简捷有效，Scrum团队可以遵循以下准则：（1）任何人都可以参加每日例会，但只有开发团队成员可以发言。其他干系人可以列席会议，但是不能干扰团队发言。（2）会议只关注当前的工作。Scrum团队应该只讨论已完成和即将开始的工作，或者在这些工作中碰到的问题和障碍。（3）会议是为了促进团队交流合作而不是解决问题。开发团队和Scum主管会负责在当天移除障碍。（4）为防止会议变成解决问题的专题会，Scum团队可以在白板上创建一个列表来跟踪需要立即处理的问题，会后马上处理它们。（5）每日例会结束后立刻开一个专题会来解决问题。有些Scrum团队每天都召开这个专题会，有些则只根据需要召开。每日站会是为了团队成员个体之间的平等交流合作，而不是所有人向其中一人汇报状态，比如Scrum主管或产品负责人。项目运行状态会体现在每天结束时的冲刺待办列表中。因为会议非常短，必须准时开始。Scrum团队通常会让迟到的人接受一些有趣的惩罚（比如做俯卧撑、捐献团队建设资金或其他整治措施）。Scrum团队可以要求参会人员站着而不是坐着。站着开会能让人更想快一点结束会议并开始一天的工作。每日站会对于让团队成员每天集中精力在正确的任务上是十分有效的。因为团队成员是在同伴面前当众作出承诺，所以一般不会推脱责任。每日站会还可以保证Scrum主管和团队成员可以快速处理障碍。这个会议非常有用，可用于任何项目，而且是识别潜在威胁和机会的一个来源。
12.9 项目风险管理
布局：局成点活
中国市场环境下，中小企业市场布局要遵循以下五大原则：原则1：不怕远。缺乏布局思维的中小企业往往受到眼界的限制，比如公司所在地是某个内地的县城，抱着“做点复制”的思想，就是先占领家门口市场，建立根据地，再逐步扩大，就像一颗石子投入水中的涟漪扩张。这种“涟漪策略”听起来不错，实际上大多数时候是错误的。企业需要寻找自己产品不仅可以卖，而且可以创造销售机会的广大市场，而不是就近取利的懒惰思想。大部分制造企业所在地是县镇，守在自家门口，能有多大出息？世界最大的啤酒集团发源地都是小镇甚至小国，在啤酒这个规模制胜的产业，这个现象很值得深思。你的眼光放到哪里，哪里就是你的市场。有时中小企业所在地往往同类企业集中，比如合肥的炒货、大连炮台的罐头等，企业必须向外走，才有机会。中国白酒中小企业，过去都是只耕自己门前地，觉得没有资源去向外扩张。现在渐渐开始明白，原来走出去没那么难，走出去天地更宽。比如安徽的迎驾、江西的四特等，都开始走向外省区域。中国市场机会很多，不愿意投入一定资源去“猎杀”这些机会，围绕企业发源地的县、市和省转，才是企业快速成长的最大瓶颈。原则2：不怕偏。我们已经提到中国市场的五个层级（操作上可以聚类为四个层级，如图8-1所以），三级、四级市场一直是中小企业积累资本的重要战场。图8-1中国市场的五个层级有些人从北上广等地来看中国产品市场，这是一个非常大的偏见。北上广市场的产品种类是被反复淘洗过剩下的部分企业、品牌及品种，这些市场根本不能代表中国广大区域市场的市场机会。中国市场的广域、复杂，甚至具有的地方特色，给中小企业提供了独一无二的生长空间，你不去积极谋局寻找机会，非要如飞蛾扑火般往热点市场挤，很容易成为产业链“食利者”的牺牲品。实力不济，先往下沉，不要怕偏、怕孤子，不要怕不能连点成线、连线成面。你越是分散，风险系数越低。销量越集中在少数市场，反而越危险。原则3：不怕小。很多企业动不动就要做市场第一，想用投放几颗手榴弹的资源炸掉一座堡垒。其实大多数企业不应该也不需要有做市场第一的想法，而应该深入研究清楚“做小”、“做中”的驱动力与战法问题。以小博大，是指企业先在整体规模上由小变大，而不应是在局部市场上“以小击大”。由小变大，首先需要从广大市场里寻求补缺性份额，而不是优势份额，更遑论第一份额？