热门：快消品零售营销老板
健康白酒打开新空间的一扇大门
曾经整个世界都很难想象一个世界级的胶卷公司柯达会被数码相机彻底摧毁，也很难想象一个世界级的手机公司诺基亚会被苹果手机彻底颠覆。这背后是技术创新驱动的消费创新和需求创新，这个大势的风口才是势不可挡的原点。当整个行业的高速成长都进入低速成长的轨道，当每个企业都面临业绩增长压力的时候，就好像到了一个产业山穷水尽的时刻。然而，这样的时刻也将是新生事物打破边界快速成长的时候。今天的酒类行业在现有大企业不犯致命性战略错误的基础上，几乎很难在短期内发生格局性变化。酒类行业的创新若干年来都是雷声大雨点小，因为我们在酒体本身的创新少之又少，但是健康白酒的到来为酒类企业打开了一扇极具想象空间的大门。

4、​ 预测的方法

常用的预测方法可分定性与定量两类。定性方法包括经验判断法、销售人员意见综合法、专家意见综合法、市场调查法等；典型的定量方法包括项目分析法、市场份额推导法、时间序列法、统计分析等。对其中比较典型的几种方法简述如下：1.​ 销售人员意见综合法这是一种自下而上的预测方法，由一线销售人员先对自己负责范围内的未来销量进行估计，然后再汇总所有销售人员的预测结果，形成总的销售预测。这是一种比较容易驾驭的预测方法，信息获得及时、准确，在短期预测精准度上有优势。不足之处是容易受当时销售情况印象，产生情绪化的过度乐观或过度悲观，还容易受销售人员其他立场局限（比如故意低估）的制约，不太适合做中长期预测，对于整体管理能力、执行能力偏弱的企业，这种方法容易沦为形式主义。2.专家意见综合法即组织公司资深营销人员、市场部高层领导对销量进行预测评估，又可细分为三种具体形式。一是集体意见法，即组织专家以圆桌会议形式对销售形势和销量交换意见，通过讨论逐步达成共识，形成代表集体意见的预测。这种方法有集思广益的优势，也有受立场态度、时间紧促、会议掌控不好等因素的干扰。二是个别意见综合法，即由专家分别独立提出自己的预测方案，再汇总进行综合分析获得最终预测。在实操时，可以借鉴跳水比赛以一定权重公式综合多评委评分，得出最终分的方式。这种方式的不足是缺乏比较和控制，数据分散度高，往往预测准确度并不高。三是迭代式样专家意见法，是在个别意见综合法基础上扩展而来的，具体做法是第一阶段先获取各个专家分别的预测，进行汇总整理后，将预测结果再返回给每个专家，让他们依据预测结果再修正预测。如此迭代，直到每个专家的预测和假设趋向固定或基本一致时为止。这种方法因为经过了多轮修正，数据集中度高，预测准确性大大提高。这种方法适用于比较宏观的预测。3.份额推导法份额推导法是一种自上而下的预测方法，第一步先通过市场环境分析预估市场容量，第二步再通过竞争格局分析预估本公司的市场份额，然后以市场容量乘以市场份额得出销售预测。这种方法操作简单而快捷，但线条太粗，准确度一般并不高。4.项目分析法项目分析法是通过对市场机会点的分析而获取短期预测的一种预测方法。先依据客户认可度及关系、己方专业优劣势、商务策略等预估出每个项目的成功率，以及可能的落单时间，然后基于历史规律和经验判断出落单比率，这样每个项目的销量乘以项目成功率，再乘以落单比例，就是这个项目的销售预测，最后对所有项目进行汇总，得出总体的销售预测。5.时间序列法时间序列法属于从历史数据推导未来数据的方法，具体做法是对历史销量或出货量数据按一定的时间顺序排成一个数字序列，然后有时间序列东西预测未来的销量或出货量。时间序列法假设影响销售的历史因素和影响未来的因素基本是一致的，并且销量变化是有一定时间规律的。这样从历史数据中可以识别出趋势、循环性、季节性、偶发性几种要素，进而通过要素组合分析发现数字变化的规律，消除偶然性，在采用平均方法进行预测。把一段时间内每期（最常用的是月度）相对于上期的变化数量（或变化比例）分别计算，然后求和后除以期数，就得出一个平均的每期增长幅度，那么由上一期的销售数据加上平均增长幅度，就得到下一期的销售预测。这种方法是最简单的平均法，如果用每期前面几期（一般是3期）的平均变化幅度替代这期相对于上期的变化幅度，其他算法不变，就是移动平均法。如果在移动平均法基础上，赋予距离现在越远的变化幅度越小的权重，越近的变化幅度越大的权重，就是移动加权平均法。