热门：快消品零售营销老板
第九章胜任力在人才选拔中的应用
一、年度经营计划的拟定原则
年度计划的拟定应遵循5W2H原则，即：（1）What，支持年度目标得以实现的关键或重要工作、项目是什么？（2）Why，落实或推动这些工作、项目的目的是什么？（3）Where，这些工作、项目将在哪些层面或范围内展开？（4）When，这些工作、项目将在什么时间开始、什么时间完成？（5）Who，这些工作、项目将由谁主导，谁协同，谁确认验收？（6）Howtodo，这些工作、项目得以高效实施的成立条件、具体方案、措施、步骤，以及输入、输出是什么？（7）Howmuch，这些工作、项目的衡量标准或预期效果是什么，得以顺利实施的资源需求及预算成本是多少？5W2H看似非常简单，实则相当不易。如当企业或各职能能够讲清楚要做什么和为什么要做时，年度经营计划的导入和实施往往已经成功了一半。反之，企业所编制的年度经营计划、预算等作业往往是在做无用功。
二、新格局
国际产业格局面临重大调整，围绕抢夺制造业制高点的竞争愈演愈烈，各国结合自身产业发展优势加强战略总体布局和理论方法创新。在这场竞争中，标准是基础、数据是灵魂、集成是重点。也就是说，将来谁的标准能被更多地接受、谁能更好地发挥数据的价值、谁能做到更好的集成应用，谁就能抢夺到制造业制高点。美国：工业互联网——占据新工业世界翘楚地位，拥有软件和互联网产业领先优势；传统工业物联网式互联互通，大数据职能分析和智能管理。美国逐渐形成了工业互联网参考架构，构建基于CPS构建开放且全球化的工业网络。德国：工业4.0——引领全球制造业潮流，强大的机械工业制造基础，纵向、横向、端到端集成，德国逐渐形成了工业4.0参考体系架构，实现基于CPS的智能化生产。中国：制造2025——制造大国向制造强国转型。以两化融合为主线，以智能制造为主攻方向。中国搭建了两化融合标准体系框架，以数据开发利用为驱动，以新型能力建设为主线，实现中国制造业转型升级。
第五节 创造舒适的工作环境
很多零售企业的老板现在面临一个问题，就是激励模式的效果不明显。例如在薪酬激励方面，因为资金有限，所以只能用在激励中高层管理人员上面，但是其他的员工该怎么办？经过多年的研究发现，在给员工涨工资或激励的过程中，如果奖励的力度不够，可以用其他方式弥补。我们提出了一个概念：软环境打造，让更多人留下来。我考察过很多家零售企业，发现了一个现象，办公环境相对比较好的企业，员工的满意度会比办公环境差的企业要好很多。因此，在办公环境改善方面，有3个建议供零售企业参考。 建议一:背景音乐我在上大学的时候，发现无论是教室，还是老师的办公室，全部都播放着音乐。那时候比较年轻，也比较有好奇心，我就问他们：“音乐开着，不影响工作吗？”老师告诉我说：“美国在40年代的时候就发现，20分贝的音乐，对于人的工作效率会起到很大的促进作用，劳动效率能提升27%。而且经过计算还发现，音乐会使人际间的冲突下降38%。”而在国内，到今天为止，没有一所大学专门研究音乐能对人的劳效提高多少。而美国40年代研究的东西，却一直运用到今天。我95年回国之后在国贸工作，按照这个思路，就向领导提出一个建议，我说：“不能每天只在商场里播放音乐给消费者听。是不是让员工也兴奋一下，也幸福一段时间？”老总没采纳我的建议，他认为这样可能会影响员工的工作效率。后来2000年到北京物美上海区工作的时候，我第一件事就是花了5000多块钱，在1600平方米的办公区，加播了背景音乐。我就想试验一下，背景音乐到底对人的工作效率有没有影响。结果我惊讶的发现，背景音乐的播放，不仅使员工心情愉悦，而且他们对企业的认可度也有了很大的提高。