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四、董事、监事、高级管理人员变化的影响
《科创板首发管理办法》要求发行人最近2年内董事、高级管理人员及核心技术人员均没有发生重大不利变化。从以往主板和创业板的审核原则来看，新增的董事、高级管理人员来自原股东委派或发行人内部培养产生的，原则上不构成重大变化；管理层因退休、调任等原因发生岗位变化的，不轻易认定为重大变化，但披露对公司生产经营的影响；变动人数比例较大（比如三分之一），或核心人员发生变化并且对发行人的生产经营产生重大不利影响的，应视为发生重大变化。申请在科创板上市的企业，应当根据企业生产经营需要和相关人员对企业生产经营发挥的实际作用，确定核心技术人员范围，并在招股说明书中披露认定情况和认定依据。原则上，核心技术人员通常包括公司技术负责人、研发负责人、研发部门主要成员、主要知识产权和非专利技术的发明人或设计人、主要技术标准的起草者等。对发行人的董事、高级管理人员及核心技术人员是否发生重大不利变化的认定，应当本着实质重于形式的原则，综合两方面因素分析：一是最近2年内的变动人数及比例，在计算人数比例时，以上述人员合计总数作为基数；二是上述人员离职或无法正常参与发行人的生产经营是否对发行人生产经营产生重大不利影响。变动后新增的上述人员来自原股东委派或发行人内部培养产生的，原则上不构成重大不利变化。发行人管理层因退休、调任等原因发生岗位变化的，原则上不构成重大不利变化，但发行人应当披露相关人员变动对公司生产经营的影响。如果最近2年内发行人上述人员变动人数比例较大或上述人员中的核心人员发生变化，进而对发行人的生产经营产生重大不利影响的，应视为发生重大不利变化。
3、​ 尾盘阶段推广策略
尾盘阶段的推广手段相对于前期和持销期来讲，不会做大规模的推广，而是通过一些针对被剩下的房子采取直接粗暴的营销手段，常见的推广策略包括重新包装价值点、调整入市时机、调整广告策略、包装特价房、销控手段、优惠促销活动、全民营销、老带新、活动策略等。(1)​ 重新包装价值点对于剩下的每一套房源都进行仔细分析，房源价值点有哪些，适配哪些客群，然后针对这些重新进行价值点包装，丰富销售谈客话术。除了对房源一对一挖掘价值点外，还应该从尾盘的一贯价值点着手，尾盘的最大价值点是接房快，一般都是准现房或者现房，并且，购入时基本上已经有业主交付入住了，周边已经相对发展成熟了，这些价值点都可以重新进行包装。另外，有的楼盘还会在房源的基础上生造新的价值点，比如直接从客户最关心的钱入手，给他们增加一道保险栓，比如恒大惯用的7天无理由退房制度，还有的反租、回购、自由换房、保价、试住等制度，借此让客户感觉占到便宜而购买。尾盘常见生造价值点手段无理由退房客户买房后，在一定周期内，如果对房子不满意或者其他特殊原因不想买了，可以原价退房，并且缴纳的本钱在退房时还可获得等同于银行存款利率的利息试住买房前可以试住一段时间感受项目的生活自由换房认购后一定时间内可以如果对所选房源不满意可以自由调换（剩余未售房源中选择，价格多退少补）购房保价承诺客户在区域平均房价下跌时给予差额补偿返租、回购购房时签订反租协议或者回购协议，承诺反租，每年获得一定的租金回报率；购房几年后开发商按照原价的一定倍数回购(2)​ 调整入市时机新房一般都是期房，客户买房后一般需要等待两至三年才能接房，这对于客户来讲，就像闭着眼睛看房，后期能否按时交房、房子最终建的好不好都是不可知的，甚至很多楼盘还因为开发商资金链断缺导致烂尾的，因此市面上的准现楼和现楼就相对来说比较受客户青睐，可以直接看到房子的面貌。在项目进入尾盘阶段，距离交楼时间一般不远了，项目可以以此为点，重新调整尾盘的入市时机，等到准现楼或者现楼时推出；除此外，项目周边有大的配套落地，也是入市的较好时机，借用这些利好时机，进行老盘新推，不失为一种良策。(3)​ 调整广告策略尾盘期的广告不同于前期和持销期的唯美软性路线，更偏向于接地气硬广。重点把握两大原则：贵精不贵多，注重情感沟通。光顾要体现项目本身特征，使用亲切的生活画面，增强与客户沟通的亲和力，并进行强势宣传，给买家留下深刻印象。(4)​ 包装特价房每周末借用案场活动人气较旺的契机推出几套限量特价房或者一口价房源作为销售逼定客户的工具，周一至周五再收回特价房折扣，让销售以“过了这个周末，房子就涨价了”的口径逼定客户在周末务必成交。