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第三节 如何运作全国市场
一、下棋先得布局高手过招，开局调兵遣将，战略布局决定了棋局的胜败。如果把市场运作看成一盘棋，下棋首先讲究的是布局，做市场的道理也是如此。如果说一个小的区域讲究的是某一个具体战术的好坏，而做全国市场则是布局决定全盘的胜败。这里所说的布局是指区域选择问题，重点分析区域的布局问题。全面推进式。全面推进是指全国市场统一步伐，同时推进。这种方式只适合一些财大气粗的企业，它们不差钱，也有足够的产品资源，在福建就做福建茶，云南就做普洱茶、湖南就做黑茶，可以适应不同区域的消费习惯。目前这种类型的企业很少，基本上只有中茶公司一家，它背靠中粮这棵大树，自然不缺资金，在各地也有不同的品牌和产品品类，能满足消费者需求。但是，这种全面推进式的布局风险极大，可以做和能不能做完全不是一回事。就算是中茶公司也得充分分析各方利弊，然后再去作慎重的决定。步步为营式。这种布局是最传统的区域布局方式，先做好自己所在的市场，把基础做好了，再扩散至相邻的区域，一点点地进行市场推进。这种布局方式比较保险，风险相对比较小，但是区域拓展的速度会比较慢，在市场发展的初期可以用这种方式。如果企业想要快速发展，就不适合选择这种方式。以前的王老吉就是用这种方式进行市场布局，十年前，王老吉基本只做广东、福建、浙江南部的市场，从区域来看是一步一步推进的。它先在这些区域打下很好的基础，为后来的发展积累资源和经验。重点突破式。寻找到合适的市场集中资源进行重点突破。前面所说的御青案例就是这种方式，重点突破的好处在于集中企业所有的优势资源，可以短时间在一个区域市场形成强大的品牌效应，快速提高销售量。这种布局方式对重点市场的选择很重要，这种方式多数都将企业的所在地作为重点市场，如果不是选择自己的基地，而是选择其他的市场，如御青，那就需要慎重考虑。撒胡椒面式。很多茶叶企业本来就没有什么区域布局的概念，想到哪做到哪，哪里有机会就去哪里做。我们将这种方式称为撒胡椒面式，没有目的，没有重点。大量从个人作坊转向品牌运作的企业都是这样的一种做法。这种做法并不是没有一点可取之处，在企业非常弱小，没有营销能力和管理能力的时候，企业只能成为一个机会主义者，哪里有机会就去哪里。但是对于一些想要有更好发展的企业，使用这种方式的时间要尽可能的短，这样对企业的发展会更有利一些。蛙跳式。所谓蛙跳式就是像青蛙在水面上跳一样，每跳一次就激起一片涟漪。企业已经有一定规模的时候，想全国市场进行复制但又不具备实力的时候，可以采用蛙跳式布局。我们可以把市场看成水面，企业就是青蛙，一个区域市场时一个落点，在做好一个市场后采用跳跃式的前进，在两个点中间的区域会被辐射到。这种方式相对来说比较快速，资源的利用效率也会比较高。但是这种布局方式的核心在于选择落点，好的落点可以大大提高成功率。二、市场需要什么要做全国市场还得看市场需求，能否满足市场需求，是企业产品规划的核心要点。如果企业的产品与市场明显背离，那肯定没有办法成功。市场需求主要从区域经济状况、当下的消费习惯、行业消费趋势三个方面去考虑。区域经济状况，区域经济的状况决定市场是否适合开发。很多人认为，选择什么产品和区域经济状况没有关系，宏观经济和茶叶的距离有点远，这些宏观的经济数据也影响不了茶叶的销售。其实这种想法是不对的，我们所有的经济行为都与宏观经济有着密不可分的联系，更何况茶叶行业是一个受宏观经济影响非常大的行业。茶叶行业十来年的高速增长是建立在国家整体经济增长的基础之上的，因为茶叶虽说是中国传统的饮品，但不是生活必需品，只有人民生活水平达到一定程度的时候，消费者讲究生活质量了，才会开始关注茶叶这种休闲饮品。同样我们看中国各区域的茶叶消费量，也与宏观经济有着密不可分的联系。市场容量最大的市场是广东，行业内有个说法是云南普洱茶的销售量，广东占到了七成。如果说广东没有代表性，那我们看看东北的市场，在整个东北的茶叶市场，大连的市场容量最大，对比一下经济状况，大连的经济在东北也是最好的，房价也最高。所以区域经济状况是企业选择目标市场的一个重要指标。当下的消费习惯，目标市场的消费习惯决定了市场开发的难度。如果企业仅靠经济状况去判断市场，那是非常不合理的。例如，同样是一线城市，北京和上海在茶叶市场方面就完全不是一个等级的，从八马茶业在北京和上海这两个区域的门店数量对比我们就可以看出，八马茶业在北京地区共有36家门店，而在上海地区只有7家。上海是一座受西方文化影响较深的城市，流行小资情调，对品洋酒、喝咖啡比较感兴趣，但是对于茶叶，接受度就比较低。同样，把川茶卖到安徽，难度也比较大，因为安徽人有自己的喝茶习惯，习惯了本地茶叶的味道，要改变他们的习惯，难度非常大。所以对茶叶企业来说，目标区域的消费习惯是一个重要指标。行业消费趋势，决定企业能否顺利发展。产品是有生命周期的，如果这家茶叶企业的主要产品已经不是主流消费的品类，也不是行业内发展正旺的品类，那么企业做市场拓展就得小心了。例如，如果在前几年铁观音火遍全国，行业增长速度很快的时候，福建的茶叶企业去做铁观音，拓展市场的难度会小很多，并且未来的发展空间也会比较大。但是如果现在开始做新铁观音品牌，在市场进入成熟期、成长空间很小的时候，做市场的难度会很大。