许多员工说：“我每次到企业工作的时候特别开心。”因为企业播放的音乐大多是浪漫、抒情的小乐曲。快过年的时候，还会播放一些民族音乐，员工感觉非常开心。建议二：绿色植物企业在办公区做的另外一件事，就是在办公室全部摆放绿植，这也是我从国外学来的。我到美国，我问他们：“为什么办公室所有的装饰都是绿色的，他们说绿色能让人心情放松，安静。”我把这个观点借鉴过来，所以在办公区，全部摆绿色植物。需要注意的是：这些植物千万不要自己养，一般能把花养活的人不多。现在像北上广深这样的大城市，别说养花，连人都养不活。我们都是找个花卉公司，花一点小钱让他租赁下来，专门负责养殖。另外还有打扫卫生这件事，让自己的员工打扫办公区的卫生是很笨的做法。我们过去也经常这样做，大家轮流打扫卫生，今天采购，明天营运，后天人资，大后天信息，由总经办进行督察。这样做的效率很低，浪费人力成本和时间成本。后来，企业改为请小时工打扫。一个小时工一天工时4个小时，企业大概一个月付800块钱，干一上午就走人，打扫的特别干净。企业的员工只要保持桌面别弄脏就行了，人资部根本就不用去督察。建议三：咖啡间以上的两条做到了，想再更上一层楼的话，我建议你找一个小屋子，当做咖啡间，两个小咖啡炉往那里一放，员工非常感兴趣。这些小招式也不会花费很多钱，三样加起来大概5000块钱左右。我相信零售企业的各位都比我资金雄厚，你花费这点钱，使员工的工作环境得以改善，让他们感到温馨舒适，有时比直接的金钱激励更为有效。 在软环境打造方面，可以有很多创意，贵州的一个企业在写字楼之间的过渡区建了一个空中花园，很多员工在休息时间坐在空中花园里，感觉非常好。所以，不管是人才激励也好，还是员工满意度也好，实际上有的时候，随手干的一件事，就能达到很好的效果，问题的关键是你有没有这个思路。
第二节共同利益和分配方式
在猎鹿博弈的案例中，猎手在决定是否合作之前，要明确两个问题：（1）双方的共同利益是什么？即合作猎鹿比单独打兔增加多少总收益？（2）如果选择合作猎鹿，双方应该如何制定分配猎物的规则？在统筹型谈判场景下，想与谈判对手达成双赢合作的谈判者同样需要在谈判之前把这两个问题想清楚，并依据这两个问题的答案来设计谈判提案。案例9-1：可口可乐收购诚茶（HonestTea）品牌的谈判美国耶鲁大学商学院教授、博弈论专家巴里既是一位学者，又是一位成功的企业家。他和自己的学生赛思于1998年创办了诚茶（HonestTea）品牌，主打瓶装茶饮料。到了2006年，诚茶已经有23名员工了，年销售收入超过1350万美元，公司已经初具规模，并引起了饮料行业巨头可口可乐公司的关注。可口可乐公司提出收购诚茶40%的股份，并承诺一旦双方合作，可口可乐将利用自己强大的渠道和终端帮助诚茶成为全球瓶装茶饮料行业的第一品牌。巴里和赛思认为与可口可乐合作的确有助于公司未来快速发展，但鉴于公司目前仍然处于高速成长期，除非可口可乐给出理想价格，否则不会同意这笔交易。在此后的交易谈判中，可口可乐公司给出的收购价格并不能让巴里和赛思满意，他们准备拒绝可口可乐的收购。但可口可乐的谈判代表凭借自身的强大实力对诚茶的谈判团队实施了威胁策略，声称如双方无法就收购达成交易，可口可乐公司将转而收购一家诚茶的竞争对手，与诚茶展开竞争。此时巴里和赛思面临三个选择，从好到坏依次是：选项1：独立运作诚茶，且可口可乐不收购竞争对手。选项2：按照可口可乐开出的价格将诚茶卖给可口可乐。选项3：独立运作诚茶，但可口可乐收购了竞争对手。而可口可乐也面临三个选择，从最好到最坏依次是：选项1：现在就买诚茶，但需要出高价。选项2：不买诚茶，但收购其竞争对手的品牌。选项3：不买诚茶，也不收其购竞争对手。