(5)​ 销控手段在销控板上作文章，销控板也就是现场公示的一房一价表，通过对其价格、付款方式、优惠方法、推出时机进行合理的整理，使其层差、朝向差的单价总价更具吸引力，并且通过销控贴制造现场“热销很难买到”的紧张氛围，让客户看到同层、同朝向、同户型、同单元的相似房源都卖出去了，现场只剩“保留房源”，制造房源紧俏性，让客户感觉必须依靠“人脉关系”才能购置。除了销控板房源调整，还可以从销控价差调整着手，比如根据不同的房源特性进行提价、降价、拉大价差等处理。(6)​ 优惠促销活动可以利用抽奖（奖品设购房金）、降低首付比例、买房送家电、送装修、送物业费、送车、送保险等方式进行隐性降价促销活动，借此提升案场销售氛围，在周末节假日等节点结合现场成交播报、抽奖播报、暖场活动等氛围助力销售逼定客户。(7)​ 全民营销全民营销是近些年各开发商常用的营销手段之一，一般开发商都有自己开发的客户推荐app或者小程序，比如恒大的恒房通，只要推荐客户成交就可以获取较为丰厚的佣金奖励，项目可以针对员工、同行、中介、业主、合作单位、代理公司、供应商、渠道合作单位等举办专场推介会，释放全民营销政策，邀请大家推介客户。(8)​ 老带新尾盘很多业主都已经交房，并且业主买房后一般对项目的认可度也会提高，可以通过一些老带新政策挖掘业主的朋友、亲戚、同事等资源，常见的老带新政策有成交送购物卡、送一定比例的佣金或者送几年的物业费等。(9)​ 活动策略尾盘可以针对目标客户群举办一些活动，比如现场周末可以举办暖场活动提升案场人气，也可以结合项目工程进度举办一些互动，比如竣工仪式、封盘仪式、工地参观日等。(10)​ 更改产品对有些较为难出手的房源根据市场需求作内部结构调整，比如两房的产品改为三房销售，大房拆小房，毛坯改装修等，以此迎合市场所需。
4.1组织情境
基于“注意力基础观”视角，与市场化竞争企业相比，国有企业具有以下一些特点：第一，尽管不是赚钱的业务，但是出于社会责任仍然会视为“主业”；（2）“非市场战略”不可忽视，并非完全是机会导向对于“垄断型”企业更是如此更加注重“计划”；（3）由于考核制、任命制、工资包等因素，长期主义弱一点，更加考虑短期计划；（4）强调风险。因此，国有企业战略领导力模型如图4-7所示：图4-7国有企业战略领导力模型“领导力”和“价值观”等要素是一样，国有企业战略领导力模型和常规型BLM框架的主要区别主要是：（1）市场洞察变成了“事业洞察”，意味着在国有企业情景中，市场战略和非市场战略是并重的（我们之前的讨论基本是“市场战略”）；（2）；业务设计变成了“事业设计”，也是同样的逻辑；（3）；氛围与文化变成了“党建、氛围与文化”。Ⅰ.战略意图国有企业是政府在节约交易费用的前提下，用政府的权威对市场或一般企业配置资源进行替代的组织形式。国有制是国家作为所有者主体对资源和要素的排他性占有。国有制并非中国独有，西方国家也有国家所有制。无论中国还是西方国家的国有企业均具有共性特征，即国有企业的所有权主体都属于国家，不同社会制度下的国有企业具有不同的使命。我国国有企业的使命主要是为保证国家繁荣、稳定安全和发展提供坚实的物质基础，为提高全体人民物质文化生活水平、实现共同富裕提供物质保障。在国有企业的众多目标中，利润目标仅是其中一个并不绝对占主导地位的目标；当利润目标与社会目标发生矛盾时，国有企业必须牺牲利润目标。Ⅱ.事业洞察国有企业经营目标具有二元性，国有企业的战略制定具有特殊性。国有企业的事业洞察应当从“看责任、看宏观、看客户、看伙伴、看竞争、看组织”六看的维度进行。通过看责任，确定事业方向。国有企业的各级领导层和管理者，要持续追踪国家主要领导人重要会议讲话、两会官方文件、国资委与央企相关的会议和文件、五年规划纲要重要官方媒体报道等，并结合专家评论、解读等，结合集团公司业务情况两周内形成汇编。把握政策动向，增加对宏观经济的了解，并从要承担的责任中寻找公司下一步的发展方向。其他五看“看宏观、看客户、看伙伴、看竞争、看组织”与竞争性企业是一样的。Ⅲ.创新活动创新活动与民营企业相对，国有企业的创新具有一些独特的优势。例如，在长期的发展过程中积累的人才和技术优势、借助国家力量建成的国家级研发平台、国有企业独特的科技创新激励等。基于国有企业的经济地位和创新现状，可以从以下两个方面发力：第一，进一步强调产品技术平台构建和技术战略选择对国有企业创新的作用。