如果有这样以小击大的策略思想，无论你如何集中资源、如何找到机会点，在实力总体弱小的情况下，都必然是偶尔小胜、经常大败。现实是，在企业成长到一定规模之前，任何一个销区市场（根据地）都是保不住的。我们再次提醒运用“星星之火，可以燎原”策略的企业家注意，中国共产党并不是沿着“零星根据地—扩大复制（区域扩张）—全国胜利”这个道路胜利的，陕北的根据地如果不是放在抗日的大背景下，胡宗南攻克延安的事件早已发生，哪里会有可以复制的根据地？中小企业固守有限的根据地市场，必然疲于应付对手的冲击——市场保都保不住，还有可能是费用无底洞，如何去让老市场为新市场提供资源呢？因此，必须寻找各地区市场领导品牌（龙头老大）、挑战者（过江龙），甚至地头蛇都不太关注的增长空间，集腋成裘、积小成大。这样的机会不是很少，而是极多，关键是你是否愿意在打仗之前，多花点时间与心思去勘察地形。原则4：不怕累。前三个原则是布局里需要优先考虑的，但并不是让企业不敢“刺刀见红”。一条泥鳅就是再会钻，也不会变成鳄鱼。中小企业一定要敢于战斗，但不是到大企业盘踞的优势渠道、媒体上去拼资源、拼品牌的力量，而是要做到品牌没有做或者并没有认真去做的事情。比如快消品里C、D类即饮、非即饮零售（餐饮）店的循环铺市，屡试不爽，虽然在开始时对销量贡献不大，但能够有效地带动分销，宣传品牌。在高端产品里，礼品渠道的开发对礼品公司、团购客户的品鉴会，都是有效的销售途径。对于局部的机会型市场，我们建议可以采用“渠道围攻”战法。不是孤注一掷，而是采用多点进攻、围攻瓦解的战法，为产品找到落脚点。这种战法实际上是中国独特的渠道与终端结构提供给中小企业的机会。中国市场渠道“宽通路”的特点，给在渠道类型、时间和方法上进行灵活组合创造了条件，也可以有效降低进入市场的成本。渠道围攻战法，需要的是企业销售人员必须不怕累、不怕跑，就像解放军的运动战一样，以空间换时间，具体如图8-2所示。图8-2渠道围攻战法原则5：不怕繁。我所说的这个繁，不是指执行层面的细节化，而是企业领导层要不怕频繁。中小企业常用的口头禅就是“差不多就行了，先干起来再说。”这话对执行层可以讲，培养他们马上行动“干事”而不是论事的执行文化。但越是要求团队马上行动的企业，越是要对老板、高管提出“不怕繁”的要求。就是管理层一定要投入足够的时间进行调研、分析、论证和咨询，而不是先降低对自己的要求，再无限度抬高对销售人员的要求。中小企业的管理层，如果不能对自己狠一点、严一点、苛刻一点、坚韧一点，却要求一线人员马上执行，那就是在“渎职”，这样的管理者是在用大企业的做派来管理中小企业。中小企业没有大企业那样完整的上、中、下层组织架构体系，中小企业的本质是靠上下同欲，没有中间层或者说中间层的作用不大。中小企业必须强化领导核心层对销售一线的直接管理，加快反应与决策速度；如果要设置大区层，那么必须把权力下放给大区总监，而不要采用大企业的层级管理体制。不怕繁，最好就是勤跑市场，现场办公、现场决策、现场解决问题，不要依赖“报告流程”。所以，做点是技术，布局是科学；做点是战术，布局是战略。战略与战术统一，科学与技术必须贯通，才能有真效能，这是我们在战略大讨论里反复论证的战略“一以贯之”的本质，没有谁决定谁的问题。究竟是围绕做点进行滚动复制，还是基于布局的策略做点，这是中小企业必须做出的抉择。
四、“应”的因素