虽然巴里和赛思不同意可口可乐给出的收购价格，想拒绝这笔交易，但万一可口可乐公司收购竞争对手的公司，最终结果也许是两败俱伤。在第一轮谈判陷入僵局之际，巴里和赛思又主动接触了可口可乐公司的谈判代表并且告诉他：诚茶有一个对双方都有利的、新的合作方案，希望双方能针对新的合作方案启动第二轮谈判。在第二轮谈判开始的时候，巴里和赛思提出了一个可以同意可口可乐收购诚茶40%股份的交易条件：如果可口可乐公司承诺可以按照双方已经合作的状态，借助自身的强大的渠道销售诚茶，就同意在三年之后将40%的股份卖给可口可乐公司。可口可乐公司的谈判代表就问：那么三年之后的交易价格如何计算呢？巴里和赛思早就准备好了答案：假设1，没有可口可乐公司收购这件事，诚茶以自身的能力再发展三年，销售额会达到某个水平A。假设2，可口可乐现在就完成收购，诚茶与可口可乐合作，销售额会达到某个更高的水平B。这个框架你们同意的对吧？可口可乐的谈判代表说：“这个框架我们同意。”巴里继续说：“如果你们认同这个框架，那我就接着往下说。三年之后，收购的价格可以这么确定：销售额A以内的部分，按市场水平定价；销售额高于A以上的部分，按市场水平的一半定价。可口可乐的谈判代表问：“为什么要区间定价呢？”巴里说：“因为这种区间定价的模式对我们双方都公平。你看，销售额A是诚茶在没有被可口可乐收购的情况下自己做到的，所以利润诚茶可以全拿。超出销售额A的部分，是诚茶与可口可乐合作之后依靠双方合力拿到的，所以利润诚茶拿一半，可口可乐拿一半。谁做的蛋糕谁吃，如果大家一起做大了蛋糕，那做大的部分大家就平分。这样的交易定价方式是不是很简单很合理？”这次谈判，双方仅沟通了一个小时，就把合作方案的总体框架确定下来了。接下来要解决的问题是如何核算A和B，以及如何计算收购价格。虽然这些细节问题可能会花费双方更长的时间，但无碍交易大局。通过设计公平合理的合作方案，巴里和赛思把可口可乐的收购延期到三年之后。在双方确认协议之后的三年中，诚茶与可口可乐公司就像收购已完成一样合作，迅速做大了诚茶的市场规模，充分释放了诚茶的价值。三年之后的2008年，双方按当初约定的模式完成了交易，可口可乐公司收购了诚茶40%的股份。借助可口可乐全球的销售网络和产品研发优势，诚茶成功进入美国十万家超市，并在2015年实现了1.78亿美元的销售收入。可口可乐和诚茶都成为这个生意的赢家。可口可乐收购诚茶品牌的谈判之所以取得了双赢的成果，是因为巴里和赛思提出的新方案解决了“共同利益”和“分配方式”两个双方合作方面的关键矛盾。在共同利益方面，双方合作可以实现了帕累托改进——3年之后诚茶的销售收入比诚茶单独运作高。在分配方式方面，双方合作之后产生的共同利益按照各50%的比例进行分配，符合平等、互利、公平的原则。由此可见，如果谈判者在谈判开始前就能设计出能够同时解决“共同利益”和“分配方式”两个问题的谈判提案，双方在谈判中达成合作的可能性将大大提高。
五、PPG中国策启示录
历时五年光景，从一鸣惊人、如虎添翼到困兽犹斗乃至金蝉脱壳，PPG走了一个完整的倒“V”字形曲线，冲击并变革了中国服装业运行的模式。红极一时的凡客诚品与玛萨玛索莫不是吸取了服装B2C革命先行者PPG的经验与教训。作为先烈，PPG提前演了一出勇敢者的游戏。营销战略启示一：从原子到比特，也说B2C从工业化到数字化进程演变中，机会随处可见。戴尔与阿里巴巴成功的示范效应，引起其他行业先知试图从互联网时代脱颖而出。PPG的“轻公司”商业形态，颠覆了既有对传统服装业的想象空间，取得了以小搏大的里程碑式胜局。传统企业VS“轻公司”商业形态。PPG整个公司的运营团队30多人，外加一个上百人的呼叫中心，与传统服装大鳄雅戈尔2万多人的庞大集团军，不可同日而语。