近两年红茶比较热，而且各种消费者都比较容易接受红茶，做红茶的企业拓展市场就相对会容易一些，所以行业的消费趋势是企业未来能否成长的关键。三、强龙不压地头蛇直接与区域内的本地竞争对手竞争不是一件明智的事情。现在的茶叶市场有点像十年以前的白酒市场，几乎每个地方都会有自己的茶叶企业，有自己的地方品牌。企业在开拓市场的时候会直接面临本地品牌的竞争，如何顺利解决这个问题，关系到企业能否顺利在这个区域站稳脚跟。俗话说：“强龙不压地头蛇。”直接的对抗可能会为企业带来不必要的损失，这非常没有必要。面临这种状况，我们可以使用以下三种策略来面对。第一，避其锋芒。进入人家的地盘抢市场，尽量还是不和地头蛇起正面冲突比较好。虽然茶叶行业不像酒行业那样有那么大的市场，竞争的激烈程度相对还是要缓和很多，但是市场只有那么大，蛋糕只有那么多，还是不要与地方强势品牌直接竞争会比较好。一般来说，地方强势品牌的领导人都会在地方茶叶协会担任比较重要的职务，有些领导人甚至在政协、人大任职，这些人基本上与地方官员有很好的关系。虽然茶业行业还不至于做到暴力对抗，但是他们整合当地资源的能力是比较强大的，不管是直接的市场竞争还是非直接的竞争，外来者都很难占到便宜。第二，攻其不备。在站稳脚跟后，要研究对手的弱点。一般来说，当地比较强势的品牌服务意识都会比较差一些，因为市场相对稳定，产品更新升级也会更慢，针对消费者的促销也会少一些。企业仔细分析对手的弱点后，找出最为关键的环节，从这一点上突破，撕开对手的防线。一般来说，找一个与对手主销产品类似的产品做促销是一个不错的办法。这种方法对竞争对手来说会是一个非常大的打击，不只影响它的销量，还会影响它的利润。第三，釜底抽薪。在对竞争对手进行弱点突破后，可以再用釜底抽薪的策略直接破坏对手的根基。这个策略的目的是通过利益，分化其合作伙伴，在对手的营销体系中切开几个关键的口子。具体来说有这样几种方式：（1）直接收编对手的渠道客户；（2）让对手的渠道合作伙伴同时销售自己的产品；（3）用强大的公关和品牌吸引去改变消费者的习惯。通常这个策略要与其他的策略结合，效果会更好些。现在的茶叶企业很少会面临这种问题，但是在不久的将来这种问题一定会比较集中的出现，从行业的生命周期来看，在一个市场极度分散、增长速度又很高的行业，行业发展的趋势一定是日趋集中，多数小型企业将被淘汰或者兼并。四、人力大于产品力茶叶行业中人的因素很关键。茶叶产品很有意思，一定要深入了解和研究之后才能感受到产品的魅力。而深入了解不是一朝一夕可以解决的问题。因此，对消费者的前期引导就显得特别重要。茶叶产品需要细细体会非常细微的感官好感受，如果没有引导，多数对茶并不敏感的消费者是难以很快感受产品特点的。正是因为这样，所以在消费者接触茶叶产品的过程中，介绍产品的这个人非常重要，这也是为什么笔者说人力大于产品力的原因。消费者通过专卖店店员了解品牌。不管哪个品牌，消费者都很难通过一两次简单的接触就能了解品牌的文化和内涵，而通过专卖店店员了解品牌的文化和内涵就是一个非常快捷的方式。在品牌传播方面，竹叶青茶业做得很好，竹叶青茶业多数门店的店员都对品牌文化有比较好的了解。但是目前多数的品牌在专卖店店员品牌宣传方面做得非常不到位，笔者经常到市场了解各品牌的情况，很少会有企业专卖店的店员能够把品牌文化介绍得很清楚的。专卖店其实是品牌宣传的一个很好渠道，而且这个渠道还是品牌专属的，消费者有足够多的时间去了解。消费者通过店员了解产品。介绍产品是所有店员都会认真做的，但却不是所有店员都能做得好的。多数店员在介绍产品的时候从自己或者企业的角度去介绍，其实最好的介绍方式是站在消费者的角度去介绍。这种介绍分为两个方面：一种是视觉，另一种是味觉。视觉方面主要是先了解消费者的需求，他购买产品的目的是什么，自己用还是送人，自己用是想取得什么效果，送人又想达到什么目的，店员根据他的需求为他介绍真正适合他的产品。笔者在市场走访的过程中，很少会有店员真正的从消费者角度去用心介绍产品，更多的是以一种做生意的想法在介绍产品，介绍一些他们想推荐的产品，而不是消费者想要的。味觉的感受是店员在请消费者品茶的时候，不能用一种生硬平淡没有感情的语言去介绍，而要营造一种意境，充满感情地引导消费者细心体会。这样可以使消费者进入一种状态，味觉更敏锐，更容易体会产品的特点，也更容易购买产品。消费者能过店员了解服务。真正喜欢品茶的人讲究的是文化，是感觉。所以他们对服务很看重。天福茗茶为什么能发展得这么大，和他店员的服务态度分不开。这些店员对待每一个客户都很亲切，不管消费者买或者不买，都是笑容满面地服务消，这在十年以前，是极有特点的，所以它积累了一大批忠实的客户。但是自从天福茗茶上市以来，明显感觉店员的服务意识差了很多，销售的目的性更强、更功利了。在各大茶叶品牌服务都很到位的时候，天福茗茶的服务却降低了，随着服务态度的改变，天福茗茶的销售也会一点点下滑。五、点、线、面的关系这里说的点、线、面，是在做全国市场的时候企业需要考虑的几个战略要点。这几个要点之间的关系指导企业在做市场的时候应该如何运作。点，所谓的点，就是一个最小的销售单位。这个最小的销售单位根据企业的情况不同而有所不同，有些是一家专卖店或者店中店，有些是一个办事处，有些是一位经销商，但是不管是哪种情况，只要是最小的销售单位就是一个点。