另外，也可以把指数方法引入形成一次指数平滑法、二次指数平滑法等。6.统计分析法统计分析法是通过对大量数据统计分析，寻求随机性表象下的统计规律，根据相关影响因素变化预测对象变化的方法。具体实现上最常用的是回归分析法，此处不深入讨论，有兴趣的读者可以查找专门资料了解。在预测实战中，单独运用上述任何一种预测方法都有其特定片面性和局限性，所以最好综合运用各种预测方法，通过相互参照、校验，有助于提高预测可靠性。综合性应用各种预测方法的一般原则或经验性做法有，定性与定量相结合、自上而下与自下而上相结合、预测范围由大而下、预测时间由远而近、项目支撑与数据变化趋势相结合。
（四）不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较
对不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平进行单因素方差分析比较，结果发现不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平有显著性差异，进一步的事后检验表明，合作型和控制型的班组长所带员工心理繁荣水平显著高于鼓动型班组长所带员工心理繁荣水平，结果见表2。表2-4不同类型管理风格的班组长所带班组员工心理繁荣水平的比较变量合作型敏感型鼓动型控制型F心理繁荣73.93±14.8068.41±9.4569.29±14.9776.62±15.173.745**（五）班组成员人格特征与班组长领导风格对班组员工心理繁荣的影响以班组员工心理繁荣为因变量，班组成员内外向人格特征与班组长领导风格为自变量，进行方差分析，结果表明：内外向人格特征和班组长领导风格的交互效应不显著，即对于不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的内外向人格特征的调节作用不显著。同理，以班组员工心理繁荣为因变量，班组成员直觉/感觉维度人格特征与班组长领导风格为自变量，进行方差分析，结果表明:直觉/感觉人格特征和班组长领导风格的交互效应不显著，即对于不同领导风格的班组长所领导的班组与班组员工心理繁荣的关系中，其成员的直觉/感觉人格特征的调节作用不显著。（六）项目的实践应用本项目提出的创新成果主要包括三个方面：一是提出班组长领导风格与员工心理繁荣水平的相关性，更进一步强调班组长在班组管理中的重要作用；二是强调班组成员人格特征对其心理繁荣水平的影响作用，为后期班组成员筛查起到了指导作用；三是班组成员人格特征在班组长管理风格与班组成员心理繁荣间的调节作用。本项目应用主要体现在以下三个方面：在班组长领导风格方面，通过对于领导风格的深入研究，使得公司对于基层管理者领导风格的认识进一步细化，为深化班组研究，提高班组长工作效能以及增强领导作用开拓了新的研究路径；在组员人格特征方面，通过探索组员人员特质在班组长管理风格以及班组心理繁荣水平分布之间的调节作用，了解如何根据班组内成员的性格特征进行优化组合，使班组心理繁荣水平达到积极情绪和消极水平的最佳配比；在班组心理繁荣水平分布方面，通过对于不同组员以及班组长构成的班组进行分析，找到提升班组整体心理繁荣水平的路径，并为今后工作绩效的提升提供参考依据。通过对于组员-班组长的重新配置，将不同领导风格的班组长与组员个性进行最佳匹配，使班组工作效能得到最大限度的提升。
成功需要多种营销因素的协同配合
2004年是中日甲午海战110周年祭！110年前，号称“亚洲第一、世界第四”的清朝北洋水师，被所谓的“蕞尔小邦”日本海军击败，李鸿章20年苦心经营的北洋水师及洋务运动成果，在这场世纪之战中灰飞烟灭。检讨战争失败的原因已很多，得到越来越多共识的一点是：李鸿章在战略上存在错误的“伐谋伐交”思想，企图以装备上的强大换取外交主动，从而威慑制敌；李鸿章的授权人丁汝昌不懂海洋作战，又不能有效管理各舰留洋管代，如致远刘步蟾、济远方伯谦等。平时疏于战练、纪律松弛，且因激奋朝廷里的弹劾议论抱同归于尽的念头，犯下孙子所谓“必死可杀”的为将“五危”，终于导致北洋水师全军覆没。北洋的覆灭有三点可资营销管理借鉴的规则：​ 军备强大不代表战斗力，即销售组织规模及硬件（如车辆、电子设备、系统管理工具ERP、CMR之类）的整齐完备并不意味着必然具有执行力。