PPG一无工厂、二无分销系统、三无店铺，产品依靠OEM贴牌代工，营销依托报纸、杂志、网络、DM等介质为载体，销售依赖一个呼叫中心完成全国订单，而雅戈尔从生产研发（占地700亩的纺织城与衬衫城）到完善的各级经销商渠道网络，直至分布全国的连锁专卖店/专柜（全国1500家门店），形成一条产业链条。　互联网时代，呼唤商品标准化，似乎与个性化需求存在矛盾，但是仔细推理分析，也不尽然。正是消费需求的多元化，造就了互联网的英雄，正因为宅男宅女的顾客分化，产生了需求，这部分消费人群愿意足不出户实现自己的购买行为。营销战略启示二：销售VS品牌审视一下PPG品牌建设，只有一句广告宣言：Yes！PPG！这句富有煽动性的语言明显从企业自身出发。至于PPG品牌对于消费者意味着什么，极其模糊。PPG的销售可圈可点，在品牌建设上毫无建树可言，一切行为都是为了纯粹的卖货。B2C比之传统主要是渠道的改良，并不能改变其他营销要素，阿玛尼西服是尊贵的象征、Jeep是中年休闲个性男人的符号、美邦是不走寻常路叛逆个性青年的选择，PPG呢？似乎什么都不是。业界先知一直在为“销售为王”VS“品牌导向”争论不休，其实，销售与品牌是一个硬币的两个方面，都是实现企业目标的手段。为什么20世纪年销售超过80亿元的三株会轰然倒塌？三株销售做的不可谓不成功，其他因素暂且不论，忽视品牌建设确是三株倒台致命的原因，说白了，没有做到真正从卖产品到打入消费者的心智。因此，功利性的纯粹销售主义肯定是一条短路。当然，纯粹品牌主义也会走向另外一个极端，很多企业连最基本的销售通路建设都一塌糊涂，就火急火燎地上电视广告，就犯了过犹不及的失误。营销战略启示三：回归产品主义本源公司创始人是全公司唯一的产品经理，所有的布料由他负责购买，向外包工厂下订单，至于开发什么产品，也是根据美国市场的一些经验，甚至个人的喜好审美来设定具体的产品线。　产品设计的缺失、服装行业的把握、消费潮流的洞悉都是企业的必修课，很明显，这一块是PPG明显的漏洞，不是做得不好，而是根本没有做。尽管时髦的4C、4R还有更多的营销理论充斥坊间，但是博大精深的4P又有几人真正看懂了？作为4P中的本源要素——产品的重要性不言而喻，产品与其他4P价格、渠道、促销圈内互动，与品牌、竞品、消费者等营销因素的对应都是大课题。营销战略启示四：企业导向VS消费者导向消费者从来都不是市场营销核心要素，但是忽视“消费者导向”的营销品牌都不会走远。PPG自称为不是一家服装企业，而是一家数据处理企业。消费者元素在PPG看来仅仅是产品的承担者与买单者。忽视消费者的感受与意见，导致品牌在消费者心智中的符号打造一向毫无作为，甚至虚无。你对我好，我便对你好！消费者同样会想，我与你就是生意买卖关系，你PPG开张关门，又关我甚事！
一、被骗
投融资市场，是典型的狼多肉少。缺钱的创业公司和企业太多了。无数的创始人和老板，对资金翘首以盼。所以，投融资领域一直是诈骗的高发区。骗子有一套系统的诈骗手法，专业精通且手段高明。创始人和老板一不小心就会上当。
第三十六节企业文化金字塔的构建
进驻猪场，收集与分析资料