这个点承担了直接的销售工作，承担了市场一线信息的收集工作，承担了企业营销政策的执行工作，所以这个点很重要。线，所谓的线，是指连接两个最小销售单位之间的线。这个线是虚的而不是实的，它表示两个销售单位之间的关联两个销售单位对市场的覆盖范围是否合理、它们之间是否可以产生营销的协同，这些就是这条线的意义，如果这两个点在区域覆盖、营销协同方面都做得不错，那么这个线就可以看作是一条实线，对企业非常有意义的线。如果这两个点之间没有任何关系，就只是两个点，那它们之间的线就是一条对企业没有任何意义的虚线。面，所谓的面，就是用相邻三个销售单位之间的线所包围的这个区域。我们都知道，三角形是最为稳定的结构，市场也如此。企业借助这个三角区域可以有效地控制这个面里的区域市场。如果三个点包含的区域都能在点的覆盖范围内，那这个面是企业的势力范围了，如果这个面是企业无法完全覆盖的，那这个面对企业的市场来说同样有非常深远的意义，不在企业势力范围的区域也会逐渐被侵蚀。先有点，然后有线，最后有面。点、线、面说明的还是一个区域布局的问题，它和前面所谈到的蛙跳战术比较接近，但是蛙跳式是一直往前，而点、线、面的关系是布一个点，连一条线，占一个面，像拉网一样一步一步占领所有的区域市场。
（一）微×督导管控系统——常态化
（1）控服务——实战演练。通过常态化的实战演练，看人员对促销活动知识的掌握程度。（2）控终端——明访检查。通过随时的突击检查，约束人员的日常行为，使之养成习惯。（3）控价格——暗访下单。通过真实的订单，控制经销商的价格，从而控制公司的价格体系。
3.绘制人才地图的六步法
绘制人才地图包括以下6个步骤：（1）基于企业战略需求，罗列出目标企业处于不同的发展阶段，重点关注的业务领域不同，资源投入就不同，绘制人才地图的目的是聚焦企业战略领域，挖掘所需要的人才资源。HR可以通过多种维度列出目标，比如行业、企业、业务领域等。首先，HR可以在本行业或关联行业匹配目标，因为这些行业的企业与人才匹配度最高，企业也可以学习竞争对手的优秀实践经验，以此来提升自身的竞争力。当做好本行业的目标匹配后，HR还可以跨行业匹配目标，使我们有更大的视野和选择空间，企业的发展需要借鉴其他行业的视角、思维方式和经验。通过梳理同行业、相关行业相同业务领域进行的目标岗位设定，HR就可以绘制一个清晰的目标清单，这是企业获取关键人才的主要来源。以往很多企业的HR都是以大型企业为目标挖掘人才，但这种方法并不适用于所有企业。很多创业型企业花费大量时间与资源，高薪聘请优秀人才担任高中层管理者，这些人在创业型企业经过历练后已经比较接地气，适应了创业型企业的工作方式与氛围，所以，HR可以考虑放弃以大企业为目标，转而以创业型企业为目标，特别是那些“独角兽”及“准独角兽”型企业，也许会有意外惊喜。（2）了解公司背景，明确目标范围成功的企业展现出来的是组织能力突出，比如市场营销能力、销售推广能力、产品设计能力、研发能力、零售运营能力，等等。创新型企业关注的就是目标公司这些优秀领域的人才，获取这些人才可以弥补创新型企业组织能力不足的问题。了解目标企业的背景和信息是绘制人才地图极其重要的一步，做好这件事，可以为后面的工作打下坚实的基础。那么，如何收集目标企业的信息？笔者建议企业通过以下公开渠道收集目标企业的信息：①上市公司的季度报、半年报、年报，待上市公司的招股书；②国家信息系统工商总局的企业信息；③公司官网和招聘网站信息；④企业官网的分支机构信息；⑤猎聘、智联、前程无忧、领英等渠道关于企业的公开信息；⑥搜索引擎：百度、谷歌、微软Bing（必应）；⑦专业网站：天眼查、企查查；⑧其他：微信公众号、朋友圈、微博、脉脉等。（3）掌握组织架构，锁定目标人选只有清晰把握目标企业的组织架构和人员配置，才能精准定位，锁定目标人选。那么，如何掌握目标企业的组织架构？①查。通过企业官网、微信公众号、百度查找组织架构图。即使是非常粗略的公司层级的组织架构图，只要能被查到，就可能为你所用。组织架构图至少能让你有方向感，知道你要找的人可能在什么部门，哪些部门可能与这个部门关系密切。②问。你可以找人打听目标企业的组织架构，比如行业内的前辈、朋友，本公司的业务专家，从目标企业跳槽到本公司的人才，或者是应聘者。通过收集信息，加以整合，你就可以构建组织架构的轮廓，然后逐步细化。你问的人越多，你对组织架构的理解越深。在询问的过程中，你要侧重了解目标岗位所在团队的情况。③核。核是指核查。你要对信息进行再次确认，并注意在不同人之间交叉询问。当你觉得自己已经打听清楚目标企业的组织架构，一定要再找人问一问，核查自己所了解到的信息是否真实。不管是绘制人才地图，还是构建组织架构，你平时就要多积攒人脉资源，增强自己询问目标企业组织架构的意识，了解职能分工，加深自己对行业、职能、岗位的理解。只有自己的基本功扎实，才可能顺利完成任务。（4）了解目标企业的激励机制，为吸引人才做准备我们在正式开展人才寻访前需要做好充足的准备，才能做到“知己知彼，百战不殆”。目标企业的人才理念、人才激励机制、企业文化对于我们寻访人才有着重要影响，比如薪酬水平、薪酬结构（包含基本工资、绩效工资或月奖金、年度奖金、项目奖、长期激励政策等），福利情况，晋升机制，考核方式，以及其他非物质激励方式（比如荣誉激励）。了解目标企业的人才激励信息后，HR需要结合本企业的实际情况进行综合评估，审视自身企业的人才吸引举措是否具备竞争力，思考如何突出我方优势，获得较好的人才吸引效果。