所谓的“应”，是指反应(reaction)、影响(influence)、权变(contingency)等。被誉为“群经之首，大道之源”的《易经》(BookofChanges)的英文名字就可以直译为“变化之魂”。因此，《易经》中处处强调的都是变化、权变。《易经》通过六十四卦，三百八十四爻的变化，揭示出“权宜、权变”的智慧与价值观。《易经》自古就有“变经”的说法，但变与不变却又是联系在一起的。《系辞》中说：“易，穷则变，变则通，通则久。”这说明了《易经》中一个重要的辩证法则：“通变致久”。事物有变就有常，有常就有变。《易经》就在这种“变动不居”中显示了“恒常通久”的不变法则，又在这种“恒常通久”中表现了“唯变所适”的可变规律。要把握《易经》的“恒常通久”和“唯变所适”的思想或规律，必须做到：（1）“道变”，即洞察大势，“道”就是不可违背的规律。企业家要对当前天下大势明察秋毫，无论治国还是经商，都折射出了“道”的智慧。（2）“虑变”，即心里要有个大主意。企业家要计谋深远，明察全局，善于拿大主意。（3）“观变”，即先做旁观者，不主动攻击别人，但一旦有油水，决不放过。（4）“知变”，即不为一时得失所动。企业家的重要素质就是能明辨大局，调整策略，适应新情况，不计较一时一地的得失。这就需要企业家始终保持清醒的头脑，察人、察势，保持事业的正确方向。（5）“识变”，即沉着灵活寻找转机。企业家如果要做到机变，首先要具备的素质是机动灵活，心明眼亮，不能呆板迟钝。临到机会时，聚精会神，才能出巧思妙算。（6）“察变”，即本变知变才是真豪杰。古往今来，能成大事的人无不善变。（7）“远变”，即发现别人没有走过的路。在中国人的传统智慧中，往往把“应”称为经权观，强调处理事物要“执经达权”。这里的“经”可以看成是一种基本的规则，“权”则是一种随机应变的技巧。经权观是儒家学说中的重要内容。《公羊传》明确提出很有思辨色彩的经、权范畴，并初步论述了二者关系：“权”者何？权者，反于“经”然后有善者也。“经”原义为织物的纵线，引申为常道、规范，即至当不移的道理、正常情况下的准则，也就是今天所说的原则性。这里的“经”可以看成是一种基本的规则。“权”原义为秤捶，引申为权宜、权变，与“经”相对，指要善于衡量是非轻重，以因事制宜，也就是今天所说的灵活性，这里所说的“权”则是一种随机应变的技巧。二者相结合，就是所谓“执经达权”。这里的“执”指“坚持、遵循”，“达”指“通达事理”。经权观强调，决策者一方面要把握永恒不变的基本原则，另一方面又要因应瞬息万变的内外环境，因地制宜，因时制宜，因人制宜。中国人日常语言中的“彼一时，此一时也”4，强调以时间地点为转移；“穷则变，变则通，通则明，明则久”5，强调主动变革、“通权达变”，以适应环境的需要；“可以久则久，可以速则速”，强调一切以条件为转移；“嫂溺，援之以手，权也”6，“舜不告而娶”7，强调在特殊情况下则可破例不避嫌疑。儒家强调“应”“权”要与“时”“中”结合的思想。北宋张载提出了“顺变化、达时中”的积极主张。宋代大儒程颐不仅给“时中”下了多个定义，而且认为“权”即时中（“权”，权衡、因时制宜也），“欲知中庸，无如权，须是时而为中。”作为一种权变思想，中国企业家战略思维的执经达权实施起来有四条基本原则：适其时，取其中，得其宜，合其道。一是“适其时”，是指要适应时间、地点、具体的条件，而不要生搬硬套，做事如果只坚守原则，不知通权达变，必招致失败。这样的例子很多，比如，三国里有一个失街亭的例子，就是只坚持了《孙子兵法》所强调的作战基本原则，拘囿书本教条，没有依据当时街亭之战的各种具体情况做出变通。二是“取其中”，是指儒家“中庸”思想的原则。在儒家思想体系，“中”是客观存在的道理，在管理中强调执经达权而取其中，就是既要坚持中正之道又要打破常规。管理者如果懂得了这个道理，他也就懂得了“执中有权”的管理思想。三是“得其宜”，宜是指恰当、合理的意思。儒家的合理就是符合“义”与“仁”之道，即为合理。但在孔子管理哲学里，“义”与“仁”也有权变，而不是教条的。《庄子·盗跖》里“尾生抱柱”的故事，是说相传古代有一个叫尾生的人，他与自己的情人相约于某日某时在一座桥下见面。可到了那一天，河水暴涨，姑娘没有如约前来，而尾生信守诺言，抱住桥柱坚持、等待，结果被不断上涨的河水淹没而亡。