经过详细的询问和适当的解答，猪场负责人对你逐渐产生信任，这时你可以征求猪场老板的意见，能否进入生产区进一步了解现场情况。一般情况下，猪场老板会乐意让你到现场参观，关键在于你能否帮他解决一些问题。在现场，你如何发现问题很重要，因为这是最具说服力的机会，这是你攻破堡垒的有力武器。这需要你的经验、知识和敏感的洞察力，然后根据现场情况，构思解决办法。所以，要珍惜每一次进场机会，在细微中发现猪场问题。有的人进场转一圈就能够发现很多问题，而有的人走一圈之后的结论却是猪场很脏或猪养得很好，发现不了什么问题。收集资料的内容如表1-4所示。表1-4猪场问题诊断表一级指标二级指标现状问题原因改进办法猪场生产性能诊断母猪平均窝产仔数（头） 平均初生重、均匀度 保育结束时间与均重100kg育肥时间及料肉比母猪淘汰窝数断奶天数平均断奶重仔猪断奶死亡率保育期死亡率保育期平均日增重、料肉比育肥出栏存活率动物外观表现诊断四肢乳头（母猪是否有乳房炎）毛色粪便颜色静卧呼吸状况咳嗽比例是否有仔猪扎堆仔猪是否下痢是否拱、舔异物和赃物是否咬尾、耳、打架猪舍环境诊断猪场朝向使用材料屋顶高度排污系统交通情况卫生状况通风设施干燥度地面倾斜度猪舍管理诊断残料情况是否用料槽降温设施疫苗瓶是否乱扔地面湿度饲养密度干喂还是湿喂三点是否定位饲养员工作内容和饱和度教槽、保育用料时间开始补料时间原料、耗品诊断注射器、针头型号兽药保健、免疫用品玉米豆粕鱼粉麦麸饮水系统诊断取水方式水塔卫生状况水塔高度水管安装位置饮水器高度每分钟出水量（水压）水温（从饮水器接出测量）pH酸碱度温控系统诊断育肥猪夏季降温措施育肥猪冬季保温措施产房是否有保温箱和灯产房保温箱温度保育舍垫板、垫料保育舍保温灯和温度保育舍与产房温差生物防控诊断蚊虫、苍蝇、鼠害等情况是否做药敏检测进场是否有消毒液是否有刺鼻氨气味猪场消毒周期及使用产品判断养殖户是否对诊断结果感兴趣整体评价
二、什么是端到端流程管理
23.看不见的策划
策划一个促销活动，一个新产品上市计划，一个广告，等等，这些策划工作很自然地被认为是必要的。因为它们是看得见的事物。最多质疑的就是策划水平的高低，策划公司的选择，策划人的名气，策划活动结果的评估，等等。但是，很多企业却错失了最核心的策划。它们隐藏在深刻的思考中。这就是市场定位分析、消费者需求分析、新产品概念分析，细分市场分析，产品定位分析，等等。这些思想性的工作，在企业中当然是必需的。但是，由于思考能力的肤浅及懒惰，常常是把一些未经过深入思考、论证、讨论辩论、调查分析的想法（最典型的就是“点子”）就当作已经策划过了。一般情况下，这也是老板、领导的个人想法。由于我们受到唯上的、等级观念、权威观念的束缚，也不可能对他们的想法进行充分的思考、挑战、讨论、反驳、质疑。这就使企业的运营处在肤浅的状态中。这些重要的思考工作由于是无形的，是存在于人的脑子里的，不像人才、资金、产品、机器设备、厂房等可见，而且思考看似无须投资。这就使思考在企业及其经营管理活动中被有意无意地漠视、忽略了。我们能像看见机器、资金运作那么具有真实性的看见思考工作的运作吗？这是我们对思考在企业里的重要性的觉醒。没有思考过程，假设没有精确的市场定位分析，就可能进入错误的市场，或者不是最适合的市场，或者似是而非的市场（看着很对，其实是错误的）。比如，一个黄酒品牌它没有别的特点，就是低价，那么它应该进入哪个市场呢？当然是低端市场。但是若思考至此就是肤浅。低端市场多了，关键是要分析谁才是只认价格的人呢？他们不管质量、口感、包装、品牌、产地、购买场所等，他们喝得很多。那么，他们是体力劳动者吗？他们之中退休人员居多吗？等等。如果缺失了认真可执行的市场定位分析，就意味着在进入整个市场。企业所有的资源就分散使用了，然后会感觉到总是不顺。不是被客户说价格高，就是被另外一个客户说质量不好、包装不高档等。最终无所适从，只能是换人（换销售员、销售总监）。企业的业绩、竞争力就是这么一点点的、在无知无觉中丧失的。做山寨产品其实就是不会思考、肤浅的直接结果。思考即理性是人的之所以为人的最基本的特点，也是人走向文明、幸福（得到救赎）的依靠。思考使人由恶趋向善，趋向真理和美。