对于一个全国性的品牌来说，有效管理全国销售队伍是塑造品牌的第一环节！

大多数快速消费品的全国销售组织架构有4个管理层级：营销总监（或营销总经理）、大区总监（一般分2-9个大区）、省区经理、销售主任（城市经理）；而执行层面又有以下渠道业务员：业代（郊县、批发、商超、零店）、导购员/促销员。

按照行政区划，中国大陆地级市509个，如果说，管理层级的人员数量可以控制在150人左右，而渠道业务员则至少需要500人，加上财务、司机、文员等销售支持人员每省3-4人至少需100人，一个真正的全国销售组织至少有750人。如果是采取厂方自营的销售模式，则人数更多。

如何对这些人员进行管理并做到令行禁止、步调一致，是传统兵法思想无法解决的课题：军队采取的集中行动、集中生活的方式，而销售人员却分散于全国各地，除了会议时集合外，平时很难集中。

因此，军队里的大多数“将兵”之道，是建立在特定背景下的“情境管理”方法，并不适合现代全国性销售组织，这是在销售管理中采取所谓“军事化管理”必然失败的根本原因。

三株、巨人，当年大张旗鼓地推行所谓“三大战役”，结果却是一触之下、分崩离析。尤其值得注意的是，正是在这两个实行军事化制度、军事化管理的企业里，总部对分公司管理失控，分公司贪污、挪用公款几乎成为风气。

更多的企业迷信“军训、洗脑、魔鬼训练”等人员培训手段，企图通过所谓的军事化培训体验强化员工的执行力；迷信《哈伯德全书》之类以就业为恩赐的说教，再用一本《没有任何借口》将领导无能的责任推卸给下属。

偏执的管理思想必然造成员工口服心不服，怠工、消极工作乃至跳槽准备会令组织的生产力降低及人员流动率提高。

销售队伍管理的“基本点”在哪里？销售执行力的“迸发点”在哪里？全国性强势品牌打造销售竞争力的“发源点”在哪里？

企业总部的管理主要集中在业务管理层：营销总监要求具有洞察力与统筹力、大区经理注重市场规划力、省区经理强调销售策动力、销售主任重在谈判沟通力，能按上述标准组建的销售管理团队，是实现全国市场快速导入的条件。

这样的一支销售管理团队是企业的“脊梁”，在大多数快速成功的企业背后，都活跃着这样的队伍。如段永平从小霸王带出的管理团队仅用一年时间就完成步步高的“蝶变”；史玉柱借助巨人的一帮“老臣”两年打造出脑白金、实现“咸鱼翻生”；牛根生从伊利带出的管理团队用三年创造了中国消费品发展史上的传奇品牌蒙牛。

当今天的竞争战火已经弥漫在市场的每一个环节，从“天上”（TV、NP）到“地面”（渠道）以及“纵深领域”（供应），无论是领先品牌还是进攻品牌，都必须创造“销售竞争力”才可以生存与发展！

千招万式，从市场里收回现金是根本！

实现这一目的的动作叫：销售。

营销可以创造“预备消费”或“半购买状态”，但将营销创造的消费预期转化为现金流，在任何销售模式下，都需要经过一个媒介：渠道——直接或间接与购买者进行价值交换的渠道。

因此，渠道业务员是实现“三点”突破的唯一平台！是全国性品牌销售队伍管理的核心！

只有打造一支过得硬的渠道销售队伍，才能使销售具有持续竞争力，执行力才能得到内在保障，创造由下而上、由根到枝的品牌驱动力，真正做到“品牌长青”。

这些渠道业务员分散于全国各城市，担负着销售的最基层、最前端工作，他们是渠道的“清道夫”，是实现产品由商品形态转化到价值形态的中坚力量。

管理这支队伍，即使如“直控终端”典范的可口可乐、百事可乐也只能做到分区域管理（瓶装厂分销模式）。对不能实现分区投资、自负盈亏的全国品牌来说，走可乐的授权模式必然导致三株、巨人一样的结局。

家电业的乐华在从分公司直销转变到大经销商制的过程中迅速解体，TCL、海尔等家电企业的存货周转速度很低，大量资金沉淀在渠道里，而对于快速消费品这样的低值微利产品，对直营的经营风险及系统外风险必须保持高度的警惕！