​ 如果平时就命令不行、疏于计划，那么绝对不会在临战时爆发战斗力。​ 战略到执行是一个整体，上兵伐谋并不可以取消攻城之力！再优秀的品牌设计及创意都需要销售执行力才可以转化为市场价值。成功需要多种营销因素的协同配合，只要有一个关键因素没有做好就足以导致失败。而对于营销来说，销售最基层人员的单兵作战能力与作风，是影响营销执行力最后也是最重要的“短板”。大多数销售管理注重“团队”“领导”等组织因素，然而渠道之“兵”的作用也是不可忽视的，是“坚”兵还是“散”兵，对于营销执行力是不可忽视的因素。
第四节 分清各层级人力资源管理权责
各种模式下的人力资源管理权责划分各种模式的集、分权程度不是绝对的，即使是同一个模式，不同企业集团的具体权责划分也会有差异。表7-2是某生产类企业集团在不同模式下的权责划分。 表7-2某生产类企业集团在不同模式下的权责划分 管理类型集权直管型模式指导监控型模式引导服务型模式集团化人力资源管理内容人员任免1.下属企业的经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务处长、质检处长、人力资源处长由企业集团委派3.其他中层管理者由下属企业经理任命，报企业集团备案4.工程师、高级工程师的评聘、解聘由下属企业申请报企业集团批准，合同期1~2年的助理工程师、技术员的评聘、解聘由企业集团审批5.其他人员招聘、任命由下属企业安排，报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务经理由企业集团委派3.高级工程师的评聘，由下属企业申请报企业集团批准4.其他岗位由下属企业经理招聘、任命，报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团任命2.下属企业财务经理由企业集团委派3.其他中层管理者由下属企业经理招聘、任命，报企业集团备案4.一般员工的招聘、任命由下属企业安排薪酬管理1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.外派人员的薪酬由企业集团确定和发放3.员工薪酬由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施4.其他岗位薪酬标准由企业集团统一确定，下属企业负责执行和提出建议1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.下属企业经理、副经理、财务经理的薪酬由企业集团确定和发放，该成本核算至下属企业3.具体薪酬管理制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施1.企业集团严格控制下属企业的薪酬总额2.下属企业经理、副经理、财务经理的薪酬由企业集团确定和发放，该成本核算至下属企业3.具体薪酬管理制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团备案人力资源规划企业集团制定集团人才规划，下属企业参与配合企业集团制定集团人才规划，下属企业参与配合下属企业制定各自人才规划，报企业集团备案        考核管理1.下属企业经理、副经理由企业集团考核，下属企业财务处长、质检处长、人力资源处长接受下属企业经理和企业集团的双重考核2.下属企业具体考核制度由企业集团统一制定，下属企业负责实施与提出改进建议，报企业集团批准3.企业集团负责对下属企业及领导层的考核工作，下属企业经理组织内部的考核工作4.企业集团监控下属企业的考核工作5.下属企业内部考核结果及分配方案报企业集团备案1.下属企业经理、副经理由企业集团考核，下属企业财务经理接受下属企业经理和企业集团财务部的双重考核2.下属企业的具体考核制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团批准后实施3.企业集团监控下属企业的考核工作1.下属企业经理由企业集团考核，下属企业财务经理接受下属企业经理和企业集团财务部的双重考核，统一纳入企业集团考核体系2.