四是“合其道”，在儒家哲学用语中，“道”具有原则、规律、事理、学说、道德、价值观等多种含义。也就是说，道是天地间的至理，是一种意识形态，是顺其自然，顺势而为，尊重自然的一种规律。但不管对发生的问题如何处理，即使合其道，仍要知权变。执经达权的管理思想就是要让人懂得管理是实践的活动，是不断地面临新问题。因此，我们在管理中，一方面要把握永恒不变的基本原则；另一方面，又要懂得适时适宜地变通。所谓管理，就是要“管得合理”。适其时，取其中，得其宜，合其道，执经而达权，这就是中国传统文化管理方法论的精髓。可以这样说，中国企业家战略思维的“执经达权”归纳起来有两个要点：一是强调事物的矛盾运动发展到一定的阶段或程度，就注定要发生变化；二是强调顺应时代潮流，与时代同步发展，也即适变，通变，也就是“与时俱进”。中国企业家战略思维的经权观要求“通权达变”，根据变化了的情况来调整已有的手段和方式，“穷则变，变则通，通则久”。而这种经权观与西方管理学中的“权变理论”所强调的实事求是，一切从实际出发，具体问题具体分析，灵活处置，随机应变有所不同，中国人的经权观关注的是战略层面的“执经达权”，更注重长远、变化和强调顺应时代潮流，是一种唯物论；而西方管理学中的“权变”，注重的是灵活处置，随机应变，是一种辩证法。因此，中国企业家战略思维注重的是将中国人唯物论的经权观与西方管理学中辩证法的“权变”结合起来，形成一种新的经权论。《易经》是中国人在理论上和方法论上解决不确定性的典范——既然中国企业家不逃避，不拒绝不确定性，中国企业家就得学会如何处理这漫无边际、毫无头绪的不确定性，学会如何与之打交道，学会如何生存。这就是中国企业家的人生智慧。从某种意义上说，中国企业家的这种全方位关系思维说明，我们应当从系统各要素之间多层次、多方位的复杂联系中去把握系统的整体性、相关性和协调性，要重视企业家们的经验中存在着意志因果关系。罗珉，现任西南财经大学企业管理研究所所长、教授、博士研究生导师。专著有：《涉外企业管理》《资本运作——模式、案例与分析》《现代管理学》《资本运作案例精选》《资本运作——理论模式与实践操作》《管理理论的新发展》《管理学范式理论研究》《组织管理学》《现代管理学(第二版)》《后现代管理理论探析》《管理学范式理论的发展》《组织新论：网络经济条件下的组织管理新范式》《管理学前沿理论研究》等。其中，《资本运作——模式、案例与分析》获2001年度四川省优秀图书奖；《管理学范式理论研究》获2003-2004年度刘诗白经济学奖和2004年度四川哲学社会科学三等奖。《后现代管理理论探析》获2004-2005年度刘诗白经济学奖一等奖和2004-2005年度四川省优秀图书奖。参编的国家社会科学基金课题《现代企业制度论》一书获中共中央宣传部第六届“五个一工程图书奖”。
一、正确认识，看90后的长处
其实，90后并不是洪水猛兽，他们自信、进取，有抱负、重视学习。管理者只要引导得法，激励有方，90后所发挥的作用将是不可估量的！用老苏的老来讲就是，“这些90后的小朋友们还是非常有想法的，引导好了他们工作，这些小朋友同样也是非常厉害的，干起工作来，一点也不比70后和80后差。作们这些70后或者80后，需要做的是不要把他们‘标签化’，不要带着‘有色眼镜’或‘放大镜’去看他们的问题，而是要学会‘睁一只眼闭一只眼’，睁眼看他们的长处，找他们的优点，闭眼则是屏蔽他们的缺点和问题。只有这样，才能更好地认识他们，从而去接受他们。”
第七章 粉丝互动与抖音变现
视频内容做得好，粉丝增长是顺理成章的事情。随着时间的推移，你的账号粉丝也会越来越多。对于粉丝的互动和营销变现，就是很关键的问题了。理论上来说，粉丝就是财富。平均一个粉丝的价值是10元。举一个简单的例子，笔者有20万个对营销感兴趣的粉丝，如果整理了一套非常好的营销系统，只卖10元，购买没有压力，你能想象会有多少粉丝感兴趣？粉丝关注了你，只是营销的第一步。说明粉丝对你感兴趣了，如何增加互动，后期如何巧妙营销转化，才是营销的纵深。