在某些情况下，可以向公司申请薪酬激励政策，或者是获得一定的权限，在最佳的时机与候选人达成合作意向，获得人才竞争的主动权。（5）通过立体化渠道收集人才信息HR需要通过立体化渠道建立自身的“人才情报网”，其主要用到以下几个方面的渠道：①从目标企业跳槽到本企业的员工。从目标企业跳槽到本企业的员工是HR收集目标企业及人才信息的一个渠道。一方面这类员工非常了解目标企业的情况，另一方面这类员工在本企业就职，有归属感，会乐于为本企业的发展贡献力量。HR在与这些员工沟通时最好采用循序渐进的方式，不要一下子提出过高的要求，如果HR直接说：“能否把您原来公司的通讯录给我们？”会让对方产生排斥心理。HR应该采用更加柔和的方式与其沟通，比如邀请其喝咖啡或吃午饭，在聊天的时候问及一些目标企业及人才的信息，先问一些浅层的信息（比如公司的组织架构与运作方式、产品和项目特点等），等对方打开心扉，再逐步深入，问一些关于具体人才的信息（比如哪些人在哪些岗位上，干得怎么样，能力如何等），然后选择合适的时机，请同事把这些人的联系方式给你，或者帮忙推荐，了解目标人选是否有意向跳槽到你所在的企业。②通过应聘者收集目标企业信息。应聘者也是HR收集目标企业及人才信息的有效渠道。我们在面试一个候选人的时候，可以问他原来所在的企业的组织架构，以及他所在职能部门的组织架构，比如“你的上级处在什么岗位？他有什么背景？做事有什么特点？”“你管理的团队有哪些岗位？哪些人处在这些岗位上？”“你的同级有哪些岗位？有哪些背景的人处在这些岗位上？”③借助本企业高管搭建人脉关系。企业高管掌握更多行业信息，他们的人脉更有价值。HR需要借助各种机会经常与高管沟通，了解其人脉关系，在适当的时机请高管出面为自己牵线搭桥，以便收集更多目标企业及人才信息。HR可以请高管参加一些协会、论坛的活动，与行业大拿沟通，让高管拓展信息收集渠道，加强与人脉的连接，这时候HR往往可以了解到更多其他企业的发展信息，并吸引到更多高端人才参与交流。④与业务部门人员共同参与客户沟通。HR可以与业务部门人员一起进行外部接待，或者是拜访客户，这样做有利于HR了解业务内容，从专业视角看待问题，收集一些目标企业在业务动态方面的信息，比如目标企业新增哪个事业部，推出了哪些新产品，最近经营情况如何，有哪些关键岗位的人员变动，等等。HR可以通过挖掘这些信息发现人才寻访的线索或人才猎挖的潜在机会。招聘工作越来越像销售工作，HR需要从一些看似无用的线索入手，找到其中蕴藏的机会，及时跟进，逐步把它转换成挖掘人才的机会。⑤参加行业沙龙、论坛，以便收集信息。HR在参加行业沙龙、论坛的时候，要善于从行业内其他企业参会人员那里获取信息。HR可以对其他企业的管理人员说：“我听说过你们公司，你们的研发人员业务能力很强，请问你们如何管理研发人员？”HR一定要有这种习惯性的收集行业情报的动作。⑥其他方式。HR也可以采取以下几种方式收集信息：（a)向第三方购买行业报告，从中获取信息；（b)关注从本公司离职，入职其他企业的员工，通过这些员工获取信息；（c)利用到其他企业参观学习的机会获取信息。HR可以借助一些外部平台，以公开方式获取被访企业的信息，比如HR可以参加咨询培训机构组织的“走进企业”参观学习活动；（d)聘请顾问。聘请一些专业人员当公司顾问，了解更多目标企业及人才的信息。（6）形成人才洞察报告最后形成人才洞察报告，这对于组织来说很有价值，同时，人才洞察报告也是组织的无形资产，是HR经过思考、判断、深度剖析取得的成果。
4.生产经理职责“三流化”
图3六大职责与三流关系图生产经理的日常工作职责是围绕“生产、品质、成本、交付、安全、士气”六个要素开展，如图3所示。生产作为生产经理首要的工作职责，它的一切来源可以说是一纸订单。为了满足订单上的交期，必须提高一次合格率、控制生产成本，在安全的生产环境下激发员工鼓足干劲开展一系列生产活动。在接收订单那一刻起，无论是对业务部信息的反馈，还是生产过程中对生产信息的确认，都是生产经理必须重视的内容。总的来说，整个制造供应链其实是物流、信息流和资金流的集成。整个生产过程其实就是一个物流过程，而在这个物流过程中，对于订单的扭转及生产信息的一系列反馈，又是一个信息流的过程。企业通过成本的核算和客户资金的回笼，才能让企业继续生存和运营下去，这些都是资金流的过程。针对生产经理的六大工作职责，我们可以把他的工作分为物流、信息流和资金流三大部分来展开分析，如图4所示。图4信息流、物流、资金流流转图（1）在信息流中，生产经理要关注的是：订单该如何接收与处理？在整个订单的接收与处理过程中，它所产生的生产计划应该是什么样的？生产计划该怎样传递与执行，以及提高订单的处理能力所沿用的信息系统。另外，如何得知生产计划的执行情况，以及采取什么措施能有效地进行生产过程控制。对外如何关注客户的需求及如何做好客户服务，都是生产经理在处理信息流的一些主要工作。如果一个信息流在工厂得不到准确的传递或消息失真，它所产生的“牛鞭效应”非常严重。比如销售预测需求信息沿供应链传递时失真、放大或缩小，会导致生产计划跟着失真、放大或缩小，进而使整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金也一起造成积压；采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据，或为担心供应商的产能不足而故意提高预测，还会导致供应商也生产过度、库存积压。