下属企业的具体考核制度由下属企业根据企业集团的指导原则制定，报企业集团备案岗位及员工数量管理1.企业集团严格控制下属企业的员工数量2.企业集团统一确定部门和岗位设置，以及岗位人员编制，下属企业负责实施并提出改进建议，报企业集团批准后实施3.下属企业人员变动情况定期报企业集团备案1.企业集团严格控制下属企业的员工数量2.下属企业根据企业集团的指导原则确定部门和岗位设置，以及岗位人员编制，报企业集团批准后实施下属企业根据企业集团的指导原则确定部门和岗位设置，以及员工数量，报企业集团备案培训管理1.企业集团建立集团培训与员工开发体系，并组织外委、外派、新员工入职等培训，下属企业负责组织生产安全教育、新部门、新岗位等培训，培训情况报企业集团备案2.下属企业上报培训需求计划，企业集团审批并组织完成，下属企业参与培训企业集团建立集团培训与员工开发体系，并组织下属企业中高层参加管理类培训，下属企业负责组织内部生产安全教育等培训由下属企业自己组织培训对下属企业高管的管理在团化人力资源管理工作中，效考核与薪酬管理是核心工作，对下属企业高管的绩效与薪酬管理是重点工作。企业集团必须明确总部对下属企业高管考核和薪酬管理政策，以及相应的权利与责任是什么。这种垂直管理模式的关键是既能保证总部对下属企业的控制权，又能提高下属企业的主动性与灵活性。（1）下属企业高管由董事会统一任命，一般指下属企业总经理、副总经理、外派财务总监等岗位，即承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。下属企业高管由企业集团统一考核、付薪，并实施年薪制、目标责任制考核。（2）下属企业的高管薪酬与考核由企业集团负责，加大对下属企业的控制力度，保证整个企业集团完成预定的利润目标值。（3）高管岗位考核以年为周期，高管各项指标月度、季度完成情况由企业集团负责经营管理工作的部门了解与监控，并组织生产经营讨论会，定期向企业集团最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。（4）高管的年薪包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。基本年薪是每月固定发放的工资；绩效年薪的发放由绩效指标的完成情况决定；当全年业绩考核指标高于全年责任目标时，兑现奖励年薪。
三、产业调研报告终稿研讨会
1、终稿内部研讨会参与人员：项目公司总经理、市场拓展部和策划部主要成员、工程设计中心设计师、县政府项目领导小组指挥长、经开区（高新区）党工委书记、主任、平台公司总经理等人。2、研讨内容：汇报产业定位咨询报告终稿内容。3、注意事项：第一，认真汇报，突出亮点，从容应对对方提出的问题。第二，让客户签字，签订项目咨询成果确认书，为项目回款提供依据。第三，让客户签收正式报告文本。第四，做好研讨会会议记录，如能拿到对方的会议纪要则更好。
二、“防火”是“灭火”的最好办法
我们在“方案执行”阶段出现的问题往往是因为在前几个阶段埋下了“雷”。例如，我们忽略了客户技术部门的需求，结果方案执行的时候对方根本抽不出人手。在我们一个项目落地的过程中，就出现过类似问题：客户技术部曾经给我们提出过，双方系统对接时，客户英国总部技术人员必须参与进来，这一点没有引起我们和客户业务方足够的重视，结果项目实施时间恰逢英国总部放假，没有技术人员愿意加班，导致整个项目延迟了一个月。或者是客户的“顾虑”没有能够有效地消除。在一次投标过程中，客户的一位副总提出来我们的行业实施经验不足，要求书面提供更多的行业成功案例，结果由于我司在其他方面的优势较为明显，客户总经理也希望项目尽快落地，于是我们只进行了行业成功案例的口头汇报，而且汇报的成功案例说服力也不够。结果，项目实施的过程中出现了一些问题，那位副总在项目复盘会上把这些问题都归因于我们的行业经验不足，要求必须投入更多的人力、聘请行业顾问来补足这个短板，否则项目暂停。不管是“顾虑”没有消除，还是“面子”没有给够，总之这件事给对项目实施产生了很坏的影响。而有些“影响”完全是销售人员单方面造成的，比如明明销售人员知道合同里有一些漏洞或者含糊不清的地方，为了合同更快签署，不愿意提出来。这就如同顾客到你店里点了一盘大虾，菜单上写的大虾150元，买单的时候你告诉他是每个大虾150元，顾客不给你掀桌子才怪。当然，我们不会刻意地欺骗客户，但是如果不把这些条款提前说清，妄想把问题放在签订合同之后解决，同样会达到客户“掀桌子”的效果。因此，我们如果要想在“方案执行”阶段少出问题、不出问题，一定要尽可能地预防问题，“防火”才是“灭火”的最好办法。为此，我们需做到“三要”“三不要”。