国有企业在技术战略选择上应该注重“以我为主”，采取技术合作和咨询的方式提高外部技术的吸收效率，而不应仅仅依靠单纯的技术引进和购买；第二，根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中提出将国有企业分为商业类和公益类进行改革，对于资源投入大、研发风险高的复杂产品系统相关行业，仍然需要依靠国有企业作为行业核心以实现自主平台的构建与积累，推动行业发展，国有企业应当参加其中。国有企业借助政策优势，实现创新。Ⅳ.事业设计从本质上看，国有企业的事业设计与非国有企业并无明显不同，只是需要增加新的考量——二元性。对于国有企业的“二元性”，在商业模式设计方面需要额外考虑的重点有以下两个方面：第一，相比于私有企业而言，国有企业在经营体制方面的约束较多，假如不能充分利用国有企业的独特优势，在市场竞争中就更加难以与体制灵活的私有企业竞争；第二、一方面，国有企业在长期的发展历史中积淀了深厚的文化和传统，从这方面带给了国有企业较强的凝聚力，另一方面也导致国有企业在面临新的竞争形势需要进行变革时阻力较大，并且难以用市场化的方式更换组织内的成员降低变革困难。Ⅳ.组织设计组织资本、人力资本、思想与文化。国有企业需要用可执行的行动计划来保障目标的有效完成。■组织资本无论是公益类国有企业还是商业类国有企业，其目标的双重性决定了经理人具有“高官”和“高管”的双重身份，既要在政治上忠诚于党、忠诚于国家、忠诚于人民，又要德才兼备，具备良好的经营管理能力。竞争型国有企业经理人的双重身份是中国经济和社会双重体制的产物：经理人“高官”身份作为企业联系政府的桥梁，有利于获取相应的资源和政策，能够为企业带来经济优势；经理人的“高管”身份，能够解决社会就业问题并为企业创造利润，有利于维护社会稳定并为国家发展提供物质和政治基础。■人力资本国有企业中同等级员工的工资福利差异较小，造成大多数国有企业员工的薪酬制度缺少竞争性和激励性，因此除了应当积极探索建立市场化的激励和约束机制，使国有企业从领导层到职工的收入与企业效益、发展目标形成联动，行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励关系，还应该选择合适的人才■思想与文化对于国有企业而言，文化建设的目标与方法与非国有企业的区别体现在国有企业的文化建设中，思想政治工作是非常重要的一环
3.如何打造核心产品：精准人才池
思路决定出路，同样一件事情你用什么视角看待它，它就会变成什么样。如果猎头顾问把猎头看成是一门独立的生意，把自己看成是老板，那么你觉得你究竟是在卖什么赚钱呢?很多人会说猎头在卖“人才”,卖“机会”。是的，我们两端都要卖，但传统定义上是谁付钱谁是客户，如果从这个定义出发，可能你会说就是卖人才给企业。但问题又来了，人才的所有权归你所有吗?你让人才接Offer他就一定接Offer吗?所以这就是为什么猎头顾问常常觉得自己毫无掌控感、确定性，只能天天烧香拜佛的重要原因。但我一直认为既然要把它做成生意，就一定要从不确定性中寻找到相对确定的部分，否则这门生意每天让人提心吊胆，实在不是好生意。那你想想，什么东西是可以做到相对确定的?我们无法确保一个人一定可以成交，但是如果我掌握了这个细分职能80%~90%的人才呢?一个不成，我们还有第二个第三个，是不是相对而言我们就有了一定的选择的权利了。所以从这个角度来说，什么才是我们猎头的核心产品，我认为应该是一个细分精准的人才池。一个好猎头除了需要拥有老板思维，还需要拥有产品思维，好的产品会不断加深你的护城河，并且随着时间的推移，你将会越来越深邃，越来越值钱。所以，你得思考一下如果你是产品经理，你要怎么打造你的核心产品。在分享如何打造教练式猎头超级个体的核心产品的方法之前，我先要澄清一个特别重要的概念，如果我有几万、十几万甚至上百万的人才数据库，这是不是我的核心产品?答案：并不是。这里说的人才池并非传统意义上的人才库，他们的差别在于，人才库是个电话号码的数据库，而人才池是你深度沟通交流过的，在你脑海中多维存在的人才，并且他知道你是谁，当他想看机会或者他有朋友要找机会时，他都会想起你，这才是我说的人才池产品的标准。那么如何真正打造出这样一款属于你的“王炸产品”呢?首先，产品定位一定要清晰。如何定位在之前的战略定位篇中其实已经详细说明了，不清楚的可以具体再看一下，简单来说就是职能聚焦，专注一个细分职能。这个定位是核心灵魂，猎头行业好的产品经理的标准就是你要能做到在你定位的细分领域里80%~90%的人才，你都至少聊过3遍、5遍，甚至是10遍，而且不只是简单地了解他们的工作经验，你还要清楚地知道他们的性格特质、核心需求、核心优势甚至弱点等，这些信息都像一个3D的档案存在你的脑海中，只有这样你才能做到，当客户提出一个需求时，你可以立刻知道谁是合适的人选。