所以，资金流的问题往往取决于信息流的解决方案。“拿信息换库存”也是拿信息换现金的道理一样，即通过鼓励供应链及时、准确地共享信息来减小“牛鞭效应”、减少库存、减少资金积压，从而盘活整个供应链。信息流来自信息的流程，而信息则来自于数据，生产经理要在企业所使用的信息系统中收集准确的数据，并从中提炼出合适的信息并加以利用分析，有效地利用信息流在工厂做出正确的判断与行动，促进供应链的发展。（2）在物流工作中，生产经理的主要职责是：如何让工厂的实物流更加顺畅？寻找什么样的信息系统能辅助工厂的物流流向效率更高、更准确？作为物料供应，以及物料转移的仓储，采用什么样的手段和措施能有效地提高整个运行效率？对于仓储的实物应该怎样做储存才能有利于周转？工厂的物料应该怎样做出入库管理？在实现实物交付的过程中，所用到的运输配送方式该如何做出选择，才能更快地满足客户的需求，提高订单完美交付率？总之，在物流工作中，讲的是如何让工厂的实物在它的“供应商”与“客户”中流转顺畅。在整个物流工作中，虽然讲究的是实物的流动，但在流动中如何保证效率与准确性，信息流也在其中起作用？因此，在实物流的实际操作过程中，信息流是不可缺少的一个辅助性的有效渠道。总的来说，三流中任何一个“流”都不是独立存在的，都是在实际操作中有相互作用关系的。（3）在资金流活动中，生产经理需要关注的内容：作为资金流，它是企业继续生存下去的资本，它在供应链里面应该如何流转并流通，是生产经理要关注的问题。首先，明确在供应链里面，资金流包含哪些内容，它的流通与运转方式是什么样的？对于资金流产生的主要方面——客户，日常应该如何加以控制与维护。其次，在进行供应链活动前，要有针对性地对生产制造做出预算，评估企业所制造的产品能否带来利润。在利润中如何才能准确地定位成本的产生与可下降、控制的空间，怎样才能进一步让工厂、企业盈利？只有资金流在不停地流动，整个工厂才能得以延续，实物流和信息流才能发挥它的作用。除上述几点外，作为新时代的生产经理，与“创新”二字也是密不可分的。虽然说生产是追求“稳定、均一、可靠”的产品，但是生产经理万不可原地踏步。尤其是“90后”乃至“00后”员工不断进入生产一线，许多传统的管理理念已经与新时代脱节。比如上一代人踏实肯干，注重工资收入，而“90后”更偏向于工作环境、舒适度、趣味度等方面，反而不太注重工资收入。因此，生产经理需不断思考新方法，促进不同年龄层的员工的融合，发挥他们最大的潜力，并及时扼杀“老一辈看不起新一辈，新一辈嫌弃老一辈”的苗头。归根结底，生产经理是一个“活儿”：不仅要将各种信息流、物流、资金流“活”起来，还要将手下员工的工作热情“活”起来，更要将自己的思维“活”起来。如此一来，整个生产活动就“活”起来了。
5.优惠政策红头文件
第八章 定目标 分指标
目标管理是指店长要确定门店的目标，找到门店发展的方向，不能盲目经营，是店长分阶段处理事情的一个导向工具。一般而言，店长应该将目标分解为日、周、月、季、年进行管理。在门店日常管理中，目标大致包括提高进店率、培养储备店长、提升销售水平等。目标制定之后，店长需要依据制定的目标进行自我控制。
从招商整体规划的实操性看管理素质
上述五大方面其实已经是双赢招商的真实功夫，具备了以上条件的产品应是风险系数比较低的投资项目。从招商本身的操作过程看，厂家对招商过程的推动与控制，也是判断的标准之一。不可想象，一个按照上述严谨作业流程设计出来的产品，其招商的组织与管理却是混乱无序的。这其中包括从项目询问到资料提供、接洽会谈、合作条件谈判、合同签订的一系列环节。另外，当然是执行这些流程的工作人员：销售人员、管理人员、服务人员，以及公司的领导、老板（总经理）等。招商难吗？也不难！现在逐渐趋淡的大型交易会，如糖酒会、药交会及各类专业展会，其原因并不是展会本身的作用在消失，而是一个历史发展阶段的现象，在经过这个发展阶段后展会的交易价值将迎来另一个春天。这个阶段是：由于大量非理性的创业型投资人的疯狂涌入，导致传统大型展会涌入大量鱼目混珠的短线圈钱厂家甚至带有欺诈性的伪厂家，造成在一段时间里，相当数量的投资人变成经常受“伤”的经销商，从而影响着展会的声誉。同时，真正有实力、有战略发展规划的厂家，则更多地采取主动出击的方法直接在目标市场寻找有实力、符合发展条件的经销商，优秀经销商足不出户也能获取新产品、新品牌合作的机会。这样，展会的交易功能就呈现下降之势，而变成一个发布会、游览会、交际会。为什么还能恢复展会的又一春呢？正是上述阶段的末路孕育着展会的新生机：经销商的理性会加剧投机型、圈钱型伪厂商招商的困难，就是说参加展会对于这些厂商的投资回报率在降低，这样会自然淘汰大量的伪厂商、伪新产品。另一方面，按照严谨流程操作、并真正具有市场前景的产品或品牌，会成为展会招商的最大获益者，这些品牌与企业的成功同样在激励那些练好内功的品牌到展会上引爆品牌的能量。这样的正向循环一形成，展会将再次成为沟通供需双方最快捷、最经济的平台。综上所述，用体系能力打造内功的品牌与企业，不仅可以实现成功的双赢招商，对于招商平台的打造也将起到积极的推动作用。广交会为什么越办越兴旺、参加广交会的大型企业与品牌越来越多？不正是理性、精明的外商及其背后的消费者在塑造着练好内功的中国厂家与品牌吗？同样，中国内贸大型交易会也会在日渐成熟的国内消费者及投资人的推动下，再现辉煌！招商的路一片光明！