就如那个黄酒品牌，它在思考谁才是它的消费者，他们是谁、他们有什么生活特征、有什么需求等的时候，这不就是在思考如何帮助他们吗？如果知道他们是体力劳动者、退休老人、文化素质不高的人以及低收入人群，这不就是在感知辛劳、被歧视、贫穷、寂寞、空虚、孤独生活的没有希望和意义、无奈、认命吗？那么，随之而来的不就是同情心、怜悯心的觉醒吗？这不就成了一家富有同情心和社会责任感的企业吗？一颗充满同情的心不是美的吗？什么是思考？思考的价值和意义何在？至少，我们现在应该认真、静下来思考它们吧！
第三节 主题活动项目
行业外的营销经常做一些主题活动，比如某城市为了促进旅游经济发展，搞一个城市旅游文化节，澳大利亚为了推动的大堡礁旅游业而设置了“世界上最好的工作”，北京大兴为了卖西瓜每年都搞一个“大兴西瓜节”……处方药营销推广如何搞大型主题活动？请看对ABC公司“健足月”。 主题活动不但本身能拉动销售，还能起到大众宣传和品牌放大的作用。处方药也可以搞一些主题活动，不但能拉动短期销售，还能起到对处方药打广告的作用，绕开法规限制直接教育患者。下面就以我们操作过的一个案例来进行详细介绍。ABC公司的“健足月”“健足月”是ABC公司为了其抗真菌系列产品而做的一个主题活动，是一个大型的、全国性的针对医生和患者的公关活动。在医院进行，企业策划、政府支持、医生主导，大众媒介宣传，患者参与。每年一次，每次一周。ABC公司为什么要办健足月呢？原因有几个：第一是促销，要快速提升一下短期销量，完成当期销售任务；第二是对患者教育，培养忠诚消费者；第三是通过活动报道打造品牌；第四是维护医生，给医生阵发性的强化刺激，消除“七年之痒”，避免关系太平淡。健足月20世纪90年代末开始，已经办了很多年，下面我以其中某一年的情况为例较为详细的说一下其中背后的故事。本届活动的主推产品是一个价格比较高的口服抗真菌药物。这个产品的营销有什么问题呢？也没有什么特殊问题，就是想好上加好，因为任务指标年年长，所以不管做到多好都没有最好。这次健足月的任务包括以下几个：1.拉动短期销量；2.延续健足月开展多年来的强力品牌效应，巩固该产品的领导地位；3.利用PR活动，扩大健足月的影响力；4.吸引更多的医院、医生和患者参加到健足月中；5.加强患者管理，促使健足月社会效益转变为实际用药行为。因为已经办了好几年，所以这次的举办也面临很多困难，主要挑战有三个：1.防止厌倦心理，如果没有新意医生就不愿意参加，患者也不愿意参加；2.保障达成近期目标也就是当期销量提升；3.省钱，在省钱的情况下顺利、完美的进行。为了应对以上挑战，我们确定以下几个解决原则：1.给医生更多的参与感、荣誉感和成就感；2.赋予本届健足月一个更有价值和吸引力的学术主题；3.为了吸引大众的眼球，给健足月增加趣味性的话题；4.在具有特殊社会效益的人群中开展个性化的健足月；5.通过更别致新颖的活动、更动人的创意和与其他单位联合举办来省钱。一般来讲，人们对被动的参与不会产生大兴趣，除非有丰厚的回报，但如果你让他自己做主，实现个人想法，彰显其个性的话就会产生动力，宜家的家具就是因为需要人们买回去自己组装才卖得那么好。所以在活动设计上，针对医生的有三块主要内容：一是让医生提出对本届健足月内容、形式的建议，以及整体策划和创新思路，进行有奖评比；二是对本届健足月中病甲（被真菌感染的指甲或趾甲）收集样本量总数和对我国真菌病原学分布情况做一个有奖竞猜；三是评选“护足大使”，给予大量荣誉，包括医学会认证的牌匾、证书、纪念品、学术交流机会、网站杂志传播等。