其次，我们来说一下如何落地。当你有了清晰的定位之后，你就可以更有方向性地落地了。比如我的精准人才池就是消费品品牌总监，这就意味着无论客户是什么行业，只要他需要消费品行业的那些拥有品牌经验的高阶人才，我都可以帮他解决。那你怎么做到呢?定位之后，做三步动作。第一步，把所有的目标公司都列出来(就是那些在品牌层面做得特别好的消费品公司)。这一步的落地可以有很多种方法，这里推荐2种方法。①寻找行业知名媒体公众号，一般行业媒体还是会给出很多公司的情报的，能帮助你精准地搜到需要的信息和资讯。当然这个搜索也是需要一点点精进的，随着你可以聊的这个方向的候选人越来越多，你可以看看有多少你的朋友也关注了这个公众号，关注的人越多就可能代表这个公众号在细分行业里越有影响力。当然之后的ChatGPT问世后，这些信息可能一秒钟就可以获得了。②向所有可以触达的人打听。比如跟客户沟通的时候，可以问问客户有没有特别想要找的对标公司，与候选人沟通的时候也可以多问问候选人，比较想去什么公司，或者在候选人心中觉得这个行业中哪些公司在这个方向做得特别出挑，再或者与你的老板、同行交流的时候也可以打听了解。总之，你有了目标不要放弃每次与人触达时，打听和优化的机会。第二步，通过各个渠道把这些公司的相关部门的组织架构以及对应的总监和经理都挖出来。甚至最好能做到，无论是当下的还是曾经的都能打听出来。这就是我们传说中的FullMapping。这里也分享2个很重要的实操方法：①画360度的组织架构图。这个组织架构图就相当于我们开车时的导航、卫星地图，它能帮助我们可以有更加全局的理解和更清晰的目标。所以我们需要尽可能全面地把目标公司的组织架构图了解清楚。什么叫作360度?我从纵横两个维度来解释。先从纵向来说，从目标人才的级别开始，向上的汇报关系、向下负责的团队规模、平级的职位以及目标人才的职责分工分别是什么,这些信息都要想办法画出来；从横向来说，包含每个职位的具体title,负责的品牌(工作职责的划分),具体的人名和联系方式。举例如下(仅供参考)图3-1360度组织架构图②问出具体信息，有4个关键原则。第一个原则：先他人后自己。先满足候选人的需求，再问你需要知道的组织架构和人名、联系方式。想要从对方那里获得你想要的信息，你先要给足价值，满足对方的需求，产生信任才能有后续。所以，问关键信息的时候千万不要太过着急，一定把信任做到位了再问。第二个原则：在问组织架构、人名、联系方式的时候要分开来问，不要一次性完成。否则，对方会非常敏感，而且大概率会非常防御和抵触，所以沟通的主线一定是以你作为一个专业猎头在帮助对方提供有价值的咨询，但当中可以有意识地穿插这些我们需要的信息，就像拼拼图一样，建议画在自己的本子上，有任何一点相关的信息都画出来，才能慢慢把图拼完整。第三个原则：按照顺序先问组织架构信息，再问人名，最后问联系方式。人名和联系方式尽可能放在谈话最后问。在所有Mapping的信息中最为敏感的就是联系方式，也是最容易被对方拒绝的信息，放在最后哪怕候选人不愿意告诉你联系方式，但是当你知道了名字要打听也就容易得多。第四个原则：问关键信息一定要干脆利落，指令清晰。给大家两个参考话术，来对比一下是否有区别。第一个提问是，你方不方便告诉我一下CMO是谁?第二个提问是，负责中国区的CMO是谁?你觉得如果你是被问的对象，第一个问题和第二个问题在你脑海中的答案是一样的吗?第一个问题，你方不方便告诉我一下CMO是谁?你脑海中思考的首先是“方不方便”,其次才是那个人是谁。而第二个问题负责中国区的CMO是谁?你脑海中思考的是否是那个人是谁?提问的方式一定要尊重大脑的特点，大脑其实是很懒惰的，它的原则就是能不动就不动。所以当它听到一句话里有2个问题时，它往往会优先处理听到的第一个问题。因此，当它听到方不方便的时候，大脑并没有思考这个人是谁，而是方不方便，这些信息是不是大概率都是不方便的?并且你也给了候选人拒绝你的台阶。而当你清楚明白地给出指令，负责中国区的CMO是谁?大脑会根据你的指令进行搜索，从而增加了他回答你的概率。有些顾问的问题特别含糊，经常会问，你能帮我推荐点人吗?你会发现这个问题问出去往往石沉大海，或许未必是对方不愿意告诉你，而是你这个问题太大了，对对方而言有点烧脑，对方跟你只是一个简单的电话的信任关系，大概率是不愿意为你付出太多努力的。所以，对方会选择搪塞你，跟你说我想想有合适的再推荐给你，但其实挂完电话从此也就不了了之了。