内审员_______日期_______
生产相关过程内审检查表
主动降价——经销商的赢利底线在哪里
做促销方案容易，算账难；促销上量容易，赢利难。如果我们能用最简单的公式第一时间告诉经销商，这次促销活动必须卖多少就不会亏钱，与经销商沟通促销活动时会不会还那么难呢？ 业务C自从说服了经销商半价消化库存，并将库存产品顺利脱手后，很快赢得了这位老经销商的信任。赶上“五一”大假来临，领导让业务C去说服经销商，将公司最畅销的七款大灯做一些让利、提高销量以巩固市场。让经销商处理滞销品要折价，提升畅销品销量还是要折价。怎么做，经销商才会接受这个建议？这七款大灯去年同期7天的销量和毛利如下表（表2-1）。 表2-1七款灯去年同期7天的销量和毛利表  ABCDEFG销量（盏）2540123345278毛利（元）480300650320380700950原价（元）1098580128069062811801680 业务C判断，“五一”期间，这七款畅销大灯按8.5折促销，还是比较有吸引力的，只是活动的效果要和经销商有一个共识性的评估。有了这个底，业务C开门见山：“老板，‘五一’搞搞活动，多卖点货怎么样？”经销商见是业务C，也直来直往：“C经理开口，我肯定要给面子。只要不亏钱，怎么弄都行！”C接话道：“公司最畅销的七款大灯如果按8.5折促销的话，多卖50%，你认为有问题吗？”“这么便宜，当然不会有问题，但是我不就比平时还亏吗？”经销商笑道。业务C心里自然有底，拿出纸笔和计算器，又开始给经销商算起账来：“老板，降价促销的本质是通过牺牲利润来提高销量，想要不亏钱，降价部分损失的利润就需要通过多卖的销量赚取的利润来弥补，那么确定需要多卖多少才能不亏钱，就是我们做促销的基本底线。以A      产品为例，8.5折后，单品降价幅度为165元，25盏灯就损失了4125元。降价后单品毛利=原毛利—降价幅度＝315元。换句话说，在正常量之上，多卖一盏灯就能弥补315元，降价总损失与降价后的单品毛利的比值，就是我们希望达到的最低增量。这个最低增量与原销量的比值，就是我们说的主动调价促销可忍受的销量浮动值。” 业务C在本子上给经销商做起演算来：第一步，第二步，第三步，最低增量比率＝—降价幅度／降价后单品毛利 A产品最低增量比率＝—（—165元）／315元＝52.38% 当然，涨价和降价销量浮动率的道理一样，只是涨价需要评估的是销量下降最高点，降价是销量上涨的最低点，所以涨价用“＋”，降价用“—”。但是调价幅度前会用一个“—”号来反向调整销量的涨落趋势，以表示涨价会引起销量下滑，降价会带来销量上升。完整意义的表达就是下面这个简化后的公式： 主动调价赢利保平销量浮动率＝－调价幅度额／调价后的单品毛利 降价15%后，所有产品销量至少要提升的比例见下表（表2-2）。 表2-2降价后的产品信息表  ABCDEFG销量（盏）2540123345278毛利（元）480300650320380700950原价（元）1098580128069062811801680降价幅度1658719210494177252降价后单品毛利315213458216286523698提升比52%41%42%48%33%34%36% C业务员说：“老板，你看，如果按8.5折，除了产品A赢利保平销量浮动值超过预期外，其他的产品品类赢利都是只多不少。换句话说，你的7款产品销量只要按对应的提升比达成销售，如A产品实现销售25×(1+52%)≈38盏，也就是这7款产品合计实现267盏，销售额达到194164元，你赚的就不会比去年少。更何况，你那些产品倒扣毛利都在40%以上，顺加有些都超过100%了。行业竞争越来越激烈，你不能永远都保持这么高的毛利。”经销商连连点头称是。 备注：在上述例子中，经销商对单品管理有明确的利润和成本数据，但在实际操作中，很多经销商的数据管理做不了这么好。很多时候经销商做促销决策，只知道上期销售额、计划促销折扣比率、整体产品的平均利润率。在这种情况下，如何计算促销保平额呢？如果不需要精确计算的话，作为参考数据，我再介绍另外一个方法。还以上题的经销商为例，该经销商七款产品原来月均销售额是7136元，平均毛利率是53%，计划本月8.5折促销，销售额是多少才能和原来的赢利持平？ 原来的赢利额是7136元×53%≈3782元，因为8.5折促销，损失了大约7136元×15%≈1070元，所以促销后实现的销售利润应该是3782元＋1070元＝4852元，这样才能维持赢利平衡。也就是促销后的销售额与实际毛利率乘积必须等于4852元。由于折扣后，实际的平均毛利率从53%变化成（53%—15%）／85%≈44.7%，故促销后应该实现的保平销售额为4852元／44.7%≈10854元。 小贴士：在只知道销售额的促销保平点的计算中，由于采用的是平均毛利率，并不代表每类产品实际毛利，所以在计算结果上也只是大约数、估计值，并不代表真正的毛利结果。
有效管理全国销售队伍是塑造品牌的第一环节