第二节口腔门诊倍增盈利模式
六、活用资本
国内绝大部分企业还停留在实业阶段，能实现“实业+资本”双轮驱动的企业为数不多。模式决定成长，资本决定速度，看一看这些企业为何能够做到领先的，复星医药的成功是资本驱动模式，药明康德的成功是VIC模式，天士力开启创新资本合作模式，浙江贝达“平台+基金”孵化模式有声有色，这些企业都在借助资本的手段整合优质资源，撬动整个产业链。当前的医药行业已经过了埋头苦干的阶段，在这个资本活跃的时代，医药企业家如果不学会活用资本，会吃大亏。如何以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业，让实业与资本完美融合助推企业发展，是当前优秀企业必须思考的战略命题。
2004年回顾
如果要用一个词来总结2004年的中国啤酒，“平淡”可能最合适。中国啤酒在经历三大巨头（青岛、燕京、华润）大规模抢滩式并购之后，2004年既没有发生青岛华南事业部高歌猛进的市场大战，也没有发生此起彼伏式圈地竞赛。然而，从任何角度看，2004年会成为中国啤酒的分水岭。在2004年，以下三种市场格局的形成，预示着中国啤酒的竞争即将进入新的阶段。第一，具有战略价值的啤酒企业基本“站队”完毕。2004年，华润将苏州狮王、浙江钱啤、安徽龙津收入囊中，并在东莞投资兴建30万吨纯生新厂；燕京继收购福建惠泉之后，将中国啤酒企业另一个盈利及区域营销能力优秀的广西漓泉收入麾下，同时在广西玉林兴建30万吨啤酒新厂；青岛在长沙投资兴建20万吨纯生生产线，及在北京布局的完成，标志着青岛华中、华北两个战略市场战役的开始。如此，中国啤酒第一军团的三驾马车布阵形势基本定格：华润：东北、西南遥呼应，华中、华东稳步推进、踌躇满志，落子东莞、虎口拔牙；青岛：固山东、保西北、稳华南、探华中、震京津，内线密集布子、欲求连片成势；燕京：以北京、福建、广西三足鼎立之势，窥视中原（江西吉安、湖南衡阳、浙江仙都），佛山南海兴建10万吨新厂，加入即将打响的珠三角混战，布子（闽、桂）狠而稳、飞子（粤、浙）快而不险，进退之际手法老到，确有王者风范。三巨头2004年销量实现达810万吨，占全国销量2700万吨的30%，第一军团的规模门槛及区域割据门槛已基本完成。第二，跨国资本频繁插手战略资源布局。AB集团：继完成对青岛啤酒的战略投资之后，挥出重拳从SAB手中将哈啤拿下，令SAB——华润的东北梦告破；SAB集团：继续支持华润的战略布局，对安徽龙津、安徽雪地、苏州狮王、浙江钱啤等进行区域强固性收购；英特布鲁：继战略投资珠啤、收购浙江开开啤酒集团70%股权后，再次收购马来西亚金狮集团在华啤酒业务50%的股权，一举成为中国第四大啤酒集团；嘉士伯：对兰州黄河、新疆、青海、西藏、云南等地啤酒企业进行收购，完成对边疆省份的瓜分；喜力：战略投资粤海（金威）啤酒，令广东乃至华南市场的竞争格局变数增加；苏格兰纽卡斯尔：战略投资重啤集团，支持了重啤收购安徽天长及投资湖南常德新厂。跨国资本或控股或投资中国啤酒企业，不仅参与，还推动中国啤酒的新一轮竞争，这表明跨国啤酒投资看好中国啤酒市场的增长潜力与回报能力。第三，国内第二梯队企业发起投资小旋风。河南金星不仅整合豫啤、南下云南、贵州，2004年更东进江苏南京兴建新厂，参与华东市场角逐；金威（粤海）、珠啤、重啤投资新厂建设；四川蓝剑重出江湖，将贵州、新疆等西部30余家啤酒企业纳入版图。无论是投资新厂谋布局之利，还是向下整合中小啤酒企业，第二梯队显示了要以市场速度与资本速度竞争的顽强意志。综上所述，2004年中国啤酒业在“平淡”外表下发生的三种并不平淡的变化表明，啤酒竞争的新焦点即将从1994年兴起的资本并购浪潮转入新一轮营销战浪潮.无论是跨国资本还是国内资本，现在要继续发挥收购之剑获得规模或区域地位的机会都比较少。同时，2004年已经形成的品牌割据形势，2003年起每年200万吨近8%的总量增幅，啤酒市场结构由金字塔形向酒桶形转变，令任何一方都对未来寄予巨大期望，各方均需要用市场的战绩带动资本的增值。因此，我们对2004年以后啤酒竞争焦点的判断是：新的啤酒营销战时代已经来临！