你想想，假设他们公司有1000个人，你让他推荐点人，他把谁推荐给你好呢?是他认为高质量的人，还是他认为最近有意向要动的人?这不同的维度背后的人可能都是不一样的。再次回到大脑的懒惰原则，一旦复杂了，对方就本能地想拒绝了。但是如果在你了解了他们的组织架构后能够清楚地提问：负责中国区的CMO是谁，这个问题基本上就只有一个答案，所以他可能就更加愿意回答你。第三步，与每个候选人至少深聊1小时以上，并且形成一个3D记忆标签。这里的1小时并不是让你和对方聊人生或者聊家长里短的八卦，而是要通过深度的沟通对候选人产生一个全面的评估和多维度的记忆标签。同时，你可能也会特别疑惑，假设每个目标候选人都要深聊1个小时，那么多的信息怎么可能都记住呢?这里我给你一个1小时沟通的框架供你参考，既能让你清楚地知道1小时的沟通方向，同时也能帮助你把每次聊完的信息快速简洁地整理出来，形成一个记忆标签，这样你的大脑就有机会记住了。心理学做了大量的脑科学研究，找到了增强记忆力的高效方法，就是模块化。每个人脑容量的储存空间是7±2个模块，就是再复杂的东西只要你能有意识地让他变成5~9个模块来记忆，大脑就可以很好地记住。比如你是如何记住11位数的手机号码的，如果你一个一个地记数字，基本是记不下来的，但是如果你按照334或者343的节奏来记是不是很快就记住了。因为334或者343就是把11个数字变成了3个模块，符合大脑的记忆结构。这里我把我的沟通框架和记忆模块提炼出来分享给大家，你们学会后效率将会大大提高，而且价值感爆棚。因为你记忆中的人选越多，你可以反馈给客户的高价值信息就越多，做单子效率也会大幅度提升。为什么我能做到在讨论一个职位的时候立刻说出候选人的背景并与客户探讨，为什么当我发布一个职位，就有一群人来找我，我却可以快速地挑选出1~2个我认为适合的人重点沟通，然后推荐一下基本就关掉，甚至实现一推一中，其实都是因为我已经拥有了这个基本功。这个1小时的沟通框架如下：①工作经验；②个性特征&内核特质；③看机会的内在核心需求；④核心优、劣势；⑤跳槽的核心动机是什么;⑥基本信息：薪资，期望薪资，是否已婚已育等。希望你可以从现在开始，每个电话都按照这个模型来沟通和总结，一段时间后你一定会为你的大脑点赞，发现你的记忆力突飞猛进。
1、​ 经销商对厂家的抱怨
过河拆桥：在厂商之间的冲突中，经销商对厂家最反感的就是“过河拆桥”。在一些经销商看来，当初厂家找上门来寻求合作的时候，根本就没有市场基础，产品也没有特色，市场支持也不够；有的厂家根本就找不到商家合作，有的厂家虽然已经运作了一段时间，但是市场做得很差。在这种情况下自己把产品接下来，耗费了大量精力，也投入了资源，帮厂家把市场做了起来，销售额逐年增长，品牌知名度也不断提高。结果销售规模做大了以后，厂家就不满足了，新推出的产品不找自己做，给了其他商家，甚至还要切分自己的经销区域或渠道，没有和自己商量就把下游的分销商直接开成经销商了，这种做法太令人寒心了。-​ 占用资源：在经销商看来，他们面临的压力已经够大了，市场运作的成本大幅提高，他们的资源也很紧张，但是厂家一味地让他们投入更多，这并非是他们情愿的。他们认为，市场投入主要应该由厂家来提供，如果厂家在这方面比较保守而主要依赖经销商，是不可能将市场做好的。确实，有的经销商相当卖力地推广厂家的产品，原因就在于厂家愿意为其提供充分的费用补贴，使其在市场拓展上没有后顾之忧，能够全力而为，如果反过来要占用他们太多的资源，这就难以接受了。-​ 拼命压货：这也是经销商对厂家非常反感的一点，在厂商合作中会经常出现。厂家的实力越强，就越会向经销商压货，海天、太太乐、家乐等大品牌都是这样，这些品牌发展壮大的过程，始终伴随着向经销商的压货，可以说没有压货就没有这些大品牌的今天。厂家是舒服了，但是经销商受不了，压货就是压资金，货压得越多，经销商的现金流压力就越大，碰上厂家大力疏通渠道、拉动销售还好，压得多就赚得多，如果厂家只顾压不管疏，那就麻烦了，库存一大堆，一年下来很有可能就是白干。再说市场容量都是有限的，年年都压又怎么可能年年都有大增长呢？-​ 缺乏帮扶：随着市场的日益复杂化，市场运作的难度也在增加，同时经营多个品牌的经销商，要让他们对每个品牌的经营都要非常专业是不现实的，这就需要得到厂家销售团队的专业支持。令经销商不满的是，不少厂家无法为其提供专业的销售指导，包括市场策略、产品规划、渠道规划、费用规划、推广方案等，只能依靠他们自身的经验行事，难以取得好的效果。