对于一个全国性的品牌来说，有效管理全国销售队伍是塑造品牌的第一环节！大多数快速消费品的全国销售组织架构有4个管理层级：营销总监（或营销总经理）、大区总监（一般分2-9个大区）、省区经理、销售主任（城市经理）；而执行层面又有以下渠道业务员：业代（郊县、批发、商超、零店）、导购员/促销员。按照行政区划，中国大陆地级市509个，如果说，管理层级的人员数量可以控制在150人左右，而渠道业务员则至少需要500人，加上财务、司机、文员等销售支持人员每省3-4人至少需100人，一个真正的全国销售组织至少有750人。如果是采取厂方自营的销售模式，则人数更多。如何对这些人员进行管理并做到令行禁止、步调一致，是传统兵法思想无法解决的课题：军队采取的集中行动、集中生活的方式，而销售人员却分散于全国各地，除了会议时集合外，平时很难集中。因此，军队里的大多数“将兵”之道，是建立在特定背景下的“情境管理”方法，并不适合现代全国性销售组织，这是在销售管理中采取所谓“军事化管理”必然失败的根本原因。三株、巨人，当年大张旗鼓地推行所谓“三大战役”，结果却是一触之下、分崩离析。尤其值得注意的是，正是在这两个实行军事化制度、军事化管理的企业里，总部对分公司管理失控，分公司贪污、挪用公款几乎成为风气。更多的企业迷信“军训、洗脑、魔鬼训练”等人员培训手段，企图通过所谓的军事化培训体验强化员工的执行力；迷信《哈伯德全书》之类以就业为恩赐的说教，再用一本《没有任何借口》将领导无能的责任推卸给下属。偏执的管理思想必然造成员工口服心不服，怠工、消极工作乃至跳槽准备会令组织的生产力降低及人员流动率提高。销售队伍管理的“基本点”在哪里？销售执行力的“迸发点”在哪里？全国性强势品牌打造销售竞争力的“发源点”在哪里？企业总部的管理主要集中在业务管理层：营销总监要求具有洞察力与统筹力、大区经理注重市场规划力、省区经理强调销售策动力、销售主任重在谈判沟通力，能按上述标准组建的销售管理团队，是实现全国市场快速导入的条件。这样的一支销售管理团队是企业的“脊梁”，在大多数快速成功的企业背后，都活跃着这样的队伍。如段永平从小霸王带出的管理团队仅用一年时间就完成步步高的“蝶变”；史玉柱借助巨人的一帮“老臣”两年打造出脑白金、实现“咸鱼翻生”；牛根生从伊利带出的管理团队用三年创造了中国消费品发展史上的传奇品牌蒙牛。当今天的竞争战火已经弥漫在市场的每一个环节，从“天上”（TV、NP）到“地面”（渠道）以及“纵深领域”（供应），无论是领先品牌还是进攻品牌，都必须创造“销售竞争力”才可以生存与发展！千招万式，从市场里收回现金是根本！实现这一目的的动作叫：销售。营销可以创造“预备消费”或“半购买状态”，但将营销创造的消费预期转化为现金流，在任何销售模式下，都需要经过一个媒介：渠道——直接或间接与购买者进行价值交换的渠道。因此，渠道业务员是实现“三点”突破的唯一平台！是全国性品牌销售队伍管理的核心！只有打造一支过得硬的渠道销售队伍，才能使销售具有持续竞争力，执行力才能得到内在保障，创造由下而上、由根到枝的品牌驱动力，真正做到“品牌长青”。这些渠道业务员分散于全国各城市，担负着销售的最基层、最前端工作，他们是渠道的“清道夫”，是实现产品由商品形态转化到价值形态的中坚力量。管理这支队伍，即使如“直控终端”典范的可口可乐、百事可乐也只能做到分区域管理（瓶装厂分销模式）。对不能实现分区投资、自负盈亏的全国品牌来说，走可乐的授权模式必然导致三株、巨人一样的结局。家电业的乐华在从分公司直销转变到大经销商制的过程中迅速解体，TCL、海尔等家电企业的存货周转速度很低，大量资金沉淀在渠道里，而对于快速消费品这样的低值微利产品，对直营的经营风险及系统外风险必须保持高度的警惕！
4.3知人善任
知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是做好帅的根本任务之一。帅的职能归结为决策、用人、思想工作。领导与管理的区别在于领导侧重于人，管理侧重于事，为帅核心在领导，核心在恶人。“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。当领导的，若求全责备，对下属总是横挑鼻子竖挑眼，在巨大的压抑之下，就会人心离散。而只有用其所长，各得其所，大家才能心情舒畅，团队效率自然会不断提高。要慧眼识人　在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。要理性育人　企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去实现自己的追求。3要专注用人；更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。要宽厚待人：帅的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。5要真诚留人：激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
（三）作业指导书