四、借力行业知名度，获取投资及背书
该创始人通过朋友的引荐，联系上某大佬的公子。该公子近年来也在做投资，一直对该创始人所从事的领域有所关注，而该创始人恰恰在该领域有一定的知名度，所以该公子之前也知道该创始人。再加上创始人公司所公示的三位投资界知名人士的背书，该公子也成了该创始人的投资人，并出任了新三板公司的监事。
第一讲 定制行业为何逆市崛起
近年来，宏观经济迈入新常态，GDP增速放缓，市场疲软，尤其是受房地产调控政策影响的家居行业，更为严重。竞争加剧导致整个家居行业“不促不销”，整体利润严重下滑。最近几年，无论是上游的家居厂商还是下游的家居经销商，日子都不好过，哀鸿遍野，关店潮，关厂潮，持续不断。然而，不同于家居建材行业其他品类的举步维艰，定制行业最近几年一直在上演逆势突围，凭借惊人的崛起速度成为最受业界瞩目的“大黑马”。2017年，更是以6家定制企业相继主板上市，让整个家居行业大跌眼镜。2018年，上市后的欧派第一年业绩快报破113亿元。一股定制旋风劲吹神州大地，定制行业从边缘到黑马，从黑马到中坚力量，扛鼎中国家居未来发展！
1.如何理解“灰度”及其应用
根据笔者的思考与总结，“灰度”思维包含以下含义及运用：（1）黑与白之间的“灰度”地带思考问题、做决策、做事情，不是只考虑黑还是白的单项选择题（比如只有A、B两个选择），而是多项选择题（除了A、B、C、D，还有一项E）。一般来说，由于每个人总是从自身角度看待问题，这时候所选择的答案非白即黑。如果我们具有“灰度”思维，就会有意识地把其他人提供的信息作为参考，形成黑与白之间的“灰度”地带，这时所选的答案往往是最接近真相的，最符合实际情况。（2）“灰度”意味着获得无限的可能性和创造性“灰度”意味着对多样性的接受，对各种不同的思维有着包容的态度，这样就可以借助各种不同思维的碰撞，激发创新的能量，“灰度”的东西往往是跨界混搭的。“灰度”意味着无限的可能性，它永远接纳新的东西融入进来，对原有的东西进行潜移默化的改变。具有“灰度”思维的人不会固执己见，他始终保持开放的态度，接纳新的思想。“灰度”思维包含创新思维，创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，“灰度”思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。（3）从混沌到清晰，再从清晰到混沌的循环过程任何事物都会存在从混沌到清晰，再从清晰到混沌的过程，而且这个过程是往复循环的。一个阶段的“混沌”其实是在酝酿着下一个阶段的“清晰”“清晰”生自“混沌”。而这种“清晰”经过一段时间会步入另一个新的“混沌”期，但这个“混沌”已非原来的“混沌”，而是一个新阶段的“混沌”。战略思考者往往会有意识地把握“混沌”与“清晰”的交互节奏，并利用这种交互方式让组织的战略不断明确、清晰、聚焦，让组织的“创新”螺旋式上升，这就是“灰度”的作用。可以说“灰度”就是伟大人物的有力武器与工具。（4）开放、妥协、“灰度”，这是一个渐进的过程在笔者的另一本著作《经营型HRD：人力资源总监7件事》中提到HR高管要修炼卓越的领导力，就要学会任正非所说的“开放、妥协、灰度”。笔者在书中说“开放、妥协、灰度”三者是一种递进关系。首先，领导者要有开放性的思维，他不固执己见，而是有胸怀，听得进各种意见与建议，这些意见和建议可能来自于客户、供应商、管理者，或者是员工，他都可以兼容而听，把其视为一种客观存在，陈列于眼前。接着，他采用自己思考或者与众人讨论的方式，把这些不同的观点进行相互中和、平衡，在观点的互动碰撞中产生一种化学反应，并有意无意、自然而然的对自己原有的观点进行修正，使其更趋合理化，并不断优化，这其实就是“妥协”的过程。