因此，不少经销商在接产品的时候都非常关注厂家能够提供什么样的专业支持，他们不怕多花钱，而是怕厂家对他们不闻不问。-​ 只顾圈钱：经销商还对部分厂家招商圈钱的行为表示非常不满，一些厂家根本就没有多少实力，也不懂行业，对市场运作也缺乏经验，但就是善于炒作，产品不怎么样但是概念很吸引眼球，包装也设计的很漂亮，再加上提出了一堆看起来很诱惑人的合作政策，高力度的返利，进货送车、送电脑，从空中到地面的立体传播造势，专业团队全程辅导，甚至还有可能给股份，未来可以享受上市增值的红利。其实这些只不过是为了圈钱，一旦把款打过去，后面找人就很难了，之前承诺的那些条件很少做到位，最后还是经销商吃亏。反过来，厂家对于经销商的表现又是什么看法呢？
四、药企战略联盟怎样避免失败
6家战略合作联盟已经出资，白云山、上海医药、哈药股份、南京医药、天津医药和重庆医药签署《筹建联合医药平台合作备忘录》，六方拟共同出资设立平台公司，为六方提供采购服务，以加强战略合作，实现共赢。根据公告，该平台公司注册资本总额为5亿元，并由其在广州设立经营公司负责实际运营。其中，白云山、上海医药各拟出资11875万元，股权占比均为23.75%；哈药股份拟出资7500万元，股权占比为15%；南京医药、天津医药、重庆医药均拟出资6250万元，股权占比均为12.5%。根据合作备忘录，该平台定位于专门服务于各参股企业的采购服务平台，包括为各成员企业引进代理和战略产品，降低企业采购成本；通过有效机制使各方在各自区域内相互支持其自有工业产品的市场准入和渠道销售工作，降低企业产品运营成本；以工业原辅材料集中采购为合作点，减少原辅材料价格波动对企业的影响，有效降低生产成本。笔者看了6家战略联盟的合作备忘录概要，觉得按照这个备忘录概要构建合作战略平台，可能有平台运行达不理想的风险。药企怎样成功构建战略合作平台？笔者在《医药企业转型升级战略》中明确论述了怎样避免风险，成功构建战略合作平台。最重要的是进行非关键点的战略联盟产业链整合。医药行业的战略联盟就是产业链上的药企或其他相关企业，通过战略联盟的形式整合到一起，以期提高战略联盟成员在产业链上的参与度和获利能力，从而最终提升战略联盟成员的自身核心竞争力。对医药企业来说，战略联盟是一种产业链整合、优化资源配置的重要模式。从现在的医药行业政策和竞争格局来看，医药行业的战略联盟可能起到抱团取火、共渡难关的作用，也有利于药企的生存和发展。在医药行业的战略联盟中，企业之间可以进行内部资源的整合和互补，缩短产业链，发挥协同优势，从而形成利益共同体，共同应对风险。中国的医药行业战略联盟非常多，比如河南圣光联盟、齐鲁医药商业联盟、大西北药店联盟、黑龙江药店联盟、四川蓝海联盟、四川医药商业联盟等。医药行业的战略联盟较多，失败的也较多，所以，医药行业的战略联盟必须把参与联盟企业的合作机制、利益分配、资源共享程度、业务联系等考虑周全，否则就会出现问题。战略联盟是一种君子性的联盟形态，没有强制性，更缺乏可控性。利益纠纷或者竞争态势变化可能导致战略联盟内部分散，对药企来说，战略联盟适合产业链非关键点的整合，不适合关键点的整合。所以，药企一定要明确自身在各种战略联盟中的地位和作用，千万不要拿自己的核心竞争力参与联盟中，这可能会损害药企自身的利益。比如一些所谓的医药商业合作联盟，其主导企业通过联盟运作，可以获取参与企业的业务机密，获取参与企业的协作和终端客户信息，从而抢夺其他参与企业的业务。
2005年
第二节营销前后台协同的思路与机制
接下来我们就营销前后台协同的思路与机制进行讨论。
1、​ 计划执行为主、检查为辅
落后的管理没有计划，只有检查；先进的管理以计划为龙头，以执行为主，以检查为辅。计划是管理的基础，所有管理方式管理方法管理模式无不依靠计划与执行落地。（1）​ 为什么热衷于检查？热衷于检查是管理本末倒置最大的表现形式。对于不懂管理、不会管理，而又不想失去权威，又想“做”管理的人来说，“搞检查”是最好的表现手段，是懒政、庸政最好的遮羞布。说得不好听，就是封建余毒、官僚作风，就是形式主义。时至今日，历史已经翻到了二十世纪二十年代，热衷形式主义的管理依然在中国的企业不绝如缕、阴魂不散，实在是国人的悲哀！笔者作为一名企业管理咨询顾问，觉得非常有必要撕开形式主义的画皮、揭露落后管理的本质，故在此当头棒喝：形式主义可以休矣！企业管理必须实实在在，容不得半点虚假！而热衷于检查，会让管理者走入误区，自我感觉兢兢业业，自我感觉工作饱和，自我感觉很有成效。