基于“注意力基础观”视角,与市场化竞争企业相比,国有企业具有以下一些特点:第一,尽管不是赚钱的业务,但是出于社会责任仍然会视为“主业”;(2)“非市场战略”不可忽视,并非完全是机会导向对于“垄断型”企业更是如此更加注重“计划”;(3)由于考核制、任命制、工资包等因素,长期主义弱一点,更加考虑短期计划;(4)强调风险。因此,国有企业战略领导力模型如图4-7所示:
图4-7 国有企业战略领导力模型
“领导力”和“价值观”等要素是一样,国有企业战略领导力模型和常规型BLM框架的主要区别主要是:(1)市场洞察变成了“事业洞察”,意味着在国有企业情景中,市场战略和非市场战略是并重的(我们之前的讨论基本是“市场战略”);(2);业务设计变成了“事业设计”,也是同样的逻辑;(3);氛围与文化变成了“党建、氛围与文化”。
Ⅰ.战略意图
国有企业是政府在节约交易费用的前提下,用政府的权威对市场或一般企业配置资源进行替代的组织形式。国有制是国家作为所有者主体对资源和要素的排他性占有。国有制并非中国独有,西方国家也有国家所有制。无论中国还是西方国家的国有企业均具有共性特征,即国有企业的所有权主体都属于国家,不同社会制度下的国有企业具有不同的使命。我国国有企业的使命主要是为保证国家繁荣、稳定安全和发展提供坚实的物质基础,为提高全体人民物质文化生活水平、实现共同富裕提供物质保障。在国有企业的众多目标中,利润目标仅是其中一个并不绝对占主导地位的目标;当利润目标与社会目标发生矛盾时,国有企业必须牺牲利润目标。
Ⅱ.事业洞察
国有企业经营目标具有二元性,国有企业的战略制定具有特殊性。国有企业的事业洞察应当从“看责任、看宏观、看客户、看伙伴、看竞争、看组织”六看的维度进行。通过看责任,确定事业方向。国有企业的各级领导层和管理者,要持续追踪国家主要领导人重要会议讲话、两会官方文件、国资委与央企相关的会议和文件、五年规划纲要重要官方媒体报道等,并结合专家评论、解读等,结合集团公司业务情况两周内形成汇编。把握政策动向,增加对宏观经济的了解,并从要承担的责任中寻找公司下一步的发展方向。
其他五看“看宏观、看客户、看伙伴、看竞争、看组织”与竞争性企业是一样的。
Ⅲ.创新活动
创新活动与民营企业相对,国有企业的创新具有一些独特的优势。例如,在长期的发展过程中积累的人才和技术优势、借助国家力量建成的国家级研发平台、国有企业独特的科技创新激励等。
基于国有企业的经济地位和创新现状,可以从以下两个方面发力:第一,进一步强调产品技术平台构建和技术战略选择对国有企业创新的作用。国有企业在技术战略选择上应该注重“以我为主”,采取技术合作和咨询的方式提高外部技术的吸收效率,而不应仅仅依靠单纯的技术引进和购买;第二,根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中提出将国有企业分为商业类和公益类进行改革,对于资源投入大、研发风险高的复杂产品系统相关行业,仍然需要依靠国有企业作为行业核心以实现自主平台的构建与积累,推动行业发展,国有企业应当参加其中。国有企业借助政策优势,实现创新。
Ⅳ.事业设计
从本质上看,国有企业的事业设计与非国有企业并无明显不同,只是需要增加新的考量——二元性。对于国有企业的“二元性”,在商业模式设计方面需要额外考虑的重点有以下两个方面:第一,相比于私有企业而言,国有企业在经营体制方面的约束较多,假如不能充分利用国有企业的独特优势,在市场竞争中就更加难以与体制灵活的私有企业竞争;第二、一方面,国有企业在长期的发展历史中积淀了深厚的文化和传统,从这方面带给了国有企业较强的凝聚力,另一方面也导致国有企业在面临新的竞争形势需要进行变革时阻力较大,并且难以用市场化的方式更换组织内的成员降低变革困难。
Ⅳ.组织设计
组织资本、人力资本、思想与文化。国有企业需要用可执行的行动计划来保障目标的有效完成。
■组织资本
无论是公益类国有企业还是商业类国有企业,其目标的双重性决定了经理人具有“高官”和“高管”的双重身份,既要在政治上忠诚于党、忠诚于国家、忠诚于人民,又要德才兼备,具备良好的经营管理能力。竞争型国有企业经理人的双重身份是中国经济和社会双重体制的产物:经理人“高官”身份作为企业联系政府的桥梁,有利于获取相应的资源和政策,能够为企业带来经济优势;经理人的“高管”身份,能够解决社会就业问题并为企业创造利润,有利于维护社会稳定并为国家发展提供物质和政治基础。
■人力资本
国有企业中同等级员工的工资福利差异较小,造成大多数国有企业员工的薪酬制度缺少竞争性和激励性,因此除了应当积极探索建立市场化的激励和约束机制,使国有企业从领导层到职工的收入与企业效益、发展目标形成联动,行业之间和企业内部形成更加合理的分配激励关系,还应该选择合适的人才
■思想与文化
对于国有企业而言,文化建设的目标与方法与非国有企业的区别体现在国有企业的文化建设中,思想政治工作是非常重要的一环