3、邀请函这样做
——发邀请函要让对方签字，这样，会议到达率才高。既然是招商会，给意向客户发个邀请函就显得比较正规。怎么发，才能提高参会率呢？在我们实操过程中，一开始，是对有意向来的客户，是通过快递邀请函的方式，还专门用了红色邀请函，上面注明了时间地点等内容，但发现派发数量和实到人数之间，差距很大。随后，就安排销售人员出差的时候，直接携带好空白的邀请函，对有意向的经销商，直接派发，参会率稍有提升。但现场发，让人觉得不正规，很多人一忙起来，就忘掉了。考虑到人们对自己的签字，还是比较在意的，随后，在邀请函的下面，增加一幅签字栏，上写“我已知悉本次会议，多少人将准时参加”后面的空白处，让客户签字。经过试行，参会率再此提高，毕竟是白纸黑字，一般人不会后悔。随着微信、微博的兴起，我们在后续的邀约中，还让销售人员和意向客户合影，把客户的经营状况、市场心得等内容总结起来，写成快讯，在企业官网、销代朋友圈里更新，自然，也会推送给客户。很多经销商是难得上新闻的，看到自己被刊登发表，都有些小激动，通过宣传来坐实，参会率达到了邀约数量的十之八九。我们建议，对意向参会的企业，还可以用抖音、头条发布，让他为了面子，也来参会。也就是“绑架”客户。
二、新媒体特种兵——单点突破的尖刀
谁来执行单点突破这个战略任务呢？企业的新媒体特种兵。每个市场人，每个销售人都是特种兵吗？不，并不是每个做营销的人都符合特种兵的要求。特种兵有特种的能力，特种兵首先是个团队，什么叫团队？在英文里面叫team，t代表together，代表团结一体。这是新媒体团队、特种部队的第一个要求，就是大家很心齐、很团结，不是一个人在战斗，而是一个团队在战斗。第二个字母e，e代表everyone，就是每个人，对企业来讲，就是全员进行微信营销。对特种部队来讲，这个团队的每个人都要全力以赴。从新媒体团队到引爆全员营销，让这个团队的力量发挥到最大，发挥到极致。什么叫a呢？a就是active，是积极主动、迅速敏捷、有效、起作用的意思。active意味着我们不是像日常的工作一样，做一天和尚撞一天钟，得过且过。什么叫m？m代表more，1加1要大于2，一个特种兵团队要完成企业的一种使命，这就是m的价值。因此对于特种部队的成员来讲，有三个基本的要求：​ 特种兵必须有使命感，这个使命感就是把企业的微信营销、企业的微信公众号做到行业的前10强；​ 特种兵得行动迅速，用快营销来讲就是快。比如做事件营销的时候，突然有了热点，或者预测的热点，就得快速做出内容。要做好准备，当事件来了以后，借势就能引爆。如果我们新媒体的团队，工作朝九晚五，提前把很多事情都弄好了，每天按部就班的上下班，一定不符合特种兵的要求。为什么每一次热点来临的时候，我们都是第一时间看到杜蕾斯引爆了眼球。杜蕾斯的团队就是特种兵，所以能做好；​ 特种兵必须接受专业的特种兵训练，业余选手三天打渔两天晒网是很难在这个领域有收获的，做新媒体必须是专业选手！我们看过美国大片里面的特种部队，几十个人打败几千人的部队，靠的是什么？靠的是专业的训练和特种武器。对新媒体营销人员来讲也是一样的道理，要掌握微信营销、新媒体营销里面很多专业的技巧。没有这种专业的训练，不去专业的学习，不去专业的实践，不去快速的行动，新媒体这口饭你是吃不好的。