被检查者为了不让上级查出问题、揪住辫子，或者为了迎合上级，或者为了邀功请赏，或者迫于无奈，都会自觉或不自觉地对“上级检查”表示感谢，都会真心或者违心地表示“受到了鼓舞”，“促进了工作进步”等等。长此以往，就会形成恶性循环，检查者乐此不疲，应付检查疲于奔命。但也不可否认必要的工作检查对推动工作的作用和意义（本章也会讨论检查的作用和方式方法），应该反对的是把“检查”当成“工作”，把“检查”当作“领导”，把“检查”当作“管理”，把“检查”当作一切。殊不知频繁的检查给下面员工带来的“干扰”和应付检查耗费的精力又是一笔多大的损失！上级频繁检查，势必影响正常工作，下级既要应付检查，又要搞好工作，势必分散精力。而如果检查走形式，应付检查也就不可避免地衍生出迎接检查的形式主义。这就是最可怕的恶性循环！笔者曾经在所服务的企业大刹形式主义之风，结果导致过去“热衷”于形式主义的干部“无可适从”，工作不知从何下手——其结果当然可想而知！这样的干部除了下岗，只能下岗！当然，有的企业也涌现出大批因实施计划管理而提高工作效率、改善企业管理的人杰志士！某企业丁经理、董经理、杨经理在自己的年度总结上不约而同地发出了同样的感叹：如果我们早点进行计划管理，自己一定拥有不一样的人生！一言以蔽之，热衷于检查是管理者无能的表现。（2）​ 为什么不热衷于计划？热衷于检查，自然不会热衷于计划。这样说不免过于简单。不深扒根源，不深究危害，就无法引起对计划管理的重视。不热衷计划的深层原因及危害如下：1、​ 留下推卸责任的机会不订计划，不给自己任何束缚，如果工作完成得好，对上说自己领导有方；如果工作完成得不好，对下可以自由发挥，甚至“信口开河”，想说谁（下属）的责任就是谁的责任，总之“领导”是没错的。这是最不负责任的体现。这种作风最可怕！此种心态危害最大！2、​ 不愿意负责任白纸黑字写出来，如果不能完成，计划就成了“铁证如山”。不愿意负责任的管理者是不可能热衷订计划的。这类人不一定害怕负责任，该他担的责任，他不会回避，但是他就是要让你找不到证据，没有证据，他就不用承担责任。这是一种典型的“老油条”做派，也是极不负责任的心态。此类危害较大！是企业规范管理最可怕的敌人。他不是直接交锋，而是软性作对。3、​ 害怕负责任害怕负责任与不愿意负责任是有差别的。这是胆小怕事的表现。你让我做可以，写下来我不敢。这是心理素质差的体现，当然也有环境影响的原因。害怕负责任的管理者多数是可以转变的。实在不愿意转变或者无法改变换人就是了。因此害怕负责任的危害次之。4、​ 不知道应该管什么不知道应该管什么或者不知道应该做什么，这样的管理者是无法制订计划的。如果在企业是极少数，那可能是个人问题；如果不只三两个人，那就是企业管理体系或管理机制有问题。极少数人如此，换人就行了。多数管理者如此，企业管理应该动大手术。危害是大是小取决于这类人的数量多少。5、​ 不知道何为计划管理者不知道如何订计划，是企业管理水平低下最直接的体现。没有计划，一定效率低下；没有计划，必定管理混乱。此种危害可小可大。改弦易辙，立即实施计划管理，企业日益成长壮大；顽固不化，继续自由散漫，企业早晚人散财散。企业竞争不是不进则退，而是不进则亡。这绝非危言耸听！（三）为什么强调计划执行为主、检查为辅？工作是做出来，不是检查出来的。当然，检查可以促进工作开展、可以发现问题、防微杜渐，也能总结经验、吸取教训，是完成计划的必要手段，但绝不是主要手段，更不是唯一手段。执行计划就是完成工作。不以执行计划为中心，企业不要谈发展，恐怕生存都有问题。管理者的主要工作是帮助下属达到目标。帮助下属达成目标绝不等于天天检查，盯住下属工作。当然帮助下属也不等于帮忙干活。管理者帮助下属的主要方式不外乎定目标、定标准、定计划、定奖惩，给政策、给资源、给方法、给信心等。也就是说，管理者给下属的帮助主要在工作之前，工作之中的帮助则需要把握适度以及量力而行，工作过程中的帮助也不只是检查一种，帮助下属完成工作的方式方法详见本章下一节《完成计划的方式方法》。坚持计划执行为主，检查为辅，就是要求管理者尽最大努力在履行管理职责上想办法、下功夫，尽量减少或杜绝形式主义，务实不务虚。哪怕是检查工作，也要尽量标准化、流程化。凡是员工能够自主完成的工作尽量不去检查，凡是员工能够自己检查纠错的工作也要少检查或控制检查频率。企业管理规范化，岗位职责明晰化，工作计划制度化、流程化，有条件的企业IT化，员工真正做到各司其职、各负其责，不仅管理人员会大大减少，管理成本也会大幅降低。这也是中国企业转型升级的必然选择，更是中国智造的不二选择，也是所有行业低成本高质量发展的必然趋势。
