中国市场环境下，中小企业市场布局要遵循以下五大原则：

原则1：不怕远。

缺乏布局思维的中小企业往往受到眼界的限制，比如公司所在地是某个内地的县城，抱着“做点复制”的思想，就是先占领家门口市场，建立根据地，再逐步扩大，就像一颗石子投入水中的涟漪扩张。这种“涟漪策略”听起来不错，实际上大多数时候是错误的。

企业需要寻找自己产品不仅可以卖，而且可以创造销售机会的广大市场，而不是就近取利的懒惰思想。

大部分制造企业所在地是县镇，守在自家门口，能有多大出息？世界最大的啤酒集团发源地都是小镇甚至小国，在啤酒这个规模制胜的产业，这个现象很值得深思。

你的眼光放到哪里，哪里就是你的市场。

有时中小企业所在地往往同类企业集中，比如合肥的炒货、大连炮台的罐头等，企业必须向外走，才有机会。

中国白酒中小企业，过去都是只耕自己门前地，觉得没有资源去向外扩张。现在渐渐开始明白，原来走出去没那么难，走出去天地更宽。比如安徽的迎驾、江西的四特等，都开始走向外省区域。

中国市场机会很多，不愿意投入一定资源去“猎杀”这些机会，围绕企业发源地的县、市和省转，才是企业快速成长的最大瓶颈。

原则2：不怕偏。

我们已经提到中国市场的五个层级（操作上可以聚类为四个层级，如图8-1所以），三级、四级市场一直是中小企业积累资本的重要战场。

图8-1中国市场的五个层级

有些人从北上广等地来看中国产品市场，这是一个非常大的偏见。北上广市场的产品种类是被反复淘洗过剩下的部分企业、品牌及品种，这些市场根本不能代表中国广大区域市场的市场机会。

中国市场的广域、复杂，甚至具有的地方特色，给中小企业提供了独一无二的生长空间，你不去积极谋局寻找机会，非要如飞蛾扑火般往热点市场挤，很容易成为产业链“食利者”的牺牲品。

实力不济，先往下沉，不要怕偏、怕孤子，不要怕不能连点成线、连线成面。你越是分散，风险系数越低。销量越集中在少数市场，反而越危险。

原则3：不怕小。

很多企业动不动就要做市场第一，想用投放几颗手榴弹的资源炸掉一座堡垒。其实大多数企业不应该也不需要有做市场第一的想法，而应该深入研究清楚“做小”、“做中”的驱动力与战法问题。

以小博大，是指企业先在整体规模上由小变大，而不应是在局部市场上“以小击大”。由小变大，首先需要从广大市场里寻求补缺性份额，而不是优势份额，更遑论第一份额？

如果有这样以小击大的策略思想，无论你如何集中资源、如何找到机会点，在实力总体弱小的情况下，都必然是偶尔小胜、经常大败。现实是，在企业成长到一定规模之前，任何一个销区市场（根据地）都是保不住的。

我们再次提醒运用“星星之火，可以燎原”策略的企业家注意，中国共产党并不是沿着“零星根据地—扩大复制（区域扩张）—全国胜利”这个道路胜利的，陕北的根据地如果不是放在抗日的大背景下，胡宗南攻克延安的事件早已发生，哪里会有可以复制的根据地？

中小企业固守有限的根据地市场，必然疲于应付对手的冲击——市场保都保不住，还有可能是费用无底洞，如何去让老市场为新市场提供资源呢？因此，必须寻找各地区市场领导品牌（龙头老大）、挑战者（过江龙），甚至地头蛇都不太关注的增长空间，集腋成裘、积小成大。这样的机会不是很少，而是极多，关键是你是否愿意在打仗之前，多花点时间与心思去勘察地形。

原则4：不怕累。

前三个原则是布局里需要优先考虑的，但并不是让企业不敢“刺刀见红”。一条泥鳅就是再会钻，也不会变成鳄鱼。

中小企业一定要敢于战斗，但不是到大企业盘踞的优势渠道、媒体上去拼资源、拼品牌的力量，而是要做到品牌没有做或者并没有认真去做的事情。

比如快消品里C、D类即饮、非即饮零售（餐饮）店的循环铺市，屡试不爽，虽然在开始时对销量贡献不大，但能够有效地带动分销，宣传品牌。在高端产品里，礼品渠道的开发对礼品公司、团购客户的品鉴会，都是有效的销售途径。

对于局部的机会型市场，我们建议可以采用“渠道围攻”战法。不是孤注一掷，而是采用多点进攻、围攻瓦解的战法，为产品找到落脚点。

这种战法实际上是中国独特的渠道与终端结构提供给中小企业的机会。中国市场渠道“宽通路”的特点，给在渠道类型、时间和方法上进行灵活组合创造了条件，也可以有效降低进入市场的成本。

渠道围攻战法，需要的是企业销售人员必须不怕累、不怕跑，就像解放军的运动战一样，以空间换时间，具体如图8-2所示。

图8-2渠道围攻战法

原则5：不怕繁。

我所说的这个繁，不是指执行层面的细节化，而是企业领导层要不怕频繁。

中小企业常用的口头禅就是“差不多就行了，先干起来再说。”这话对执行层可以讲，培养他们马上行动 “干事”而不是论事的执行文化。但越是要求团队马上行动的企业，越是要对老板、高管提出“不怕繁”的要求。就是管理层一定要投入足够的时间进行调研、分析、论证和咨询，而不是先降低对自己的要求，再无限度抬高对销售人员的要求。

中小企业的管理层，如果不能对自己狠一点、严一点、苛刻一点、坚韧一点，却要求一线人员马上执行，那就是在“渎职”，这样的管理者是在用大企业的做派来管理中小企业。

中小企业没有大企业那样完整的上、中、下层组织架构体系，中小企业的本质是靠上下同欲，没有中间层或者说中间层的作用不大。中小企业必须强化领导核心层对销售一线的直接管理，加快反应与决策速度；如果要设置大区层，那么必须把权力下放给大区总监，而不要采用大企业的层级管理体制。

不怕繁，最好就是勤跑市场，现场办公、现场决策、现场解决问题，不要依赖“报告流程”。所以，做点是技术，布局是科学；做点是战术，布局是战略。战略与战术统一，科学与技术必须贯通，才能有真效能，这是我们在战略大讨论里反复论证的战略 “一以贯之” 的本质，没有谁决定谁的问题。

究竟是围绕做点进行滚动复制，还是基于布局的策略做点，这是中小企业必须做出的抉择。