神化里面的玄机
“神而化之，使民宜之”。我们看，神化一词也是出自《易经》。前面讲了“通其变，使民不倦”，这里的“神而化之”也是通变的一种方式啊！就是用“神话”的方式，来通达社会人心的变化，以此为教化手段，使老百姓“宜之”，让他们觉得适宜、安心。在人类历史上，不管是对领袖人物的神化，还是对这套学问、那套学问的神化，都有这么一个过程。为什么要神化？其实也不是专门为了神化而制造神话，除非极个别犯上作乱者，借神化而滋事。总之，一般的神化过程，都是自然而然形成的。我们看历史上真正优秀的领袖人物，的确是很了不起的，有很多的丰功伟绩，老百姓自然就有一种崇敬的“高推圣境”的心理产生。这种崇敬的心理就是神化的基础。随着时间的推移，捕风捉影的事例越来越多，自然而然也就形成了一个个有鼻子有眼睛的“神话”。我们看，凡是历史上的伟人，往往都逐渐会神化。传说中的伏羲氏，是他的母亲“履巨迹而孕”，是无意中踩到了巨人留下的脚板印而孕生出来，当然好神化哦！佛教里释迦牟尼佛，本来是释迦部落的王子嘛，他的母亲是难产而死的。但后来在“乘象入胎”的神话中，就说释迦牟尼是骑着一头长了六根象牙的白象入胎，他母亲生他之前，梦见了一头六牙白象驮着他从天而降。释迦牟尼生下之后更神奇，呱呱坠地之后，他马上就能产路，而且是周行七步，然后知天知地，一手指天一手指地宣布说：“天上天下，唯我独尊！”这些神话，当然都是佛教徒们津津乐道的，但是我们如果研究释迦牟尼的实际生平，就可以看出这个神化过程，一步步是怎么来的。一个学术的神化过程也是如此。我们前面讲了那么多易道的原理，实际上没有什么神话吧？都是实实在在的东西。但是，对于没有这么系统学习过的人来说，你跟他一谈到《易经》，那听来都是神话啊！我小时候在川北山区生活，那里民间就有说法，小孩子晚上如果害怕，夜哭不止，就是有鬼魂缠身，一般是在门外帖一张帖子，写上“天皇皇，地皇皇，我家有个夜哭郎。过往君子念三遍，一觉睡到大天亮。”也有更讲究一点的，就画上一张阴阳八卦图挂在床头，或者塞在枕头下，据说这样鬼都不敢来。在中国民间，《易经》八卦就有这么神奇哦！这当然也是一种神化，是对《易经》这门学术的神化。其实，这种自然而然的神化过程并不是什么坏事，对于普通老百姓来说，他就是需要有这么个东西抓住自己的精神，需要有一种神化的寄托与自己的精神“相宜”。我们看那些研究佛法、弘扬佛法的人，你要叫一般普通的佛教徒，包括天天跑庙子的那些大爷、大娘们去学唯识、学中观、学天台教观，那怎么可能呢？他们肯定学不进去，也没有要学习进去的这个愿望。但是你教他念佛拜佛，这就非常“相宜”。你跟他说只要终身念一句“阿弥陀佛”，能念到一心不乱，就决定往生西方极乐世界，那他肯定会信、会念。只要是有这种信仰的人，他念佛就会念得很好，而且在专注念佛的过程中，确实就会有殊胜的体会。因为一心称名念佛的方法虽然简单，但那也是“暗合妙道”啊！跟中观、唯识这一套高深的佛学理论一点都不相违。你念佛念到了一定的程度，戒、定、慧就全在里头了，对自己心性也就逐渐会有把握，对佛法的理解就会渐渐深入，逐渐就能以此而入菩提道了。神化的过程就是这样。这种神而化之的现象，对大多数人来说并不是一个坏事，它是“使民宜之”，与普通老百姓的精神状态、生活状态是相宜的。古人有古人的神化，现代人也有现代神化啊！比如对科学技术的崇拜、对权威专家的崇拜、对某种制度某种主义的崇拜、甚至年轻人对明星影星们的崇拜，等等，你仔细去观察和思考，都是一个个“神而化之”的现象！所以，真正能够破除神化的，世界上也只有极少数的人。什么人？就是那些大彻大悟的人，才能够从神化的幻影中跳出来，才能彻底悟透这中间的玄机。
  
    
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