最后，当他完成这一奇妙的组合，得出的是一种“灰度”的方法，用以应对现实的场景，反而是最为贴切的，其与现实场景的“吻合”程度可以说是妙不可言，是一种在现有资源条件下最优化的决策。（5）顺着在混沌状态中选择的那个方向走出正确的下一步具有“灰度”思维的人会在“混沌”中冷静地观察、思考、甄别、挑选、整合、创造……他充分利用混沌状态中的各种有利因素做出决策，走出正确的下一步。因为目前掌握的信息还无法让你做出长远的决策，所以它只是在现在的形势和目前的资源约束下走出的下一步，而不是很多步。当你走完这一步，站稳了，再考虑下一步，那时候，下一步的道路已经清晰地展现在你眼前，而且下一步可能会融合新的信息，形成新的“混沌”状态，然后你又做出下一个“正确的下一步”，这就是理性管理者的决策过程。（6）“灰度”学习，“灰度”信息摄入当我们从事某个专业领域的工作时，不要把这个专业领域的边界与其他专业领域的边界分得太清楚。比如我们从事HR工作，不要把HR与业务工作的边界分得太清楚，不要非白即黑的分清彼此的角色，我们只要认识到对业务知识的理解与吸收是自己交融学习的范围，就会产生好奇心，特别关注业务知识，进步就会特别快，对业务知识的吸收与领悟更好。学会这种“灰度”思维的人将获得更强的学习力，更容易吸收新的知识与信息。肯•布兰佳在《知道做到：如何将KNOW-HOW转化为你想要的结果》一书中告诉我们，人生中不经意的一些伤害可能会损害到我们的信息过滤系统，使我们习惯带着焦虑、消极、犹豫不决、先入为主或是坚持固有思维的态度去判断自己接收到的信息，这种思维习惯叫作“发臭思维症”。因为先入为主的“发臭思维症”成为大部分人前进的障碍，所以我们便可以明白为什么站在金字塔尖的总是少数人。消极过滤系统是可以改善的，前提是让自己成为“绿灯思维者”“绿灯思维”就是带着孩子般的纯真，保持好奇心，积极聆听信息，经过思考、筛选，提取对自己有用的信息，加以应用。成为“绿灯思维者”后，一首歌、一幅画、一句话、一个故事，这些都可以成为你获取灵感的助力。
（八）柔性直流电技术
直流输电在稳定性和经济性上存在着很大的优势，柔性直流输电技术是采用IGBT等全控器件，并以换流阀调制技术为基础的一种高压直流输电技术。柔性直流输电的优势：1、柔性直流输电可以快速的实现潮流的反转，而不必改变电压的极性，所以更容易多换流站的连接，进而可以实现多端直流输电。2、柔性直流输电可以向弱系统和无源系统供电，适合于新能源并网。3、柔性直流输电没有换相失败的问题，降低了直流故障。4、柔性直流输电的有功和无功可以独立控制，控制形式更加灵活多样，满足实际运行要求。5、柔性直流输电更容易实现模块化，维修维护方便快捷。
中粮瘦身记
中粮，和丸红、阿丹米同处在年销售规模600多亿美元这一层次上，已拥有中粮地产、中粮控股、蒙牛、中国食品等8个直系上市平台。自2016年1月起，中粮迎来了赵双连时代。赵双连原为中储粮的董事长。为了跻身跨国粮商前列，中粮继续大规模并购，迅速扩张。7月，经国务院批准，中纺整体并入中粮，成为其全资子企业。国资委积极支持中粮中纺重组，认为“重组有利于资源整合和专业化、集约化经营，加快打造中国自己的国际化大粮商，增强服务国家粮食安全的能力。”中粮、中纺同处农粮行业，粮油业务国内市场规模分列第一和第三。在收购来宝、收编中纺后，中粮在全国拥有36个工厂（中粮20家+中纺11家+来宝5家），1800万吨的大豆压榨年产能，整体份额提升至14%，已经超过了益海嘉里的1600万吨，成为国内第一。加上其他油料的加工能力，中粮总的年油料加工能力达到2200万吨，位居全球油脂加工企业产能前列。中粮重组后的棉花业务，也占据全球近10%的市场份额。此外，中粮的年产糖总量也达到200万吨，年国际食糖贸易能力300万吨。中粮、九三和中储粮，三家国企在中国大豆压榨产能上占据了28%的份额，超过了外资的26%。民营的份额则缩减到了46%。正是看到中国食用油行业的内资企业已经牢牢占据了市场主导地位，而且加入世界贸易组织承诺的保护期至2016年结束，国家在2017年放开政策，不再限制外资进入油脂行业。2017年1月17日发布的《关于扩大对外开放积极利用外资若干措施的通知》提出“制造业重点取消……油脂加工等领域外资准入限制”。