谈判中的几点常识
经营公司过程中经常遇到各式各样的谈判，关于谈判技巧的书市场上有很多，不过由于以前学习不够，吃了不少亏，经验也不妨在此展示一下。首先，谈判时一定让对方先提条件，亮底牌。对于这点我印象深刻。一次我与另一个公司谈合作的事，对方国营公司改制，公司领导及骨干在以前的接触中对我公司感觉很好，希望改制后与我公司合作共同经营。对方公司负责人赵总五十多岁，经营公司几十年，经验丰富，与我交谈中从容不迫，他先详细描述了他们公司的悠久历史、老字号招牌、庞大显赫的客户群、各方面良好的人脉关系等等，然后让我谈谈如果双方合作我有什么设想能提供什么条件。我也没含糊，将自己的想法和盘托出，条件尽量优惠，姿态尽量放低，等我滔滔不绝地讲完，赵总不置可否。后来我们又谈了很多其他事情，期间在合作问题上我又不断让步，对方仍不表态，到最后我也不知道对方最需要什么，底线在哪里。真够郁闷的，整个过程被对方牵着鼻子走，自己的底牌都亮给了对方，却不知道人家想什么。合作最后没谈成，一番诚心和努力付诸流水。事后想想，其实这就像我们平常到小店买衣服一样，不要上来就还价报出自己的心理价位，最好的方法是让对方先降价，等对方再也降不动时你根据对方底价说出自己的心理价位，这样效果往往会比较令人满意。其次，谈判重结果，不重过程。无论何种谈判，结果是最重要的，在目前这个功利社会对于谈判者来说任何享受过程不重视结果的做法都是可笑的。对此谈判专家的说法是把面子留给对手，把利益留给自己。在向客户销售商品时，公司通常会在交货时间、付款方式及礼品赠送等方面尽量满足客户要求，但在关键的价格问题上守住底线，能扛就扛，客户在大部分要求都得到满足后通常在价格上会放弃过高的要求从而使公司的根本利益得到保证。一般而言，当遇到比较过分的谈判对手时，应尽量延长谈判时间，因为对方耗费的时间越长，他的期望值就越高，投入了这么多的精力在你这儿，会使他觉得没有时间和精力再找别人，一定要和你谈成，这样最后只要有足够耐心，你往往能得到自己想要的结果。最后，双赢的结果对谈判来说是最好的结果。谈判往往不是一个零和游戏，谈判双方应该都给对方留出足够的利益，否则即使谈成了，在日后的执行过程中也会横生枝节。想想所有的便宜都被你占了，对方心理能平衡吗？现在的市场是一个自由竞争的市场，一般的公司特别是小公司很难在某个领域取得垄断地位，通常对于谈判对手来说，我们往往不是他唯一的选择，所以当谈判对手觉得自己未能获得足够的利益时他随时有可能会终止谈判而转向我们的竞争对手，这没准会使我们丧失一次重要的发展机会。 
一、软件FMEA概述
目前，软件FMEA常用于开发阶段的需求分析，概要设计阶段和详细设计阶段，以及产品定型后的可靠性、安全性分析。随着用户对于汽车嵌入式软件的可靠性、安全性要求日益提升，以及软件功能及复杂程度的增加，应用FMEA方法进行软件产品可靠性、安全性分析具有重要意义。这里将以分析软件的FMEA方法和实施过程为基础，对汽车嵌入式软件进行举例及总结。1.软件FMEA的分析步骤软件FMEA的过程与硬件设计FMEA的过程类似，包括：软件系统结构和约定层次定义。建立功能网络。建立失效网络。分析软件的失效模式及原因。分析软件的失效模式的影响严重度。改进措施建议。标准化。动态管理。2.谁来做软件DFMEA系统工程师、软件工程师、FMEA导师。3.什么时候做软件DFMEA新产品立项后，样品制作之前。工程变更或品质异常后要评审是否要更新软件FMEA。

1、​ 调整营销模式或方法

区域市场的营销模式很多时候决定着市场的覆盖面和市场后期的销量，通过对市场营销模式的调整或改变在一定程度上对市场销量的提升也有所帮助。（1）​ 加强对渠道的管理（1）加强对分销渠道和终端覆盖面的管理。通过确定销售指标产品铺货率、渠道占有率提升产品的市场销量。（2）增加渠道商或分销渠道商，实现渠道上的突破扩大市场覆盖面。增加代理商或者增加分销商使产品在这两个渠道上出货数量增加，加强终端渠道上货频率、配送服务、改善产品品相增加产品数量，实现产品销量的提升。（1）​ 对业务员的激励措施主要是通过激励基层业务员来调动人员的积极性，使业务员由被动转向主动工作。市场扩张由过去的等、靠、要转为积极的想办法、想对策，挖掘人的潜能加强实际行动，提高产品在各个渠道上的销售数量来实现整体产品销售数量的提升。
  
    
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