针对患者方面也想了很多方法来吸引，包括：1、设计一个融入护足知识的很好玩的游戏放到健足月网站页面；2、大众网站建立文字链接，直通有游戏的健足月网址页面；3、游戏过关后可下载打印“荣誉查足卡”，到就近医院免费查足；4、设计一个寓意深刻、幽默风趣的flash，达到让人们互相传阅的水平；5、设计了一些有趣的有奖竞猜话题，如“你知道我们一生中走的路能往返月球几次吗？”；6、大众媒体宣传。针对最困难、最重要的提升当期销量这个任务，除了让患者充分认识到真菌的危害以外，设计两个主要措施：1、趁热打铁，不给患者多思考的时间，缩短从处方到取药的过程和时间，让工作人员穿上卡通真菌模型道具服装，帮助排队，交费、取药，患者在诊室继续接受教育；2、设计严谨的就诊活动流程，赠送精美的指甲钳、预约挂号等礼品，必须买了药回来才能领取。其他配套活动包括：1、组织针对大众的大型科技游园会和科普展览；2、大众媒介宣传；3、皮肤科医生在本院针对其他科医生的免费检查活动；4、与某大型连锁超市集团合作；5、建立ABC公司志愿者服务队，吸收医科大学高年级学生参加，给予一定的培训和荣誉。活动对ABC公司的意义非常巨大这个活动对公共关系的促进非常有利，丰满了企业是一个好公民、一个好朋友、一个好邻居的形象，让患者感到你是“爱”他们的，取得了消费者的信任。同时，企业的知名度、可信度、美誉度、患者忠诚度大大提高，政府关系得到加强，为系列健康类活动的延伸做了很好的铺垫。有人可能认为这些是花架子，是叫好不叫座，看着热闹没有销售，这就错了！活动中一个必须达到的目标就是当期销量的提升，所以整个设计中让参与的患者完成购药行为是最最关键的，也是下了大工夫去研究的。事实证明，活动结束后当月销售业绩都有非常大的提升。我的点评：1.有些企业的促销仅仅停留在渠道促销层面，完成了压货，但是没有医生和患者的终端拉动，这个压货带来的销售提升是假的，只是销售队伍年终拿到了奖金而已，第二年的业绩完成就更加艰难，实际是寅吃卯粮。2.在完成促销活动拉动当期销量的同时，还获得了消费者教育，医生维护，大众品牌建立，政府关系的加强，这样的投入才有意思，所以才能做出大品牌。3.整个过程都需要销售积极参与和配合，只是我在这里没有介绍。这个活动的结果是销售人员更容易拿到奖金，所以利益上是一致的，配合的动机没有问题，只是一个组织、培训和过程控制的问题。4.通过大型公关活动巧妙地完成了处方药的大众媒介宣传，带来的隐形的、长期的销售增加不可估量，这个作用的大小和媒介发布的技巧以及稿子的质量有关系。5.高超的活动（包括流程、话题、创意等方面）设计能为企业省钱，这部分省下来的钱正好满足了设计本身多花的钱，不赔不赚，但是在保障短期销量的同时附加收获了质量和品牌。6.外资企业并非有钱就是冤大头，并非只是热衷于做花里胡哨的没有实效和短效的东西。实际上他靠花里胡哨成就了品牌，靠内部控制完成了销量，人们的误解是因为花里胡哨容易看到，其他的看不到而已。如果外企全是玩花架子，人家的产品凭什么能卖好？7.同理，有些非常看重短期利益，看重当期回报的企业，也可以通过对促销活动的改良达到短期提升销量、远期打造品牌的目标。 做大活动要顺应大势。西部大开发是国家大势，可以做活动；发展中医药是大势，以中药为主的大中型企业可以做大活动；加强基层医生培训是大势，以普药为主的大中型企业可以做大活动；加强公共卫生防治监测是大势，生产流感疫苗、肝炎疫苗等相关产品的企业可以做大活动；中国进入老龄化社会，加强慢病防治是大势，生产心脑血管糖尿病产品的企业可以做大活动；完善医保以后，国家降低医疗费用是大势，所以要加大患者教育，加强疾病预防，相关企业可以做大活动。
  
    
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