在《外商投资产业指导目录（2017年修订）》中，也不再限制外资进入油脂加工行业。2017年2月，中粮再掏出7.5亿美元，收购尼德拉公司剩余的49%股份。在这一收购交易完成后，中粮成为国际领先的全球大粮商之一，也是中国独一无二的全球布局、全产业链、拥有最大市场和发展潜力的企业。以粮、油、糖、棉为核心的农业及食品加工业成为中粮的核心主业。2017年，中粮分别从阿根廷和巴西出口了1100万吨和930万吨谷物及油籽，成为这两个国家的第二和第四大粮食出口商。宁高宁是嘉吉的忠实拥趸。宁高宁学习嘉吉的结果，是用了11年的时间，将中粮的资产从719亿扩张成了他离开中粮时的4600亿。可是，中粮的利润和利润率在世界7大粮商中都是偏低的，这说明其并购扩张的质量不是太高，或者管理未能跟上扩张的步伐。宁高宁自己也坦承：“目前我们只是增长了规模，把负债比例提高了，一个瘦子变成了胖子。当然这个胖子不是通过他真正的骨骼和肌肉成长起来的，他的脂肪比较多，这是我们面临的问题。”为了去油腻、长肌肉，2017年，中粮开始按照国有资本投资公司的模式进行改革，目的是“打造一批有核心竞争力和市场控制力的专业化企业”。赵双连对外勾画中粮未来的模式，“中粮将按照‘小总部，大产业’的原则，把资本经营与资产管理经营分开，压缩管理层级至三级，形成定位清晰且职责明确的‘集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层’三级架构。瘦身健体，优化精简集团总部，做实专业化公司（平台），总部下放资产经营调度权，直接管理专业化公司，实现集团总部向管资本的转型。”与此同时，中粮的扩张明显减速。赵双连提出，中粮要优化资本布局，聚焦核心业务，淘汰非主业不良资产，打赢提质增效攻坚战。其中被砍的业务就包括已经有20余年历史的金帝巧克力，力度之大，震动市场。不过，2017年8月10日，加多宝凉茶被列入中粮的最新收购名单。可以肯定，加多宝不会是中粮收购名单上的最后一个。在这一年，经过实在提质增效，中粮的资产总额还是进一步膨胀到了5388亿元。路易达孚、邦吉和丰益国际，这三家公司则同处在年销售规模400多亿美元的这个层级。路易达孚由法国人列奥波德·路易·达孚创建于1851年，总部设于法国巴黎。路易达孚现在是全球最大的棉花销售商，世界第三及法国第一粮食输出商，它控制着非洲和欧洲大部分粮食和加工品的供应。目前，路易达孚的分支机构遍布全球，重要的有布宜诺斯艾利斯、伦敦、巴黎、圣保罗、美国的威尔顿和孟菲斯。路易达孚在全世界范围内从事谷物、油料、大米、糖、咖啡、棉花、乳制品、果汁、金属的贸易以及金融和海运业务，每年收购、加工并运输约8千万吨的产品，在业务高峰季雇佣超过2.1万名员工，业务遍及100多个国家。路易达孚迟至2013年才于荷兰上市。上市4年，利润率保持在0.4%~1.0%的低水平，勉强在盈亏线上挣扎。路易达孚虽然曾是家法国公司，但它更像是家美国企业。而美国也简直把路易达孚当成了自己的孩子。早在1972年，美国总统尼克松访华时，路易达孚就是尼克松总统代表团中的一员，并于1973年与中国开展贸易业务，成为第一家向中国出口棉花的公司。温家宝2003年率大豆采购团访美时，路易达孚居然也是美方大豆贸易商的10个谈判代表之一。如今，在中国每年几千万吨的大豆进口中，路易达孚占15%左右的份额。但路易达孚在中国的大豆压榨产能很低，收购天津金光后，其4个中国工厂的总产能才达到1.3万吨/日。加上嘉吉和邦吉各2万吨/日的产能，ABCD四大粮商控制的产能一共仅占13%的份额，还比不上中粮或益海嘉里一个集团所占的份额高。2015年，中国大豆压榨设计产能是41.37万吨/日。路易达孚看好中国市场，在中国保持扩张态势，并于2011年在福建漳州合资了一个糖厂，这也是各大跨国粮商除中粮外唯一在中国建设的糖厂。2017年2月，路易达孚与山东渤海签约，合作在山东青岛新建粮油加工基地。但对其他市场的非核心业务，路易达孚也在大力收缩，比如结束了在非洲和澳洲的化肥业务,还出售了金属业务。
  
    
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