我们在“方案执行”阶段出现的问题往往是因为在前几个阶段埋下了“雷”。

例如，我们忽略了客户技术部门的需求，结果方案执行的时候对方根本抽不出人手。

在我们一个项目落地的过程中，就出现过类似问题：客户技术部曾经给我们提出过，双方系统对接时，客户英国总部技术人员必须参与进来，这一点没有引起我们和客户业务方足够的重视，结果项目实施时间恰逢英国总部放假，没有技术人员愿意加班，导致整个项目延迟了一个月。

或者是客户的“顾虑”没有能够有效地消除。

在一次投标过程中，客户的一位副总提出来我们的行业实施经验不足，要求书面提供更多的行业成功案例，结果由于我司在其他方面的优势较为明显，客户总经理也希望项目尽快落地，于是我们只进行了行业成功案例的口头汇报，而且汇报的成功案例说服力也不够。

结果，项目实施的过程中出现了一些问题，那位副总在项目复盘会上把这些问题都归因于我们的行业经验不足，要求必须投入更多的人力、聘请行业顾问来补足这个短板，否则项目暂停。

不管是“顾虑”没有消除，还是“面子”没有给够，总之这件事给对项目实施产生了很坏的影响。

而有些“影响”完全是销售人员单方面造成的，比如明明销售人员知道合同里有一些漏洞或者含糊不清的地方，为了合同更快签署，不愿意提出来。

这就如同顾客到你店里点了一盘大虾，菜单上写的大虾150元，买单的时候你告诉他是每个大虾150元，顾客不给你掀桌子才怪。

当然，我们不会刻意地欺骗客户，但是如果不把这些条款提前说清，妄想把问题放在签订合同之后解决，同样会达到客户“掀桌子”的效果。

因此，我们如果要想在“方案执行”阶段少出问题、不出问题，一定要尽可能地预防问题，“防火”才是“灭火”的最好办法。

为此，我们需做到“三要”“三不要”。