第一步，确认所评价的工位是否具有作业指导书。其评价方法同“standard生产工艺参数检查”一样，需对其作业指导书确认是否适宜、有效、充分，但对作业指导书内容基本要求如下：（1）作业指导书是否包括到作业前准备要求。例如：穿洁净服、戴手套、指套等，作业环境如灯光要求等。（2）标准作业内容应包括作业顺序、作业节拍及半成品的放置。生产过程中每一个动作前后都成相互关系。实际中也发现较多的作业指导书每一个动作都没有相关性，没有作业节拍，每一个操作动作是必须有时间要求，然后我们要根据这些节拍来计数工位的标准工时。最后，要规定WIP半成品的摆放位置及数量。（3）作业员质量控制。每个工位的WI应要求作业员在作业过程中或作业结束时，需对产品的质量进行自我检查与判定，我们通常称之为自检。所以，作业指导书中应包括作业员的自检内容。（4）作业安全。现场作业很多任务位均有人机并行工作，有人机互操作的地方难免会产生一些安全隐患，那么纯手工作业有没有作业安全问题呢？如果你仔细观察现场，同样也存在安全问题。例如：很多手工作业会用到一些化学产品，有的会给作业员带来致命的安全事故。我们在一个生产现场审核过程中发现作业员不小心将502胶水挤进眼睛，按常人思维来看“这不可能”，但生产现场往往不可能的事就变成了可能。很多安全事故都是一些细节未做到位产生的，很多都是血淋淋的经验教训。其判定结论同上。第二步，作业是否按作业指导书执行，评价员应先看作业指导书确认无误，再细观作业员作业是否与作业指导书相符。如果中间出现偏差，此时应要求班组长提供该员工的培训记录，如果该员工具有培训及考核记录，说明作业员未按作业指导书进行作业或培训无效果。如果作业不影响最终的结果，评价员应评价为conditionalOK；如果结果会影响产品的特性，此时应判定NOK。第三步，生产作业强化检查。评价员应检查生产工位的班组长有无对其进行强化检查，有没有确认作业员作业步骤是否与作业指导书一致。班组长每天可以抽查一个工位强化检查作业员的作业是否满足作业指导书的要求并形成记录。其评价要求与上面保持一致。（四）质量控制第一步,检查标准。通过对标准作业的检查，评价员应对此工位的质量控制进行评价。同样，评价员先检查质量控制标准，例如：《产品检验规范》《控制计划》及工程样件等。检验标准应包括以下内容：（1）检验前准备，例如：灯光强度要求、检查仪器的点检及检验规范的悬挂等。（2）检验内容应包括所有产品特性，例如：产品功能尺寸检查、抽样比例及方法、用什么仪器去测量及样本量等。针对外观零件，外观检查应确认是否有对其进行分面检查，因为每个面的外观要求往往不同。我们通常将产品分为ABC面：A面为消费者的直观面，B面为消费者的侧视面，C面为消费者的直视的反面。我们对C面基本上可以忽略不计，但AB面要求明显不同。之所以将产品分面来控制：一是避免一概而论；二是防止误判，将合格品判定为不合格品而产生不必要的成本损失；三是缺陷问题的界定，我们看到很多的不好的案例，如A面不能有3个黑点。这里隐含很多问题点：一是黑点的大小没有界定；二是黑点之间的距离。这样的检验规范是不能被发行的。如果企业碰到要求苛刻的客户，很快就会被客户投诉。（3）检验的路径规化。我们正常检验作业都有一个习惯动作，但不能有一个面没有检查而流入到下一工序。所以，检验路径规化是必不可少的。按照常规，我们应把A面放在首位检查，因为A面为客户的直观面，如果放在最后检查很容易出现漏检现象。规划检验路径时，应把A面放在检验的首位，其次是B面，最后是C面。我们必须将每个面的检查内容以图文并茂的方式呈现出来，让检验员很快清楚此产品的检验要求。（4）检验节拍时间。我们应将每个检验动作量化，以时间进行标示。一来体现检验员的检验效率；二来体现检验员的能力高低。（5）客户投诉履历。我们往往忽略产品被投诉的履历，因为每次的投诉也反映了检验方式出现漏洞而导致不良外流至客户端。所以，有关此产品的内外部投诉均要以图文并茂的方式加入检验规范，不断更新检验规范。如果上述内容有欠缺，评价员可直接判定为NOK。第二步,检验标准的执行检查。现场抽查QC首件及巡检记录，对比检验规范是否满足要求。评价员应随机抽取首件来实际核对，可以通知对应QC员现场实际测量某一个特性，对比一下测试记录是否有很大变异。我们经常发现员工因为编造一个数据或者因测量方法错误而导致数据偏差。其判定方法同上。第三步,质量控制强化检验。QC组长每个班次应随机抽取某一个机台或某位QC员的质量检验记录进行核查，核查方式拿到QC员所保存的首件或巡检样品，对其进行测量并核对检验报告是否存在显着性差异。如果发现有明显差异，应及时通知责任QC要求重新测量；如果测量结果超出标准要求，应按《不合格品控制程序》执行。所有强化活动必须形成记录，评价员对其记录的有效性进行再次核对。如果发现偏差应记录不符合，详细内容写在Finding栏中。（五）不符合项的书写要求不符合项的书写要求符合要求，其表达方式：检查哪一份文件，结合文件要求检查现场发现了什么与标准不一致。注意不能缺少内容5W2H，即who、when、where、what、which、howandhowmany。例如：查组装作业员张某（工号210）在装配A零件时，用锤子将A零件敲入底座中，再次核对《装配作业指导书》编号××要求用手将A零件压入底座中。与标准不一致。不符合项写完后应填写责任人及完成日期。最后，通知责任单位主管并签名确认，承诺改进完成时间及状态。
  
    
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